愛(ài)華網(wǎng)???? 人們通常將管理當(dāng)成“完成任務(wù)”的藝術(shù)來(lái)討論。這種管理思路強(qiáng)調(diào)的是保證行動(dòng)深入開(kāi)展的過(guò)程和方法。設(shè)定管理原則的目的是為了讓團(tuán)隊(duì)成員采取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。但是，所有的相關(guān)討論中，都不太關(guān)注采取行動(dòng)之前的抉擇問(wèn)題，也就是在實(shí)際執(zhí)行之前決定要做什么事情。本書(shū)主要是圍繞導(dǎo)致行動(dòng)的抉擇過(guò)程這個(gè)研究課題展開(kāi)的。在本章，我們先提出這個(gè)研究課題，并概述其余各章將深入探討的主題。 雖然任何實(shí)踐活動(dòng)都包含“決策”和“執(zhí)行”，但是“管理理論應(yīng)該兩者兼顧”的觀點(diǎn)卻沒(méi)有得到大家的普遍認(rèn)可。1這種忽視，可能源于決策行為僅限于明確制定總方針的觀念。但是事實(shí)剛好相反，組織的總目標(biāo)確定后，決策過(guò)程并沒(méi)有結(jié)束?！皼Q策”工作同“執(zhí)行”工作一樣滲透到整個(gè)管理型組織中，事實(shí)上這兩者緊密相連，缺一不可。因此一般管理理論既要包括保證決策正確制定的組織原則，又要包括保證決策有效執(zhí)行的組織原則。決策制定和決策執(zhí)行 顯然，執(zhí)行組織目標(biāo)的實(shí)際任務(wù)總是落在最低管理層級(jí)的人身上。制造實(shí)體汽車的不是工程師或經(jīng)理，而是裝配工人；滅火的不是消防隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)，而是那一隊(duì)手持高壓水龍頭的消防員。 同樣，高于最低管理層級(jí)（也稱為操作層級(jí)）的人員也并非多余，他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中也發(fā)揮重要作用。說(shuō)到具體的因果關(guān)系，縱然開(kāi)槍打仗的是士兵而非軍官，但是軍官對(duì)戰(zhàn)斗結(jié)果的影響可能比任何單個(gè)士兵都大。 那么，組織的管理和監(jiān)督人員如何影響該組織的運(yùn)作呢？一個(gè)管理型組織中的非操作人員通過(guò)影響最低管理層級(jí)的操作人員的決策，來(lái)參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。軍官通過(guò)指揮士兵的行動(dòng)來(lái)影響戰(zhàn)斗的結(jié)果。他通過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)上的兵力部署和具體任務(wù)的指派，來(lái)決定士兵所處的方位和目標(biāo)。在小型組織中，所有監(jiān)督人員都可能對(duì)操作人員產(chǎn)生直接的影響，但是無(wú)論大小，任何組織都在高層監(jiān)督人員和操作人員之間插入了幾層中間監(jiān)督人員，他們受到上層的影響，并且對(duì)這些影響進(jìn)行傳輸、詳細(xì)描述和修改，再下達(dá)給操作人員。 如果以上正確描述了管理過(guò)程，那么建設(shè)有效的管理型組織就是一個(gè)社會(huì)心理學(xué)范疇的問(wèn)題。其任務(wù)就是組織起各個(gè)操作人員，并在操作人員之上添加監(jiān)督人員，他們能夠影響整個(gè)操作團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)，使之產(chǎn)生一種協(xié)調(diào)一致的有效行動(dòng)模式。這里使用“影響”而不是“指導(dǎo)”，是因?yàn)橹笇?dǎo)，也就是管理權(quán)威的使用，只是管理人員影響操作人員決策的幾種方式中的一種；所以管理型組織的建設(shè)不僅僅包括職能安排和職權(quán)分配。 在組織的研究中，操作人員必須是關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)成功與否是通過(guò)操作人員在組織中的表現(xiàn)來(lái)判斷的。分析組織和組織內(nèi)部其他因素如何影響這類職員的決策和行為，是我們洞察組織結(jié)構(gòu)和組織職能的最佳途徑。選擇與行為 所有行為都是從行動(dòng)者及其可以施加影響和權(quán)威的人可能采取的所有行動(dòng)方案中，有意無(wú)意地選擇特定行動(dòng)的過(guò)程。這里的“選擇”沒(méi)有任何有意識(shí)或特意挑選的意思，只是指出一個(gè)事實(shí)，如果個(gè)人采取某種特定的行動(dòng)方案，必定要放棄其他的行動(dòng)方案。在很多情況下，選擇過(guò)程只是一種既定的反射行為，比方說(shuō)，打字員用某個(gè)手指敲擊特定鍵，只是因?yàn)樵诖蛴∽帜负吞囟ㄦI之間已經(jīng)建立了一種反射關(guān)系。所以這種動(dòng)作至少?gòu)哪撤N意義上來(lái)說(shuō)是理性的，也就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，但是不包括任何有意識(shí)或刻意的成分。 