愛華網(wǎng)???? 世界管理學(xué)之父彼得·德魯克曾引用這樣一句話：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學(xué)家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類”。他在自己的著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中認(rèn)為，企業(yè)家就是這樣的人，創(chuàng)新是他們的使命，他們重新配置資源，使其更具效率，不斷滿足客戶日益增長的價(jià)值需求。 華耐家居集團(tuán)（以下簡稱“華耐”）總裁賈鋒就是這樣一個(gè)典型的角色?，F(xiàn)年40 歲的他在過去20 年的企業(yè)生涯中，不斷創(chuàng)新進(jìn)取，將革新之劍指向自身，現(xiàn)在已然成為中國家居建材流通行業(yè)的冠軍，并開始以顛覆性的商業(yè)模式進(jìn)行家居行業(yè)的渠道變革。 從只有中專學(xué)歷到目前擁北大商學(xué)院EMBA 的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，他一路走來，始終沒有停止思考企業(yè)家的角色。20 年前，他從河北張家口一個(gè)小縣城的農(nóng)家院開始賣瓷磚起步，20 年里不斷探索革新，到現(xiàn)在華耐旗下已擁有兩大機(jī)構(gòu)——華耐立家建材連鎖和華美立家投資控股有限公司（簡稱“華美立家”）。前者是中國建材流通領(lǐng)域最大的流通品牌，經(jīng)營著國內(nèi)一線的知名瓷磚、衛(wèi)浴品牌，在北京、上海、天津等12 個(gè)省市60 多個(gè)地區(qū)開設(shè)分公司，并發(fā)展到800 多家連鎖店；后者專注于發(fā)展家居建材流通平臺(tái)的建設(shè)，通過產(chǎn)業(yè)基金與眾多廠家結(jié)成合作聯(lián)盟，在各地建設(shè)為廠家提供展示、辦公、管理、服務(wù)、物流、電商等旗艦終端平臺(tái)，致力于降低家居流通渠道成本，從而引領(lǐng)未來家居行業(yè)的渠道變革。 很早就從家鄉(xiāng)走出來闖蕩生計(jì)的賈鋒講述，依舊洶涌澎湃的事業(yè)心不僅來自于“窮則思變、改變?nèi)松边@種樸實(shí)的內(nèi)動(dòng)力，也來自于二十多年前那一代年輕人內(nèi)心深處的“革命豪情”。這份信念至今不但未得消減，反而更加濃郁了。
在骨子里，賈鋒總覺得簡單地經(jīng)商賺錢，把一個(gè)公司、一個(gè)家庭治理富裕，是一件太小的事情。他常說，一個(gè)企業(yè)家真正存在于這個(gè)社會(huì)的價(jià)值，是要?jiǎng)?chuàng)造良好的平臺(tái)，讓更多的人在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)抱負(fù)和理想，讓每個(gè)員工都能夠活得有尊嚴(yán)，并協(xié)調(diào)好人與人之間的物質(zhì)關(guān)系、精神關(guān)系。 2008 年底，在面臨著席卷全球的金融危機(jī)時(shí)刻，如何振奮員工士氣、勇敢面對(duì)市場挑戰(zhàn)顯得尤為重要。在這種形勢下，他帶領(lǐng)華耐員工開始了內(nèi)部“折騰”，提出全員“向紅軍學(xué)習(xí)”，并親自帶領(lǐng)中高層管理者先后到延安、西柏坡等革命老區(qū)進(jìn)行學(xué)習(xí)，倡導(dǎo)艱苦奮斗，鼓勵(lì)全員要向紅軍長征一樣勇闖雄關(guān)。在當(dāng)時(shí)形勢下，提出“三不政策”—企業(yè)不裁員、員工不降薪、股東三年不分紅。事實(shí)也驗(yàn)證了他在文化建設(shè)方面的成效。2009 年，在全行業(yè)增長放緩的情況下，華耐逆勢取得強(qiáng)勁增長，此后，“向紅軍學(xué)習(xí)”一學(xué)就是四年。 2012 年，他結(jié)合新生代員工的管理變化，提出新時(shí)代的企業(yè)精神——攀登精神，號(hào)召員工要不斷勇攀高峰。