?? 4月本應(yīng)是春花燦爛的時(shí)日，一場(chǎng)陰雨后的北京卻有著一絲寒意。如果沒(méi)有干露露、陳穎芝的賣(mài)力演出，被人揶揄為“國(guó)際硅膠展”的2012年北京國(guó)際汽車(chē)展多少有些沉寂。的確，在消費(fèi)萎縮的情勢(shì)下，靚麗的車(chē)?；蚨嗷蛏倌芴嵴褚幌氯藗兊吐涞那榫w。在喧鬧的車(chē)展上，東風(fēng)日產(chǎn)和往常一樣，低調(diào)參展，高調(diào)賣(mài)車(chē)。和那些善于制造話(huà)題的汽車(chē)企業(yè)相比，東風(fēng)日產(chǎn)行事更務(wù)實(shí)，目標(biāo)更明確。當(dāng)然，這不是東風(fēng)日產(chǎn)不善于營(yíng)銷(xiāo)造勢(shì)，而是相比那些熱鬧喧嘩的營(yíng)銷(xiāo)表象，它更注重內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。這使得它在中國(guó)汽車(chē)行業(yè)有些另類(lèi)，但如果翻開(kāi)往年的成績(jī)單，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)“快速增長(zhǎng)之王”的另類(lèi)自有其道理。

　　在過(guò)去的9年里，憑借多款車(chē)型的良好表現(xiàn)，東風(fēng)日產(chǎn)的銷(xiāo)量呈幾何級(jí)攀升。不經(jīng)意間，這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的汽車(chē)企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)能與上海通用、上海大眾相抗衡的巨人。某種程度上，東風(fēng)日產(chǎn)的快速崛起與中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的井噴不無(wú)關(guān)系。但是得益于市場(chǎng)利好的，不僅僅是東風(fēng)日產(chǎn)，還有很多汽車(chē)企業(yè)。那么，東風(fēng)日產(chǎn)為什么能夠脫穎而出，戰(zhàn)勝一個(gè)又一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？為什么東風(fēng)日產(chǎn)推出的車(chē)型能夠受到市場(chǎng)歡迎？

　　深入探尋其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)不一樣的東風(fēng)日產(chǎn)：它積極，卻又務(wù)實(shí)；它深諳營(yíng)銷(xiāo)，卻更懂管理；它體量巨大，卻體態(tài)輕盈；它不像汽車(chē)企業(yè)，倒更像是一家快速消費(fèi)品企業(yè)。看似相互矛盾之處，卻隱藏著東風(fēng)日產(chǎn)隱秘而強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。2012年，東風(fēng)日產(chǎn)將沖擊百萬(wàn)輛銷(xiāo)量目標(biāo)。隨著花都第二工廠開(kāi)始投產(chǎn)，花都、襄陽(yáng)、鄭州三處生產(chǎn)基地的產(chǎn)能已達(dá)百萬(wàn)，這解除了困擾東風(fēng)日產(chǎn)多年的產(chǎn)能局限。東風(fēng)日產(chǎn)積蓄力量，攢足資本，它將如何保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭？

　　體系競(jìng)爭(zhēng)力

　　近年來(lái)，隨著規(guī)模和體量越來(lái)越大，東風(fēng)日產(chǎn)已發(fā)展成為一個(gè)擁有1.4萬(wàn)名員工的大企業(yè)。如何保持組織的靈活性和先進(jìn)性，如何使東風(fēng)日產(chǎn)成為一只能夠靈活舞蹈的大象，是東風(fēng)日產(chǎn)不斷思索的問(wèn)題。

　　要揭開(kāi)東風(fēng)日產(chǎn)快速增長(zhǎng)真相，不能不從它的體系競(jìng)爭(zhēng)力上找原因。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的今天，唯有快速反應(yīng)才能在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這往往伴隨著從架構(gòu)到流程的翻天覆地變化。透過(guò)降價(jià)、買(mǎi)贈(zèng)、廣告等營(yíng)銷(xiāo)表象，突顯出來(lái)的往往是支撐營(yíng)銷(xiāo)的體系競(jìng)爭(zhēng)力。