在其他一些情形下，選擇本身就是稱為“規(guī)劃”或“設(shè)計(jì)”的一系列復(fù)雜行為的產(chǎn)物。比方說(shuō)，一個(gè)工程師可能在廣泛分析的基礎(chǔ)上斷定，某座橋應(yīng)該采用懸臂式設(shè)計(jì)。他的設(shè)計(jì)方案通過(guò)對(duì)該橋結(jié)構(gòu)的詳細(xì)計(jì)劃得以進(jìn)一步實(shí)施，最終導(dǎo)致該橋梁建造者的一整套行為。 本書(shū)將舉出各類選擇過(guò)程的多個(gè)例子。所有例子都具備以下的共同特征：任何時(shí)刻都存在大量可能的備選行動(dòng)方案，特定個(gè)人都會(huì)采取其中某一種行動(dòng)；通過(guò)某種過(guò)程逐漸縮小備選方案的范圍，最終剩下一個(gè)實(shí)際采納的方案。在本書(shū)中，“選擇”和“決策”可以相互替換使用，都表示上述的過(guò)程。由于這兩個(gè)詞一般有自覺(jué)的、刻意的和理性選擇的含義，所以我們強(qiáng)調(diào)指出，任何選擇過(guò)程無(wú)論自覺(jué)、刻意和理性的成分達(dá)到何種程度，這里都用這兩個(gè)詞表示。決策中的價(jià)值和事實(shí)因素 大量行為，尤其是個(gè)人在管理型組織內(nèi)部的行為，都是有目的的，也就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的意思。這種目的性會(huì)導(dǎo)致行為模式的整合。沒(méi)有目的性的管理將毫無(wú)意義，因?yàn)槿绻f(shuō)管理是設(shè)法讓團(tuán)隊(duì)成員“完成任務(wù)”的方法，那目的就是決定應(yīng)該完成什么任務(wù)的主要準(zhǔn)則。 支配具體行動(dòng)的小決策，是實(shí)際應(yīng)用更大范圍涉及目的和方法的決策的必然結(jié)果。比方說(shuō)，行人收縮他的腿部肌肉是為了邁出一步，他邁出一步是為了繼續(xù)向目的地—信箱進(jìn)發(fā)，他靠近郵箱是為了寄信，而寄信是為了向他人傳遞某些信息，等等。每項(xiàng)決策都包括選擇目標(biāo)和與目標(biāo)相關(guān)行為，而此目標(biāo)可能又是實(shí)現(xiàn)另一個(gè)更遠(yuǎn)目標(biāo)的中間目標(biāo)。如此進(jìn)行下去，直到達(dá)成相對(duì)的最終目標(biāo)為止。2只要是導(dǎo)向最終目標(biāo)選擇的決策，就稱為“價(jià)值判斷”；只要是包含最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決策，就稱為“事實(shí)判斷”。3 令人遺憾的是，管理者面臨的問(wèn)題，并沒(méi)有按價(jià)值、事實(shí)兩類要素區(qū)分妥當(dāng)。一方面，政府組織和政府行為的目標(biāo)或最終目標(biāo)通常使用非常一般化和模糊的“公正”“一般福利”或“自由”等詞語(yǔ)來(lái)描述；另一方面，指定的目標(biāo)可能只是實(shí)現(xiàn)更遠(yuǎn)目標(biāo)的中間目標(biāo)。比方說(shuō)，在一定行動(dòng)范圍里，人的行為一般是以“經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)”為導(dǎo)向產(chǎn)生的，但是，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)利益本身通常不是最終目的，而是實(shí)現(xiàn)最終目的比如安全、舒適和名望的一種手段。 最后，在某些情況下，價(jià)值要素和事實(shí)要素還可以組合在同一目標(biāo)中。比方說(shuō)，拘捕罪犯一般是公安部門(mén)的一項(xiàng)目標(biāo)。在一定程度上可以把這個(gè)目標(biāo)本身設(shè)想成一個(gè)最終目標(biāo)，也就是說(shuō)，公安部門(mén)的目的是逮捕并懲罰違法者。但是從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，逮捕罪犯又是保護(hù)公民、改造罪犯和告誡潛在罪犯的一種手段。
決策層級(jí)系統(tǒng) 目的性的概念包含了決策層級(jí)的意思：每個(gè)較低層級(jí)的任務(wù)，都是實(shí)現(xiàn)上一層級(jí)各個(gè)標(biāo)的的途徑。只要受到總目標(biāo)的指導(dǎo)，行為就有目的性；只要選擇的行動(dòng)方案有助于達(dá)到既定標(biāo)的，行為就是有理性的。4 不應(yīng)因此就推斷，在任何真實(shí)行為上，這種金字塔式的目標(biāo)都被完美組織或協(xié)調(diào)了。例如，一個(gè)政府機(jī)構(gòu)可能要同時(shí)考慮多種不同目標(biāo)：城市的娛樂(lè)管理部門(mén)，一方面會(huì)謀求改善兒童健康狀況，讓他們更好地利用休閑時(shí)間，從而防止青少年犯罪；另一方面，也為該地區(qū)的成年人謀求同樣的福利。即便有時(shí)決策過(guò)程中并沒(méi)有有意或刻意地將這些目標(biāo)結(jié)合成一個(gè)整體，我們也應(yīng)當(dāng)注意到，它們?cè)趯?shí)踐活動(dòng)中一般仍會(huì)結(jié)合在一起。