當(dāng)年，在北京舉行的華耐精英特訓(xùn)營上，503 名華耐人集體攀登北京第一峰——海拔2303 米的靈山。這座山的高度不高，但當(dāng)天遭遇了北京有史以來最冷的極寒天氣，主峰溫度低至零下35℃，503 名華耐人沒有一個(gè)人中途放棄，全部登頂成功。 2013 年是華耐創(chuàng)辦20 周年的日子。在華耐20周年慶典上，賈鋒又做了一次大膽的舉動(dòng)，將自己的2000 萬股份無償贈(zèng)送給在公司工作了三年以上的基層員工！在此之前，他已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了中高級(jí)管理層百分之百持股。 從2009 年起，華耐的發(fā)展版圖中又增添了另一篇章。華耐家居集團(tuán)攜手眾多產(chǎn)業(yè)資本共同投資成立華美立家，該公司專注發(fā)展家居建材流通平臺(tái)，糅合商業(yè)地產(chǎn)元素試圖推動(dòng)家居建材領(lǐng)域全新的渠道變革。其運(yùn)作速度著實(shí)驚人，至2013 年，已經(jīng)投入運(yùn)營、在建和已建項(xiàng)目 13 個(gè)，分布在河北、天津、江西、四川、廣西、江蘇、黑龍江7 個(gè)省 12 個(gè)城市， 總建筑和營業(yè)面積超過 360 萬平方米，計(jì)劃到2016年擴(kuò)展再增加30 個(gè)城市，再建建筑和經(jīng)營面積再擴(kuò)大1000 萬平米。 從精神到物質(zhì)，再到與廠家結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同應(yīng)對(duì)未來的變化，賈鋒顯然有著自己獨(dú)特的“內(nèi)圣外王”之道，他在內(nèi)部發(fā)揚(yáng)攀登精神，實(shí)行全員持股，形成一種新型集體企業(yè)；在外部，他與上游廠家合作，共同建立家居流通平臺(tái)，使廠家在自持物業(yè)的同時(shí)，可以向傳統(tǒng)家居賣場抗衡，抵消越來越沉重的租金成本壓力。 全員持股 “大學(xué)之道，在明德。在親民，在止于至善。為人如此，為商亦如此。必將因誠意而正心，因正心而齊家，才能適于市場，馳于天下?！边@是華耐宣傳冊(cè)上的序言，也是賈鋒投身建材行業(yè)20 年恪守的經(jīng)商之道。 賈鋒對(duì)華為的任正非非常推崇，他認(rèn)為華為成功的一個(gè)重要基礎(chǔ)就是實(shí)現(xiàn)了股份的高度分享機(jī)制。早在上世紀(jì)90 年代初，任正非即提出了“利益共同體”與“知識(shí)資本化”概念，明確表示，“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值”，并在1998 年寫入了《華為基本法》。憑借工資和分紅，華為基層員工的收入情況完全達(dá)到中國的中產(chǎn)階級(jí)水平。截至目前為止，華為員工通過工會(huì)持股達(dá)到98.58%，而作為企業(yè)創(chuàng)辦人的任正非個(gè)人持股 只有1.42%，這是需要多么大的胸懷和氣魄。 賈鋒在學(xué)習(xí)華為股權(quán)分享的過程中，不斷摸索適應(yīng)自身企業(yè)發(fā)展的股權(quán)分享模式，也是一個(gè)不折不扣的先行者和探索者。 而事實(shí)上，華耐從1993 年成立之初便實(shí)行股權(quán)制度，但那時(shí)誰都不知道自己的股份有多大，謎底到年底才揭曉。因?yàn)椋?dāng)時(shí)的制度是，以1 萬塊 錢為單位，在企業(yè)存放1 天，就算1 股，以存放30天為例，就是30 股。入股撤股時(shí)間自由。所以，到年底才能算出所有人的總股數(shù)，用企業(yè)總利潤一除，得出每股的收益。 這樣的股權(quán)制度簡直聞所未聞，但卻是最符合當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和華耐自身發(fā)展階段的，問賈鋒，當(dāng)時(shí)為什么沒采取固定股權(quán)制度呢？ “根本問題是沒錢，誰都沒錢，固定誰呢？