　　誰(shuí)離市場(chǎng)最近，誰(shuí)就有發(fā)言權(quán)，這是一個(gè)人人皆知的道理。在充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，誰(shuí)能在市場(chǎng)的“最后一公里”搶得先機(jī)，誰(shuí)就能贏得競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論是快速消費(fèi)品行業(yè)還是家電行業(yè)，都是如此。在汽車(chē)行業(yè)，許多人以為只要車(chē)型有競(jìng)爭(zhēng)力，自然就會(huì)有市場(chǎng)。但如今，在車(chē)型滿(mǎn)天飛的時(shí)代，渠道的地位越發(fā)凸顯。人們習(xí)慣將東風(fēng)日產(chǎn)的快速增長(zhǎng)歸結(jié)為車(chē)型有競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，忽視了其背后的渠道競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，渠道才是它的真正可怕之處。

　　當(dāng)初為了開(kāi)拓市場(chǎng)，東風(fēng)日產(chǎn)大力發(fā)展4S店?？墒沁_(dá)到一定規(guī)模后，任勇發(fā)現(xiàn)通過(guò)督導(dǎo)管理市場(chǎng)是一件費(fèi)力費(fèi)心的事。督導(dǎo)是聯(lián)系總部和經(jīng)銷(xiāo)商的樞紐，他們承擔(dān)著上情下達(dá)的職能，發(fā)揮非常關(guān)鍵的作用，但他們只有建議權(quán)，沒(méi)有拍板權(quán)。車(chē)型短缺時(shí)，督導(dǎo)能做的就是向總部一步一步申請(qǐng)，等車(chē)型批下來(lái)，熱賣(mài)期或許已經(jīng)過(guò)去了。由于總部各職能部門(mén)通過(guò)督導(dǎo)向經(jīng)銷(xiāo)商部署工作，這使得基層督導(dǎo)人員出差頻繁、疲于奔命，而經(jīng)銷(xiāo)商為了對(duì)接總部，不得不配置相關(guān)人員，致使人力成本增加。由于溝通過(guò)程太過(guò)漫長(zhǎng)、太過(guò)繁瑣，一部分經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始不受總部約束。

　　有鑒于此，2011年1月，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)總部職能部門(mén)進(jìn)行縮編，根據(jù)“保有客戶(hù)、意向客戶(hù)”精簡(jiǎn)五大部門(mén)職能。“過(guò)去是完全按部門(mén)劃分職能，其實(shí)是不合理的，因?yàn)榭蛻?hù)只希望與自己發(fā)生的所有業(yè)務(wù)都由一個(gè)統(tǒng)一的窗口或管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)?！睎|風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售總部副總部長(zhǎng)楊嵩說(shuō)。此舉受到經(jīng)銷(xiāo)商普遍歡迎，“因?yàn)榕c總部對(duì)接的環(huán)節(jié)少，也避免了各業(yè)務(wù)單元之間脫節(jié)，服務(wù)效率提高了許多”。

　　以此為起點(diǎn)，2012年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)啟動(dòng)新的“地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部制”。與過(guò)去的架構(gòu)相比，東、南、西、北四個(gè)地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部的管理權(quán)限更大。此前，大區(qū)總監(jiān)為科級(jí)，而在新的架構(gòu)中大區(qū)總監(jiān)調(diào)至部長(zhǎng)級(jí)別?！耙粋€(gè)部長(zhǎng)對(duì)資源的整合力度當(dāng)然更強(qiáng)，可以調(diào)配的資源自然更多，可以有足夠的彈藥來(lái)應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境。”東風(fēng)日產(chǎn)西區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人朱曉竹說(shuō)。