比方說(shuō)，娛樂(lè)部門(mén)的管理者在決策制定過(guò)程中，由于種種原因，沒(méi)有權(quán)衡不同、甚至相互沖突的目標(biāo)的相對(duì)重要性；但是，他制定的真實(shí)決策及政策方針，實(shí)際上體現(xiàn)了這些目標(biāo)的特定權(quán)重。比方說(shuō)，如果某個(gè)項(xiàng)目以男性青少年的體育活動(dòng)為側(cè)重點(diǎn)，那么，這個(gè)目標(biāo)在實(shí)踐中確實(shí)會(huì)受到重視，但是策劃該項(xiàng)目的管理者卻不一定會(huì)意識(shí)。所以，雖然管理者可以拒絕刻意去構(gòu)成綜合目標(biāo)體系，或?qū)Υ藷o(wú)能為力，但他無(wú)法避免真實(shí)決策的實(shí)際效果，也就是事實(shí)上實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的綜合。決策中的相對(duì)要素 從某種重要意義上來(lái)說(shuō)，一切決策都是折中的問(wèn)題。最終選擇的方案，只不過(guò)是在當(dāng)時(shí)的情況下可以選擇的最佳行動(dòng)方案而已，不可能盡善盡美地實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)。具體的決策環(huán)境必然會(huì)限制備選方案的內(nèi)容和數(shù)量，從而設(shè)定了實(shí)現(xiàn)目的的最大可能程度。 由于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在這種折中的相對(duì)因素，因此當(dāng)行為同時(shí)要實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)時(shí)，尋找一個(gè)共同衡量尺度是必要的。例如，如果經(jīng)驗(yàn)表明，像發(fā)展工程管理局這樣的機(jī)構(gòu)可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)發(fā)放救濟(jì)物品和興建公共工程這兩個(gè)沒(méi)有相互沖突的目標(biāo)，那么，該機(jī)構(gòu)就能夠力爭(zhēng)同時(shí)達(dá)到這兩個(gè)目標(biāo)。另一方面，如果經(jīng)驗(yàn)表明該組織的兩個(gè)目標(biāo)之間相互沖突，那么就必須選擇其中一個(gè)作為目標(biāo)，同時(shí)放棄另一個(gè)。在權(quán)衡這兩大目標(biāo)的重要性并努力尋找共同衡量尺度的過(guò)程中，不要將這兩個(gè)目標(biāo)本身當(dāng)成最終目的，而是要把它們當(dāng)成手段來(lái)實(shí)現(xiàn)某個(gè)遠(yuǎn)大的目的。5決策過(guò)程的一個(gè)例證 為了幫助讀者更清楚地理解任何實(shí)際管理問(wèn)題中存在的價(jià)值判斷與事實(shí)判斷之間的密切關(guān)系，現(xiàn)研究一個(gè)市政建設(shè)方面的例子。 在新街道的修建和維護(hù)問(wèn)題上，包含哪些價(jià)值因素和事實(shí)因素呢？這個(gè)問(wèn)題的決策，必須先確定：①街道設(shè)計(jì)方案；②街道設(shè)計(jì)方案與地區(qū)總規(guī)劃的合理關(guān)系；③項(xiàng)目融資手段；④項(xiàng)目是采用工程承包方式，還是由官方組織完成，⑤這項(xiàng)工程與可能的后續(xù)修繕工程（如這條街道的公用管道設(shè)施修建工程）的關(guān)系；⑥自然環(huán)境等許多其他問(wèn)題。我們必須找到這些問(wèn)題的答案，每一個(gè)問(wèn)題都混雜著價(jià)值要素和事實(shí)要素。通過(guò)區(qū)分工程實(shí)施的目的和工程施工的程序，我們可以對(duì)這兩類要素實(shí)施部分的分離。 一方面，做出這些問(wèn)題的決策，必須依據(jù)修建街道的目的和受其影響的社會(huì)價(jià)值，包括：①交通運(yùn)輸?shù)乃俣群捅憷潭?；②交通安全；③新街道布局?duì)地產(chǎn)價(jià)值的影響；④筑路費(fèi)用；⑤納稅人的費(fèi)用分?jǐn)偂?p> 另一方面，就實(shí)現(xiàn)上述價(jià)值的具體措施所產(chǎn)生的效果而言，決策的制定工作，又必須依據(jù)科學(xué)和實(shí)用知識(shí)，包括：①各種鋪設(shè)材料的相對(duì)平整度、持久性能和價(jià)格；②從費(fèi)用和交通便利的角度看，備選路線的相對(duì)優(yōu)缺點(diǎn)；③不同融資手段的總成本和費(fèi)用分?jǐn)偳闆r。 因此，最終決策將取決于不同目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重，和備選方案實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的程度。 舉出這個(gè)簡(jiǎn)短的例子，是為了說(shuō)明決策過(guò)程的某些基本特征。本書(shū)稍后還要進(jìn)一步詳細(xì)討論這些特征。