這就是現(xiàn)實(shí)?！?p> 許多人當(dāng)時(shí)連1 萬塊錢都拿不出來，那就借錢入股，能放幾天是幾天。但即便這樣，也很大程度地解決了華耐起步期發(fā)展資金不足的燃眉之急，而且，因?yàn)楣焦?，利潤共享，讓大家干勁十足?！拔覀兤鋵?shí)是根據(jù)公司所處階段的現(xiàn)實(shí)情況，對(duì)股份制進(jìn)行了靈活的解讀和理解?！?p> 兩年后，華耐開始步入正軌，轉(zhuǎn)為實(shí)行全員持股，每個(gè)人的持股比例根據(jù)能力和崗位重要程度而定。后來又進(jìn)行了幾次改進(jìn)，直到今天形成全公司范圍內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的股權(quán)方案。 在賈鋒看來，公司這一制度彈性十足，是中小型企業(yè)發(fā)展壯大過程中，提高企業(yè)凝聚力、降低企業(yè)成本、提高員工收入、調(diào)動(dòng)大家積極性的最好的制度。 在今年華耐20 周年慶典上，賈鋒將2000 萬股份贈(zèng)送給一線員工，這些人有一線的銷售代表，有基層辦公室人員，有售后的理貨員和安裝工，也有后勤的廚師、司機(jī)等，截止目前，公司持股人數(shù)達(dá)到集團(tuán)總?cè)藬?shù)的三分之一。 “企業(yè)家想富裕起來，其他人也想富裕起來啊?！?p> 賈鋒解釋，他給這些員工股權(quán)，是對(duì)他們勞動(dòng)和貢獻(xiàn)的肯定與激勵(lì)?！安荒芾习褰欣习澹瑒e人就不能做老板，骨干是股東，別人就不能是股東，這是有局限性的?！逼髽I(yè)也需要講政治，什么是政治？就是讓大多數(shù)員工認(rèn)同。他堅(jiān)持不能天然地把一個(gè)企業(yè)的成員做根本性的分層。“不存在你一定有股，他則沒有。誰干得好，誰就可以有。” 他覺得，現(xiàn)在社會(huì)底層人員得不到應(yīng)有的生存尊嚴(yán)，活得低聲下氣，各個(gè)階層要互相換位思考。在他的眼里，人與人之間是平等的，只是由于大家起步不一樣，教育背景不一樣，機(jī)遇不一樣，才造成了后來的財(cái)富差距。然而在改革開放中先富起來的人中，其中一部分人把自己在商業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步中的個(gè)人作用放大了，認(rèn)為自己是最能干的，忽略了社會(huì)基礎(chǔ)和機(jī)制以及企業(yè)責(zé)任。 “作為社會(huì)重要階層的企業(yè)家，應(yīng)該有意識(shí)地建設(shè)更加協(xié)調(diào)、穩(wěn)定、共存的企業(yè)制度?！彼硎?。 “我覺得每個(gè)人都可以成為老板。如果相信老板是天生的，就不會(huì)有人去打拼了?！辟Z鋒對(duì)錢看得很淡，他并不希望給自己的兒女們留下多少財(cái)產(chǎn)，反過來他希望帶領(lǐng)華耐更多的人能夠成為這個(gè)企業(yè)的主人，他堅(jiān)信“財(cái)散人聚”。 “華為一半中國員工持股，我要全員持股讓每個(gè)華耐員工都成為企業(yè)的股東” 外界看來，賈鋒搞的全員持股，和30 年前、50 年前的社會(huì)主義集體經(jīng)濟(jì)似乎差不多，事實(shí)上兩者有著根本性不同。過去的集體經(jīng)濟(jì)受政治制度影響太深，無法產(chǎn)權(quán)清晰到人，而且強(qiáng)調(diào)平均主義，漠視個(gè)人利益，導(dǎo)致效率低下，人浮于事，在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮下被淘汰出局，倡導(dǎo)個(gè)人主義的私營經(jīng)濟(jì)反而崛起。 但是，這樣的體制也造成中國規(guī)模過小的私營經(jīng)濟(jì)很難與日本三菱、韓國三星等大財(cái)團(tuán)競爭。而后者在某種程度上，也可以看作是一種集體經(jīng)濟(jì)。 日本六大財(cái)團(tuán)的成員企業(yè)之間實(shí)行圓環(huán)形相互持股，這種持股關(guān)系使財(cái)團(tuán)各成員企業(yè)之間的資本聯(lián)系得到空前加強(qiáng)。