　　轉(zhuǎn)變組織體系是一項(xiàng)艱巨的工作，因?yàn)槊恳淮巫兓忌婕叭恕?quán)、責(zé)、利的重新分配。雖然這是一個(gè)傷筋動(dòng)骨的過(guò)程，但由于大區(qū)獲得了更大的市場(chǎng)權(quán)力和更多的管理補(bǔ)貼而積極性大增。此舉看起來(lái)是權(quán)力下放，事實(shí)上是一次市場(chǎng)再分工：大區(qū)和經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)做好市場(chǎng)工作，總部專(zhuān)注做好服務(wù)。變革之后的東風(fēng)日產(chǎn)更加靈活高效：以前它在各地市場(chǎng)派駐了大量的督導(dǎo)，管理起來(lái)不僅成本高昂而且效率不高，現(xiàn)在它將權(quán)力下放給各地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部，總部可以專(zhuān)注于車(chē)型研發(fā)和資源供給。

　　隨著一線(xiàn)城市汽車(chē)市場(chǎng)日趨飽和，三、四線(xiàn)市場(chǎng)日漸成為汽車(chē)廠商的角逐場(chǎng)。渠道下沉，已然成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。面對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的多樣性，該如何靈活、高效地對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng)？

　　在楊嵩看來(lái)，體系競(jìng)爭(zhēng)力是解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵。他認(rèn)為，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力不在于那些表象炫酷的營(yíng)銷(xiāo)手段，而在于營(yíng)銷(xiāo)體系是否有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。以變應(yīng)變，讓東風(fēng)日產(chǎn)隨時(shí)保持組織的靈活性，而“領(lǐng)先半步”的智慧讓它的每一次變革都不至于偏離方向。

　　在中國(guó)汽車(chē)行業(yè)，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)體系變革，將職能下沉到大區(qū)，東風(fēng)日產(chǎn)并不是第一家。2005年，上海大眾為了扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)份額下滑的局面，大刀闊斧調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)模式，將權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)。經(jīng)過(guò)近3年磨合，上海大眾重新奪回冠軍寶座。體系變革牽一發(fā)而動(dòng)全身，它極大地考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和智慧。東風(fēng)日產(chǎn)之所以成為行業(yè)標(biāo)桿，在于它將體系競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮到了極致。無(wú)論是售前還是售后，這個(gè)體系始終如影相隨，隨時(shí)隨地發(fā)揮作用和影響力。在過(guò)去的9年里，東風(fēng)日產(chǎn)之所以一直保持著令業(yè)界驚嘆的高增長(zhǎng)速度，歸根結(jié)底在于它始終保持著強(qiáng)勁的體系競(jìng)爭(zhēng)力。

　　任勇是一個(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人，正是危機(jī)感促使東風(fēng)日產(chǎn)形成了良好的反思文化?！耙粋€(gè)大公司必須在管理文化、培育創(chuàng)新、拒絕官僚主義、拒絕國(guó)企毛病等各個(gè)方面都做得很好。東風(fēng)日產(chǎn)在做事風(fēng)格方面，沒(méi)有官僚主義，沒(méi)有大企業(yè)病，沒(méi)有讓人窒息的層級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等。”任勇說(shuō)。

　　經(jīng)銷(xiāo)商的驅(qū)動(dòng)力

　　任何行業(yè)都離不開(kāi)三個(gè)非常重要的角色：生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商和終端用戶(hù)。一家生產(chǎn)企業(yè)要想打通全國(guó)的銷(xiāo)售渠道，經(jīng)銷(xiāo)商是不二的選擇。而在汽車(chē)行業(yè)，經(jīng)銷(xiāo)商的角色似乎更重要，他們充當(dāng)了汽車(chē)企業(yè)與終端用戶(hù)的紐帶與橋梁，如果點(diǎn)燃經(jīng)銷(xiāo)商的激情，其爆發(fā)力是驚人的。在東風(fēng)日產(chǎn)的體系里，經(jīng)銷(xiāo)商是驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵一環(huán)，他們不僅是東風(fēng)日產(chǎn)的銷(xiāo)售基地，而且是終端發(fā)動(dòng)機(jī)，是接觸消費(fèi)者的關(guān)鍵“一公里”。