管理過(guò)程中的決策制定 管理行為是團(tuán)隊(duì)行為。個(gè)人策劃并單獨(dú)完成任務(wù)的簡(jiǎn)單情形，大家都很熟悉。不過(guò)一旦任務(wù)變成需要幾個(gè)人才能完成的復(fù)雜工作，那種簡(jiǎn)單情形就不可能成立了，此時(shí)就有必要開(kāi)發(fā)出應(yīng)用組織力量完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的過(guò)程。促成上述應(yīng)用過(guò)程順利進(jìn)行的技巧就是管理過(guò)程。 應(yīng)當(dāng)注意，管理過(guò)程就是決策過(guò)程：它們先分離出組織成員決策制定過(guò)程中的某些要素，再建立規(guī)范的組織程序，來(lái)選擇和確定這些要素，并將要素的信息傳遞給組織內(nèi)相關(guān)的成員。例如，如果團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是建造一艘船，首先要畫(huà)出該船的設(shè)計(jì)圖，一經(jīng)組織采用，該設(shè)計(jì)圖就會(huì)限制和指導(dǎo)實(shí)際造船者的行為。 由此可見(jiàn)，組織剝奪了個(gè)人的一部分決策自主權(quán)，而代之以組織的決策制定過(guò)程。組織代替?zhèn)€人制定的決策，通常包括：①確定組織成員的職能，即職責(zé)的一般范圍和性質(zhì)；②職權(quán)分配，也就是確定組織中哪些人掌握制定決策的權(quán)力；③對(duì)組織成員的自主選擇設(shè)置協(xié)調(diào)其他成員活動(dòng)的必要限制。 管理型組織以專業(yè)化為特征。所謂專業(yè)化，就是委派組織的特定部分承擔(dān)特定的任務(wù)。我們?cè)谏厦嬉呀?jīng)指出，專業(yè)化可以采取“縱向”分工的形式。也就是說(shuō)，我們可以建立一種具有一定正規(guī)性的權(quán)力金字塔（層級(jí)），再將決策的職能分解，各層級(jí)的組織成員各司其決策職能。 組織的分析研究工作大多側(cè)重于“橫向”專業(yè)化分工，以此作為有組織性的基本特征。例如，盧瑟·古利克在《組織理論札記》一文中寫(xiě)道：“業(yè)務(wù)分工是組織的基礎(chǔ)，實(shí)際上也是組織存在的理由?！?在本書(shū)中，我們主要討論“縱向”專業(yè)化，即操作人員和監(jiān)督人員之間決策職責(zé)的劃分。我們要仔細(xì)探尋，操作人員被剝奪一部分決策自主權(quán)，并受到管理人員控制和影響的原因。 組織的縱向?qū)I(yè)化，看來(lái)至少有三個(gè)原因。第一，在存在橫向?qū)I(yè)化的條件下，縱向?qū)I(yè)化對(duì)于協(xié)調(diào)操作人員的行動(dòng)至關(guān)重要。第二，橫向?qū)I(yè)化使操作人員能在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中培養(yǎng)更多的專業(yè)操作技能，縱向?qū)I(yè)化同樣也能保證在決策制定過(guò)程中，培養(yǎng)出更多的專業(yè)決策技術(shù)。第三，縱向?qū)I(yè)化讓業(yè)務(wù)人員對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)：對(duì)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，是向董事會(huì)負(fù)責(zé)；對(duì)公共機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，是向立法機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)。協(xié)調(diào) 團(tuán)隊(duì)行為不僅要求采取正確的決策，而且要求所有團(tuán)隊(duì)成員都采取一致的決策。假設(shè)有10個(gè)人想合作造一艘船，如果他們各執(zhí)己見(jiàn)，又不溝通各自的工作計(jì)劃，制造出來(lái)的船恐怕不能航行。反過(guò)來(lái)，即使他們采取的設(shè)計(jì)方案很平庸，但如果大家全都遵照這同一個(gè)方案行事，成功的概率可能更高一些。 通過(guò)行使職權(quán)或施加其他形式的影響，我們可以將決策職能集中化，制訂一個(gè)總作業(yè)計(jì)劃，來(lái)協(xié)調(diào)控制所有組織成員的行動(dòng)。這種協(xié)調(diào)，既可以是程序性協(xié)調(diào)（程序協(xié)調(diào)），也可以是業(yè)務(wù)性協(xié)調(diào)（業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)）。程序協(xié)調(diào)指的是組織本身的具體規(guī)定，也就是對(duì)組織成員行為和關(guān)系的概括性描述。程序協(xié)調(diào)構(gòu)造出了權(quán)威關(guān)系的鏈條（權(quán)威鏈），描述了每個(gè)組織成員的行動(dòng)范圍。而業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)則指定了組織成員的工作內(nèi)容。