財(cái)團(tuán)模式另一個(gè)重要制度就是終身雇傭制，這些年來我們總說它不好，因?yàn)榘凑彰绹恼f法人才要有流動(dòng)，才有創(chuàng)新。但日本的終身雇傭制卻是一種能把很多知識(shí)和技術(shù)積累下來的一種良好方式。 賈鋒認(rèn)為類似集體主義的大規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)際上有利于競爭，過去的集體主義經(jīng)濟(jì)其實(shí)有一些好的東西，只是因?yàn)轶w制原因，無法調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性。他在自己的企業(yè)里面進(jìn)行探索，摒除集體主義的弊端，吸收其中進(jìn)步因素進(jìn)行改進(jìn)，可以說，華耐是一種新型集體主義企業(yè)。它兼顧集體力量和個(gè)人利益，全員持股，大家緊緊捆綁在一起，安心長久地干事業(yè)，都有主人翁意識(shí)，產(chǎn)生強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力量；同時(shí)，又產(chǎn)權(quán)明晰，配股到個(gè)人，根據(jù)個(gè)人持股比例進(jìn)行利益分紅，從而極大地調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性。 2008 年金融危機(jī)的考驗(yàn)證明了這種新型集體主義的優(yōu)勢。在“學(xué)習(xí)紅軍”及提出“三不政策”后，在2009 年，企業(yè)財(cái)務(wù)盈利狀況好得驚人。事實(shí)上這幾年外部環(huán)境并不怎么樣，但華耐的業(yè)績卻逆勢增長，特別是今年上半年，發(fā)展勢頭更是喜人。 “這充分反映出現(xiàn)在社會(huì)上儲(chǔ)備著強(qiáng)大的能量和勞動(dòng)熱情，關(guān)鍵問題是怎樣激發(fā)出來?！辟Z鋒說。 渠道變革 成功不會(huì)無緣無故地降臨在一個(gè)人身上。創(chuàng)業(yè)初期，賈鋒白天搬磚賣磚，晚上磚垛為床，為了勸說同學(xué)一起建銷售點(diǎn)，三顧茅廬，一次為了連夜上門晚上騎自行車170 多公里。憑著“快賣勤進(jìn)、滾動(dòng)銷售”的經(jīng)營方式，華耐迅速打開張家口市場，1995 年進(jìn)軍北京市場，之后逐步向全國各地?cái)U(kuò)張，到如今已發(fā)展到60 多個(gè)銷區(qū)，5000 多名員工。 飛速的擴(kuò)張勢頭下，賈鋒心中卻有著深深的危機(jī)感，他去了美國、德國、迪拜等很多國家，發(fā)現(xiàn)那里的建材價(jià)格都很便宜，而中國卻因?yàn)楦甙旱那莱杀荆K端價(jià)格比國外要貴很多，這實(shí)際上是把高昂的渠道費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者。 一個(gè)企業(yè)家，最重要的素質(zhì)就是變革和冒險(xiǎn)。在中國的家居建材市場，已有部分巨頭已經(jīng)形成壟斷格局，不斷上漲的租金讓進(jìn)駐的商家深受其苦，它們綁架了廠家和經(jīng)銷商，讓他們被迫隨之?dāng)U張，而隨之帶來的店面裝修費(fèi)用只能由流通商自己買單。家居賣場的不斷擴(kuò)張開店，渠道成本持續(xù)攀高，華耐作為家居建材流通行業(yè)的流通商，這其中的艱難和無奈感觸頗深。 賈鋒覺得這是一個(gè)非常不合理的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，必須打破。從2009 年開始，華耐家居集團(tuán)旗下華美立家攜“家居建材產(chǎn)業(yè)資本”，開始建立大型的建材家居流通賣場，廠家和經(jīng)銷商可以直接購買賣場店鋪?zhàn)鳛槠放破炫灲K端。同時(shí)，賣場里還有與店鋪配套的辦公場所，供廠家分公司辦公之用，這樣一來，廠家在一個(gè)銷售區(qū)域只需進(jìn)駐華美立家一個(gè)賣場，產(chǎn)品銷售和辦公都解決了。 