　　楊嵩習(xí)慣用簡(jiǎn)單的思維看經(jīng)銷(xiāo)商。“如果僅僅將經(jīng)銷(xiāo)商視為一個(gè)倉(cāng)庫(kù)中轉(zhuǎn)站，廠家是不可能在市場(chǎng)上有所作為的?！彼趯殱嵐ぷ鞫嗄辏智宄?jīng)銷(xiāo)商想要什么。在他看來(lái)，無(wú)論是在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，還是汽車(chē)行業(yè)，具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與具有誘惑力的商務(wù)政策是激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的兩大武器。在汽車(chē)業(yè)，車(chē)型更新?lián)Q代非?？?，一般來(lái)說(shuō)新車(chē)型有著不錯(cuò)的激勵(lì)政策，但只有暢銷(xiāo)車(chē)型才能讓經(jīng)銷(xiāo)商獲得源源不斷的利潤(rùn)。為了幫助經(jīng)銷(xiāo)商打好每一場(chǎng)戰(zhàn)役，東風(fēng)日產(chǎn)源源不斷地為經(jīng)銷(xiāo)商提供有攻擊力的“炮彈”。每隔一段時(shí)間，東風(fēng)日產(chǎn)會(huì)對(duì)現(xiàn)有的暢銷(xiāo)車(chē)型進(jìn)行改進(jìn)，并制定有吸引力的商務(wù)政策。這樣，經(jīng)銷(xiāo)商就長(zhǎng)期處于興奮狀態(tài)。

　　為了點(diǎn)燃經(jīng)銷(xiāo)商的熱情，東風(fēng)日產(chǎn)從2009年下半年開(kāi)始實(shí)施“1+1”經(jīng)銷(xiāo)商獎(jiǎng)勵(lì)政策—全車(chē)型在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率第一、天籟在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率第一，每月有返利獎(jiǎng)勵(lì)。由于要求全車(chē)型市場(chǎng)占有率第一，經(jīng)銷(xiāo)商必須均衡考慮各個(gè)車(chē)型的銷(xiāo)售工作，避免顧此失彼。為了拿到返點(diǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商千方百計(jì)多賣(mài)車(chē)，哪些車(chē)型該用什么促銷(xiāo)政策，經(jīng)銷(xiāo)商自己會(huì)算。這樣一來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商在價(jià)格政策、促銷(xiāo)政策上有了更多的自主權(quán)和調(diào)整空間。

　　東風(fēng)日產(chǎn)鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商把握一切機(jī)會(huì)提升銷(xiāo)量，希望經(jīng)銷(xiāo)商盡可能參加各種車(chē)展。為此，東風(fēng)日產(chǎn)出臺(tái)了專(zhuān)門(mén)的激勵(lì)政策，比如在營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用上給予支持，最高可以補(bǔ)貼營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的50%?！霸谌珖?guó)大大小小的車(chē)展中，東風(fēng)日產(chǎn)永遠(yuǎn)是現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)量最大的汽車(chē)企業(yè)?！睏钺哉f(shuō)，“能促進(jìn)銷(xiāo)售活動(dòng)的地方，我們希望經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)都不能錯(cuò)過(guò)。”

　　授人以魚(yú)，不如授人以漁。楊嵩認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)給經(jīng)銷(xiāo)商的不僅是一個(gè)賺錢(qián)的舞臺(tái)，而是能促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商長(zhǎng)期發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念和工具，教經(jīng)銷(xiāo)商如何賣(mài)好車(chē)?！?008年新天籟上市的時(shí)候，我們編寫(xiě)了一本《天籟BIBLE》，上冊(cè)為天籟的定位和賣(mài)點(diǎn)，下冊(cè)為天籟的銷(xiāo)量攻略。我們?cè)诖嘶A(chǔ)上提煉出‘9+X’天籟營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作。”楊嵩說(shuō)，“后來(lái)，我們把其中的‘最佳案例’拿出來(lái)，推出一個(gè)電子版的‘天籟圖書(shū)館’?！迸c此同時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)總部每?jī)蓚€(gè)月向經(jīng)銷(xiāo)商下發(fā)一個(gè)涵蓋終端營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容的《區(qū)域/專(zhuān)營(yíng)店指引》。針對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，東風(fēng)日產(chǎn)希望通過(guò)雙月考核讓經(jīng)銷(xiāo)商擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)快一步的應(yīng)變能力。東風(fēng)日產(chǎn)如同一個(gè)技藝高超的武林宗師，不遺余力地將“營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作”示范給經(jīng)銷(xiāo)商。