例如，對(duì)汽車廠來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)圖是程序協(xié)調(diào)的一個(gè)方面，而正在制造的汽車引擎裝置的藍(lán)圖是業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的一個(gè)方面。專門(mén)技術(shù) 為了發(fā)揮專業(yè)操作技能的優(yōu)勢(shì)，我們必須將組織的業(yè)務(wù)工作細(xì)分，由具備某種特定技術(shù)的人參與執(zhí)行需要該種技術(shù)的所有過(guò)程。與此類似，要發(fā)揮決策專長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，我們就必須對(duì)決策職責(zé)進(jìn)行分配，安排具備某種特定技能的人制定需要該種技能的所有決策。 決策的細(xì)分，比操作的細(xì)分更復(fù)雜；因?yàn)?，雖然讓一位工人的敏銳眼力與另一位工人的穩(wěn)當(dāng)手法結(jié)合起來(lái)，以保證某項(xiàng)具體操作達(dá)到更高的精確度通常是不可能的，但是為了改善某項(xiàng)具體決策的質(zhì)量，而把律師的知識(shí)與工程師的知識(shí)結(jié)合起來(lái)，卻往往是可能的。職責(zé) 以權(quán)威的政治性和法律性為主題的作家一直強(qiáng)調(diào)，組織的主要功能就是強(qiáng)制組織成員共同遵守組織或組織權(quán)威人士制定的規(guī)章制度。下級(jí)人員的權(quán)力，受到高層管理人士制定的政策限制。堅(jiān)守職責(zé)是關(guān)鍵，同時(shí)縱向?qū)I(yè)化的目的，是要保證對(duì)管理者施行立法控制，留給管理人員足夠的行政自由裁量權(quán)，處理那些立法機(jī)關(guān)的外行人士無(wú)法勝任的技術(shù)問(wèn)題。組織影響模式 組織上層制定的決策，若不向下層傳達(dá)，就無(wú)法影響操作人員的行為。要對(duì)這一過(guò)程進(jìn)行考察，就必須研究影響操作人員行為的方式。這些影響大致可以分為兩類：①培養(yǎng)操作人員自身的態(tài)度、習(xí)慣和精神狀態(tài)，引導(dǎo)他制定出對(duì)組織有利的決定；②強(qiáng)迫操作人員接受他人制定的決策。第一類影響方式，是對(duì)員工諄諄教誨，樹(shù)立員工的組織忠誠(chéng)度，引導(dǎo)員工關(guān)注效率，一般地說(shuō)，就是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。第二類影響，主要是通過(guò)行使權(quán)力、提供咨詢和信息服務(wù)的方式來(lái)施加。這種分類法可能遺漏了某些影響方式，也可能出現(xiàn)功能重疊之處，但是這里只不過(guò)是進(jìn)行介紹而已，稍后會(huì)深入討論。 現(xiàn)在的討論比上一段的討論有所擴(kuò)展，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在討論的組織影響對(duì)象，不僅包括操作人員，同時(shí)還包括組織中的所有的決策者。權(quán)威 管理學(xué)者已經(jīng)對(duì)權(quán)威的概念進(jìn)行了詳細(xì)透徹的分析。本書(shū)將采用本質(zhì)上與巴納德提出的定義7相同的權(quán)威定義。下屬只要允許上級(jí)監(jiān)督人員通過(guò)制定決策，指導(dǎo)自己的行為，而不獨(dú)立審查該項(xiàng)決策的優(yōu)劣，就可以說(shuō)他接受權(quán)威的控制。上級(jí)監(jiān)督人員在行使權(quán)威時(shí)，并不奢求下屬會(huì)心悅誠(chéng)服，而只想得到下屬的默許。當(dāng)然，權(quán)威在實(shí)際行使過(guò)程中，往往會(huì)自由混用各種建議和說(shuō)服手段。雖然權(quán)威的重要職能之一，就是在出現(xiàn)意見(jiàn)分歧時(shí)，能保證決策的制定和順利的執(zhí)行，但是對(duì)權(quán)威專斷性的強(qiáng)調(diào)可能還是過(guò)分了。無(wú)論在什么情況下，如果上級(jí)人員過(guò)分行使職權(quán)，超越了下屬所謂的“接受范圍”8，就會(huì)導(dǎo)致下屬不服。接受范圍的大小，取決于讓權(quán)威生效的保障手段或約束力?！氨Ｕ鲜侄巍被颉凹s束”在這里必須從廣義上去理解。因?yàn)橄窆餐瑯?biāo)的、習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)等積極和中性的刺激因素，在保證權(quán)威的接受方面，至少和物質(zhì)或經(jīng)濟(jì)懲罰的威脅同等重要。 因此，按照我們這里的定義，在組織當(dāng)中，權(quán)威行使的方向既可以“向下”，也可以“向上”和“橫向”。例如，一個(gè)經(jīng)理如果讓秘書(shū)決定如何擺放文件柜，而且沒(méi)有重新審查其決定的優(yōu)劣就接受了他的建議，那么就說(shuō)，這個(gè)經(jīng)理接受了該秘書(shū)的權(quán)威。