因?yàn)槭亲猿治飿I(yè)，商家不用擔(dān)心租金成本上漲，也不用擔(dān)心店面被換來換去，賣場由華美立家統(tǒng)一經(jīng)營管理。 2010 年，華耐在張家口建立了第一家以“華耐家居”命名的家居賣場，2011 年4 月，張家口第二家家居賣場亮相，之后不久，一塊招標(biāo)價(jià)達(dá)1 億元的地塊又被華耐拿下。到目前，華美立家已經(jīng)投入運(yùn)營、在建和已建項(xiàng)目共13 個(gè)，分布在河北、天津、江西、四川、廣西、江蘇、黑龍江等7 個(gè)省12 個(gè)城市，總建筑和營業(yè)面積超過360 萬平米，計(jì)劃2016 年再擴(kuò)展30 個(gè)城市，總建筑和經(jīng)營面積再增加1000 萬平米。 江西吉安華美立家家居建材城是其中一個(gè)例子。 2012 年4 月22 日，在江西吉州區(qū)華美立家家居建材城里舉辦以“三線城市，大有作為”為主題的高峰論壇上，來自吉安市馬可波羅瓷磚、箭牌衛(wèi)浴、法恩莎衛(wèi)浴經(jīng)銷商現(xiàn)場簽訂入駐協(xié)議。此前一天，華美立家在吉安體育館已經(jīng)舉行了一次萬人團(tuán)購活動(dòng)，規(guī)?？涨?。 繞開傳統(tǒng)家居賣場，廠家自持物業(yè)，是建材流通渠道的一個(gè)重大變革，賈鋒充當(dāng)了革新的先鋒者和號(hào)召者。因?yàn)橐魬?zhàn)強(qiáng)大的既有力量，而且新生事物需要一個(gè)生長過程，賈鋒面臨的阻力不小，從登山中鍛煉的勇氣與意志，也許能讓他獲得克服一切困難的力量。 攀登精神 在激烈的市場競爭中，如何逆勢上揚(yáng)，保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)管理的重點(diǎn)。然而跟上一輩普遍能吃苦耐勞不同，現(xiàn)在的80、90 后，個(gè)性張揚(yáng)，更注重生活品質(zhì)及自我價(jià)值的體現(xiàn)，和他們談艱苦奮斗存在溝通的困難，這對(duì)于企業(yè)管理是一個(gè)難題。 “世界上最優(yōu)秀的管理在軍隊(duì)”這句名言，被世界上許多知名的企業(yè)家所認(rèn)可，國內(nèi)的華為、長虹、聯(lián)想等一批大型企業(yè)曾以軍事化管理聞名。美國西點(diǎn)軍校更是商業(yè)領(lǐng)袖的搖籃之一。究其原因，是在軍事化管理下形成了很多優(yōu)秀品質(zhì)，比如強(qiáng)烈的使命感、榮譽(yù)感、責(zé)任感以及敬業(yè)、專業(yè)、精業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神等。 華為創(chuàng)業(yè)初期的管理軍事化彩色異常突出。據(jù)說每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床，供員工午休和晚上加班時(shí)睡覺用。華為的狼性文化使員工從內(nèi)心產(chǎn)生了一種高昂的情緒和發(fā)奮進(jìn)取的精神。 在二萬五千里的長征中，紅軍譜寫了人類史無前例的偉大篇章，給人們留下了一種精神——紅軍精神。2008 年，華耐提出學(xué)習(xí)紅軍精神，學(xué)習(xí)紅軍信仰堅(jiān)定，不怕苦、不怕累，勇于拼搏、樂于奉獻(xiàn)，絕對(duì)地服從與執(zhí)行的精神。 賈鋒表示，要讓員工深刻地理解紅軍精神的內(nèi)涵，并把紅軍精神的精髓滲透到企業(yè)文化理念當(dāng)中，變成員工自覺自愿的行為向?qū)А５?，紅軍精神不是一般企業(yè)能學(xué)得了的。老板自己過舒服日子，讓別人學(xué)紅軍吃苦，誰給你學(xué)呢？因此，賈鋒自己帶頭學(xué)，身先士卒，帶頭去吃苦。 50、60 年代的人，對(duì)紅軍有著深厚的感情，容易接受紅軍精神，但80、90 后沒有當(dāng)年的記憶，對(duì)紅軍精神有些距離。賈鋒在2011 年夏天帶領(lǐng)中高層干部去井岡山學(xué)習(xí)并進(jìn)行登山活動(dòng)，在此過程中，他體驗(yàn)到一種攀登的精神與企業(yè)文化建設(shè)的共融性，此后公司文化改為學(xué)習(xí)攀登精神，攀登精神也成為紅軍精神在華耐新時(shí)期的理論創(chuàng)新和發(fā)展。 