　　2008年，一開(kāi)始天籟的月銷(xiāo)量只有3000輛，與雅閣、凱美瑞不在一個(gè)重量級(jí)。但是，在經(jīng)銷(xiāo)商艱苦卓絕的努力下，2009年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)“最難賣(mài)的車(chē)型”天籟大幅度超額完成任務(wù)—原定的目標(biāo)是7萬(wàn)輛，最終完成10.6萬(wàn)輛。在當(dāng)年的經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上，400多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商一人兩瓶酒，喝了個(gè)酩酊大醉?！敖?jīng)銷(xiāo)商的力量相當(dāng)強(qiáng)大，如果將他們發(fā)動(dòng)起來(lái)，他們爆發(fā)出來(lái)的能量是可怕的。”楊嵩說(shuō)。

　　汽車(chē)企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商是利益捆綁在一起的聯(lián)合體，企業(yè)的強(qiáng)大與經(jīng)銷(xiāo)商的成長(zhǎng)密不可分。如果沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商支持，企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展；只有企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì)更愿意竭盡全力做好銷(xiāo)售。楊嵩不擔(dān)心經(jīng)銷(xiāo)商改弦易轍，投入其他汽車(chē)企業(yè)的懷抱，原因很簡(jiǎn)單：“為什么經(jīng)銷(xiāo)商愿意和東風(fēng)日產(chǎn)共同發(fā)展，一個(gè)很重要的原因在于我們始終將經(jīng)銷(xiāo)商的利益放在第一位。”只要東風(fēng)日產(chǎn)保持高速增長(zhǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商就不會(huì)放棄東風(fēng)日產(chǎn)，因?yàn)橹灰S東風(fēng)日產(chǎn)的腳步，就能夠持續(xù)獲得發(fā)展的能量。

　　啟辰：新增長(zhǎng)極

　　“車(chē)型為王”被汽車(chē)業(yè)內(nèi)人士視為東風(fēng)日產(chǎn)快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵原因之一，無(wú)論是天籟、軒逸、騏達(dá)還是逍客，都在細(xì)分市場(chǎng)上充當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。為何這些車(chē)型款款暢銷(xiāo)？一個(gè)關(guān)鍵的原因在于東風(fēng)日產(chǎn)精準(zhǔn)把握住技術(shù)與市場(chǎng)的平衡。這些車(chē)型在引進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，無(wú)一不根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的需求做出本土化的改造。以新天籟為例，在洞悉目標(biāo)用戶(hù)“安靜”、“舒適”的需求之后，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)新天籟進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，如今這款車(chē)已成為中高級(jí)車(chē)的新標(biāo)桿。

　　在東風(fēng)日產(chǎn)的車(chē)型戰(zhàn)略中，啟辰品牌有著舉足輕重的地位，被認(rèn)為是東風(fēng)日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)百萬(wàn)輛銷(xiāo)量目標(biāo)的關(guān)鍵性變量?！翱v觀國(guó)內(nèi)上海大眾、上海通用和一汽大眾3家年銷(xiāo)量超過(guò)100萬(wàn)輛的乘用車(chē)企業(yè)，沒(méi)有一家是靠單個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)的?！睏钺哉J(rèn)為，盡管去年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)單靠NISSAN品牌銷(xiāo)量就超過(guò)了80萬(wàn)輛，但只靠它要實(shí)現(xiàn)百萬(wàn)輛銷(xiāo)量仍然困難。