但是組織結(jié)構(gòu)圖所表示的“權(quán)威鏈”的確有特別的重要性。當(dāng)人們無(wú)法就某特定決策達(dá)成共識(shí)時(shí)，為了結(jié)束爭(zhēng)論通常求助于這類正式的權(quán)威關(guān)系。由于這種上訴式的權(quán)威行使方式，一般要具備保障手段才能生效，所以組織中的正式權(quán)威結(jié)構(gòu)，通常與人事任命、懲罰、免職等有關(guān)。在組織日常工作中，正式權(quán)威鏈往往還有非正式權(quán)威關(guān)系作為補(bǔ)充。正式的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在很大程度上是為解決爭(zhēng)端而準(zhǔn)備的。組織忠誠(chéng) 有組織團(tuán)隊(duì)的成員往往有認(rèn)同該團(tuán)隊(duì)的傾向，這也是人類行為的普遍特征。在決策制定過(guò)程中，組織成員在組織忠誠(chéng)的引導(dǎo)下，從其行動(dòng)給組織帶來(lái)的后果的角度，評(píng)價(jià)各種備選行動(dòng)方案。如果一個(gè)人贊成某一行動(dòng)方案是因?yàn)椤皩?duì)美國(guó)有利”，那么他就是認(rèn)同了美國(guó)人；如果他贊成某行動(dòng)方案因?yàn)槟堋按龠M(jìn)伯克利的商業(yè)”，那么他就是認(rèn)同了伯克利人。而民族忠誠(chéng)和階級(jí)忠誠(chéng)在現(xiàn)代社會(huì)的結(jié)構(gòu)中具有根本重要性。 我們特別感興趣的管理研究主題是，對(duì)管理型組織或其某分部的忠誠(chéng)。在軍隊(duì)管理中，這種認(rèn)同的傳統(tǒng)標(biāo)志就是部隊(duì)的戰(zhàn)旗；而在市政管理中，忠誠(chéng)常見(jiàn)的證據(jù)就是人們大聲疾呼：“我們單位急需資金！” 這種認(rèn)同的現(xiàn)象，或稱為組織忠誠(chéng)的現(xiàn)象，執(zhí)行著一項(xiàng)非常重要的管理職能。如果管理者每次面臨決策時(shí)都必須根據(jù)人類所有價(jià)值去評(píng)價(jià)決策，那么管理就不可能存在理性。如果他只需要按照有限的組織宗旨來(lái)考慮決策，他的任務(wù)才處于人力所及的范圍。所以，消防員可以全力關(guān)注火災(zāi)問(wèn)題，衛(wèi)生官員可以一心關(guān)注疾病問(wèn)題，他們無(wú)須考慮其專業(yè)工作范疇以外的不相關(guān)問(wèn)題。 此外，若管理者要對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)，這種全力關(guān)注有限價(jià)值要素的做法，幾乎是必不可少的。當(dāng)上級(jí)正式指定組織目標(biāo)時(shí)，也就給定了管理者制定決策的主要價(jià)值前提，只需實(shí)現(xiàn)這些指定目標(biāo)。如果讓消防部門(mén)主管考慮人類的所有價(jià)值—他可能認(rèn)為公園比消防卡車更重要，從而將消防部門(mén)改成娛樂(lè)部門(mén)，那么組織將一片混亂，職責(zé)也不復(fù)存在。 但是，對(duì)組織的忠誠(chéng)也給我們的管理工作帶來(lái)了一些困難，不容小覷。認(rèn)同引起的主要不良后果，是在該組織成員認(rèn)同的有限價(jià)值與其他單位價(jià)值之間必須做出權(quán)衡的情況下，它會(huì)妨礙受習(xí)慣束縛的組織成員做出正確的決策。這也是造成大型管理型組織特有的部門(mén)之間競(jìng)爭(zhēng)和沖突的主要原因。由于組織成員不把自己與整個(gè)組織視為一體，而是認(rèn)同組織的某個(gè)部門(mén)，所以當(dāng)自己的部門(mén)和整個(gè)組織發(fā)生利益沖突時(shí)，他會(huì)認(rèn)為前者比后者更重要。這個(gè)問(wèn)題在“家政服務(wù)”機(jī)構(gòu)里表現(xiàn)得非常明顯。往往在迫使該種機(jī)構(gòu)按標(biāo)準(zhǔn)程序行事時(shí)，該種機(jī)構(gòu)的輔助性和便利性主旨就被拋在腦后了。 組織忠誠(chéng)還導(dǎo)致了另一個(gè)困難，就是幾乎所有部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)都無(wú)法勝任本部門(mén)與其他部門(mén)之間資金需求的平衡工作。所以，我們有必要建立一個(gè)不受“認(rèn)同”這一心理偏見(jiàn)影響的預(yù)算中心機(jī)構(gòu)。在管理層級(jí)中所處的等級(jí)越高，管理者要考慮的社會(huì)價(jià)值范圍就越廣，評(píng)價(jià)上的偏見(jiàn)就對(duì)他越有害，管理者擺脫狹隘認(rèn)同觀念的束縛也就越重要。效率準(zhǔn)則 我們都已經(jīng)知道，行使權(quán)威和培養(yǎng)組織忠誠(chéng)，是組織對(duì)個(gè)人價(jià)值影響的兩種主要方式。那么作為個(gè)人決策基礎(chǔ)的事實(shí)情況又如何呢？在很大程度上，這取決于任何理性行為都暗含的一個(gè)原則：效率準(zhǔn)則。從廣義上說(shuō)，有效率無(wú)非是指采用最短的路徑、最廉價(jià)的手段達(dá)到預(yù)期標(biāo)的。效率準(zhǔn)則不關(guān)心要達(dá)到什么標(biāo)的，它對(duì)于價(jià)值問(wèn)題完全持中立態(tài)度。任何管理機(jī)構(gòu)成員的決策都會(huì)受到一個(gè)重大的組織影響，就是要遵守“有效率！”的訓(xùn)誡；至于判斷決策是否“有效率”，則是審查過(guò)程的一項(xiàng)重要職能。9建議和信息 我們以上討論的都是正式的組織影響，其實(shí)組織成員還受到許多非正式的組織影響。我們也許可以很現(xiàn)實(shí)地將這些非正式影響看成內(nèi)部公共關(guān)系的一種形式。因?yàn)?，除非組織內(nèi)部存在足夠的溝通渠道傳輸頗有說(shuō)服力的信息，否則誰(shuí)都無(wú)法擔(dān)保，在組織此處發(fā)布的建議一定會(huì)在彼處發(fā)揮作用。在總部管理機(jī)構(gòu)中普遍存在著一種誤解，就是認(rèn)為內(nèi)部咨詢功能無(wú)非是準(zhǔn)備言簡(jiǎn)意賅的解釋性公告，并保證準(zhǔn)備好適當(dāng)份數(shù)，發(fā)送給適當(dāng)?shù)摹皞鬟f者”。讓總管理機(jī)構(gòu)叫苦不迭的是，這些公告在發(fā)布之后，常常尚未對(duì)操作人員的實(shí)際工作產(chǎn)生影響便夭折了，其死亡率比任何災(zāi)難造成的死亡率都高。 信息和建議在組織中的流向不只是自上而下的，還是全方位的流動(dòng)。與決策有關(guān)的許多事實(shí)依據(jù)有稍縱即逝的特點(diǎn)，只有在決策時(shí)刻才能完全確定，而且往往只有操作人員才能確定。例如，在軍事沖突中，掌握敵軍兵力的部署至關(guān)重要；這種情報(bào)稍縱即逝，而且往往最先由下級(jí)人員掌握。軍事組織已經(jīng)發(fā)展了一套十分精細(xì)的程序，用來(lái)向無(wú)法親自獵取有關(guān)情報(bào)的決策者，傳遞與決策有關(guān)的一切事實(shí)信息。培訓(xùn) 與我們討論的其他影響方式不同，培訓(xùn)這種組織影響方式，如組織忠誠(chéng)和效率準(zhǔn)則一樣，是“自內(nèi)而外”地影響組織成員的決策。也就是說(shuō)，培訓(xùn)會(huì)讓組織成員依靠自己的能力做出滿意的決策，而不需要無(wú)休止地行使權(quán)威或提出建議。從這個(gè)意義上說(shuō)，在對(duì)下級(jí)決策進(jìn)行控制的手段中，用培訓(xùn)來(lái)替代行使權(quán)威和提出建議是可行的。 培訓(xùn)可以是在職培訓(xùn)，也可以是職前培訓(xùn)。當(dāng)擁有一定學(xué)歷的人被委以某種職務(wù)時(shí)，該組織依賴的是職前培訓(xùn)，它是保證他們制定正確的工作決策的主要依據(jù)。培訓(xùn)和員工權(quán)限范圍之間的相互關(guān)系，是設(shè)計(jì)管理型組織的過(guò)程中必須考慮的一項(xiàng)重要因素。通過(guò)對(duì)下級(jí)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們?cè)跍p少監(jiān)督的情況下依然能好好地工作，這往往能最低限度地減少某些評(píng)審過(guò)程，甚至完全免除。同樣，在起草特定職位申請(qǐng)人必備的資格時(shí)，也應(yīng)該考慮通過(guò)招收半熟練的員工，為他們進(jìn)行特定工種培訓(xùn)的方式，來(lái)降低人事費(fèi)用的可能性。 只要相同要素在大量決策中反復(fù)出現(xiàn)，培訓(xùn)就適用于決策過(guò)程。培訓(xùn)有如下功能：可以向受訓(xùn)者提供處理決策所需的事實(shí)要素；可以向受訓(xùn)者提供思維的參考框架；可以向受訓(xùn)者傳授“公認(rèn)的”解決問(wèn)題的方法；可以向受訓(xùn)者灌輸制定決策所依據(jù)的價(jià)值觀。組織的均衡 接下來(lái)我們可能要問(wèn)，個(gè)人接受這些組織影響的原因何在？他為什么要根據(jù)組織對(duì)他的要求來(lái)調(diào)整自己的行為？為了理解個(gè)人行為如何成為組織行為系統(tǒng)的一部分，我們有必要研究一下，組織中單個(gè)成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織活動(dòng)目標(biāo)之間的關(guān)系。 暫且以企業(yè)組織為例，參與者可以區(qū)分為三類：企業(yè)家、員工和顧客。10企業(yè)家的獨(dú)特特征是，他們的決策最終控制著員工的行動(dòng)。員工的獨(dú)特特征是，他們向組織貢獻(xiàn)其（無(wú)差異的）時(shí)間和精力，以換取工資報(bào)酬。顧客的獨(dú)特特征是，用金錢(qián)換取組織的產(chǎn)品（當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)世界中的任何人都可以同一個(gè)組織發(fā)生多種關(guān)系，例如，某紅十字會(huì)的志愿者，實(shí)際上具有員工和顧客的雙重身份）。 每一類參與者參與組織活動(dòng)時(shí)都有其個(gè)人動(dòng)機(jī)。