　　國(guó)際上的普遍情況是，開(kāi)發(fā)一款全新的車(chē)型要投入10億至20億美元。為了讓啟辰更具競(jìng)爭(zhēng)力，東風(fēng)日產(chǎn)計(jì)劃在3年里投入100億元，“超過(guò)東風(fēng)日產(chǎn)年?duì)I業(yè)額的10%”。如果對(duì)照2010年奇瑞的24億元研發(fā)投入，就會(huì)發(fā)現(xiàn)東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)啟辰的投入異常大方。任勇承認(rèn)，啟辰不使用日產(chǎn)的技術(shù)是不可能的，但不會(huì)沿用日產(chǎn)過(guò)時(shí)的車(chē)型?！皢⒊綄?huì)打造成與日產(chǎn)品牌互補(bǔ)的具有國(guó)際水平的汽車(chē)品牌?！边@是日產(chǎn)汽車(chē)總裁卡洛斯·戈恩對(duì)啟辰的承諾，他的承諾讓“把啟辰的品質(zhì)做到天花板”的宣言有了根基。

　　充裕的研發(fā)資金和日產(chǎn)汽車(chē)的承諾，讓啟辰一出生就流淌著“技術(shù)日產(chǎn)”的血液?；趯?duì)技術(shù)的自信，東風(fēng)日產(chǎn)為啟辰定下2012年年內(nèi)以?xún)煽钴?chē)型達(dá)到月銷(xiāo)量過(guò)萬(wàn)的目標(biāo)。

　　為何啟辰瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的經(jīng)濟(jì)型車(chē)市場(chǎng)？有業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，作為全新品牌，啟辰在品牌認(rèn)知度上有一定的局限性，決定了啟辰首款車(chē)型D50的價(jià)格不可能定得太高，更何況陽(yáng)光、騏達(dá)、軒逸搶占了8~15萬(wàn)元區(qū)間的細(xì)分市場(chǎng)，8萬(wàn)元以下的車(chē)型一直是東風(fēng)日產(chǎn)的一塊短板。東風(fēng)日產(chǎn)推出啟辰D50，顯然是為了補(bǔ)上這塊短板。盡管在6~8萬(wàn)元價(jià)格區(qū)間，云集著諸多實(shí)力車(chē)型，其中不乏一些有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，但對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)來(lái)說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)未必沒(méi)有生存空間。雖然是全新品牌，但無(wú)論是價(jià)格還是營(yíng)銷(xiāo)，啟辰D50無(wú)疑有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。更關(guān)鍵的是，在東風(fēng)集團(tuán)內(nèi)部，啟辰是其品牌部署的重中之重，用東風(fēng)集團(tuán)總經(jīng)理朱福壽的話(huà)說(shuō)：“這是基于戰(zhàn)略性的考慮，而不是一個(gè)策略性的安排?！睆倪@個(gè)角度看，東風(fēng)日產(chǎn)不允許自己有閃失，正是基于市場(chǎng)的長(zhǎng)期觀察和審視才有了啟辰的誕生。啟辰D50之后，還會(huì)有新的車(chē)型豐富啟辰品牌的產(chǎn)品線(xiàn)。

　　國(guó)際上一款車(chē)型通常有5~8年生命周期，少數(shù)車(chē)型會(huì)在市場(chǎng)上暢銷(xiāo)，而更多的車(chē)型會(huì)在數(shù)月之后被淘汰。隨著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越明顯，功能、價(jià)格的加減游戲已很難激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)熱情，在日趨理性的消費(fèi)者眼里，技術(shù)和品牌是引導(dǎo)他們做出決定的關(guān)鍵要素。在中國(guó)，要做一個(gè)成功的造車(chē)者，光有研發(fā)能力還不夠，還得有異常敏銳的市場(chǎng)意識(shí)和強(qiáng)大的品牌塑造能力。對(duì)啟辰而言，未來(lái)最大的挑戰(zhàn)正在于此。雖然它早就啟動(dòng)了龐大的品牌推廣計(jì)劃，但品牌塑造并非一天煉成的，它需要時(shí)間檢驗(yàn)。對(duì)于全新的品牌啟辰，東風(fēng)日產(chǎn)傾注了大量的心血，也做好了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟渴穑奈磥?lái)到底如何，市場(chǎng)會(huì)給出答案。

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