若對(duì)這些動(dòng)機(jī)進(jìn)行簡(jiǎn)化，并采用經(jīng)濟(jì)理論的觀點(diǎn)，我們可以說(shuō)，企業(yè)家追求利潤(rùn)（收入超出費(fèi)用的盈余部分），員工追求薪水，顧客尋求（以某種價(jià)格）用金錢(qián)換取中意的產(chǎn)品。企業(yè)家通過(guò)與員工簽訂勞動(dòng)合同，獲得支配員工時(shí)間的權(quán)利；通過(guò)與顧客簽訂銷售合同，獲得用于支付工資的資金。如果這兩種合同對(duì)組織足夠有利，企業(yè)家便獲得利潤(rùn)，更重要的是該組織便得以繼續(xù)生存。但是如果簽訂的合同對(duì)組織不利，企業(yè)家就無(wú)法吸引其他參加者繼續(xù)與他合作，甚至他個(gè)人也失去了繼續(xù)在該組織開(kāi)展工作的動(dòng)機(jī)?？傊?，除非誘因與利益在某一活動(dòng)水平上能實(shí)現(xiàn)均衡，否則組織將無(wú)法繼續(xù)生存。當(dāng)然，在任何一個(gè)真實(shí)的組織中，除了上述的純經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)以外，企業(yè)家的行為還取決于其他許多動(dòng)機(jī)，如威望、信譽(yù)、忠誠(chéng)等。 在上述組織中，除了參與者的個(gè)人目標(biāo)外，還存在一個(gè)或多個(gè)組織目標(biāo)。比方說(shuō)，制鞋廠的目標(biāo)就是制鞋。這是誰(shuí)的目標(biāo)？企業(yè)家的、顧客的還是員工的？一旦否認(rèn)這個(gè)目標(biāo)屬于其中任何一個(gè)個(gè)體，就會(huì)出現(xiàn)“群體心理”，即脫離個(gè)體構(gòu)件的有機(jī)實(shí)體。其實(shí)，真正的解釋簡(jiǎn)單得多：組織目標(biāo)是所有參與者的間接個(gè)人目標(biāo)。它是組織參與者聯(lián)合行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)各自不同的個(gè)人動(dòng)機(jī)所采取的手段。經(jīng)營(yíng)鞋廠的企業(yè)家，正是靠著雇用工人制鞋并售出才獲得利潤(rùn)；員工正是通過(guò)接受企業(yè)家的指揮去制鞋才得到薪水；而消費(fèi)者正是靠購(gòu)買(mǎi)成品鞋，才從組織獲得了滿足感。由于企業(yè)家追求利潤(rùn)，而且他能在員工的接受范圍內(nèi)控制員工的行為，所以他理應(yīng)以“盡可能高效率地制鞋”為準(zhǔn)則來(lái)指導(dǎo)員工的行為。因此，只要他能控制組織行為，就可以將效率準(zhǔn)則定為組織行為的目標(biāo)。 我們應(yīng)該注意到，顧客的諸目標(biāo)同組織的諸目標(biāo)有著相當(dāng)緊密和直接的關(guān)系；而企業(yè)家的目標(biāo)又同組織的生存緊密相關(guān)；但員工的目標(biāo)同這兩者（組織的目標(biāo)和組織的生存）并沒(méi)有什么直接關(guān)系，只是由于他們存在一定的接受范圍，才被安排到組織計(jì)劃中去。即使我們承認(rèn)不存在純粹的“企業(yè)家”“顧客”和“員工”，即使為符合各種志愿組織、宗教團(tuán)體和政府機(jī)構(gòu)的要求需要對(duì)上述計(jì)劃進(jìn)行修改，我們依然通過(guò)這三類角色的存在來(lái)識(shí)別管理型組織行為的特點(diǎn)。本書(shū)的安排 本章提出了本書(shū)的探討框架，介紹了后面各章的內(nèi)容梗概。下面我們依次簡(jiǎn)要介紹后面各章的論題，來(lái)結(jié)束本章的內(nèi)容。 第2章從某種意義上來(lái)說(shuō)也是引言。寫(xiě)作本書(shū)的部分原因在于，本人對(duì)現(xiàn)有管理理論文獻(xiàn)中所謂的“管理原則”深感不滿。在第2章中，我對(duì)這些原則進(jìn)行了批評(píng)分析，指出了它們的不當(dāng)之處，并指出讓這些管理原則沿著本書(shū)提出的線索發(fā)展的必要性。 在第3章里，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，分析了管理決策中的價(jià)值問(wèn)題和事實(shí)問(wèn)題所起的作用。第4章緊接著描述了貫穿全書(shū)的概念工具，用來(lái)刻畫(huà)和分析包括管理型組織行為在內(nèi)的社會(huì)行為系統(tǒng)。 第5章考察個(gè)人在組織中的心理問(wèn)題，以及組織影響成員行為的方式。第6章根據(jù)前面提出的線索，把組織看成由維持某種均衡的個(gè)體組成的系統(tǒng)。第7章詳細(xì)地分析組織中權(quán)威和縱向?qū)I(yè)化的作用，以及使縱向?qū)I(yè)化生效的組織過(guò)程。第8章研究傳送組織影響力的溝通過(guò)程。第9章詳細(xì)論述效率概念。第10章仔細(xì)考察組織忠誠(chéng)或認(rèn)同的概念。 第11章以管理型組織結(jié)構(gòu)的綜述，以及對(duì)于管理理論研究所面臨問(wèn)題的討論，來(lái)結(jié)束本書(shū)。
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