2012 年2 月1 日，這是一個(gè)值得華耐人永遠(yuǎn)銘記的日子，華耐 503 名精英冒著零下35℃的極寒天氣，集體攀登北京第一峰——海拔2303 米的靈山，中途沒有一個(gè)人提出放棄。 揚(yáng)州銷區(qū)的唐慶斌參與了這次登山，此次登山也讓他刻骨銘心。作為南方人，家鄉(xiāng)最低溫度也只是10℃，而這次卻是零下35℃。到半山腰時(shí)，他感覺腿腳已經(jīng)很無力，不能往上走了，意識(shí)也有些模糊。這時(shí)，一個(gè)同事立馬解下圍巾幫他系上，還有人拿來了氧氣袋給他吸氧，他才得以堅(jiān)持下來?！氨仨殯_上去”，這是他當(dāng)時(shí)唯一的想法。后來他在日記中寫道：我衷心地感謝這些同事，要不是你們，我可能就永遠(yuǎn)地留在山上了，是你們給了我第二次 生命。 這是華耐人登山的第一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。為此，公司特將每年2 月1 日定為華耐登山日。 賈鋒表示，若要在宏觀調(diào)控下逆市崛起，華耐人首先要做的就是苦練內(nèi)功。登山是對(duì)人的體力和毅力的考驗(yàn)，采用這種形式，正是對(duì)員工心智的磨練。通過這樣的磨練，實(shí)現(xiàn)華耐員工能夠長期堅(jiān)持在自己擅長的領(lǐng)域工作，并保持良好心態(tài)、耐力和激情。 2013 年，華耐正式提出以“攀登精神”為核心的企業(yè)管理文化。 今年1 月24 日，華耐組建了家居行業(yè)首支登山隊(duì)——華耐登山隊(duì)20 名隊(duì)員來自不同崗位，年齡最大的57 歲，最小的23 歲。這支登山隊(duì)組建三天后就征服了海拔高達(dá)5396 米的哈巴雪山，在6 月19 日又再次登頂海拔高度5454 米的“蜀山之后”四姑娘山二峰。這次，賈鋒作為登山隊(duì)員的一員也隨隊(duì)前往并一同登頂。 “攀登是對(duì)一個(gè)人的目標(biāo)、勇氣、毅力的深刻考驗(yàn)?！辟Z鋒認(rèn)為，第一，要有目標(biāo)，登山本身就是一種理想主義；第二，需要毅力，登山需要的體力強(qiáng)度超過自己的極限，一次登山過程相當(dāng)于經(jīng)歷了一場苦難折磨，回到工作生活中，很多困難都不覺得是困難了；第三，直面死亡的勇氣，登山隨時(shí)有死亡危險(xiǎn)，沒有勇氣，不可能積極參與攀登。 在攀登四姑娘山的過程中，賈鋒對(duì)自己第一次如此接近死亡刻骨銘心。在4200 米高度的大本營，他有些高原反應(yīng)，不敢入睡，害怕睡過去再也起不來了。在登頂?shù)倪^程中，隨時(shí)都存在生命危險(xiǎn)。在攀登四姑娘山之前，也因?yàn)橛兴劳龅奈ｋU(xiǎn)，登山隊(duì)都是自愿加入，一開始大家就做好了思想準(zhǔn)備，包括賈鋒在內(nèi)的每個(gè)隊(duì)員都簽了自愿書。 在自己經(jīng)歷登山之前，賈鋒對(duì)王石和黃怒波兩個(gè)人熱衷登山還有些不理解，覺得他們不好好搞企業(yè)，天天去爬山。自己登山后才發(fā)現(xiàn)原來認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤，王石和黃怒波登山，主動(dòng)經(jīng)歷生死考驗(yàn)，實(shí)際上是一種鷹的重生。 現(xiàn)在的他的理解又進(jìn)了一步：中國的企業(yè)家處在比較迷茫的階段，當(dāng)物質(zhì)財(cái)富達(dá)到一定階段以后，就會(huì)迷失方向，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)分化，有些選擇沉溺于古董、收藏等把玩當(dāng)中，而王石和黃怒波的登山行為，則是一種新的方式，通過磨礪意志和精神，提升氣質(zhì)，追求新的生活?！拔艺J(rèn)為這是最進(jìn)取的企業(yè)家階層代表?！?p> 跟王石、黃怒波也有不同的是，賈鋒認(rèn)為登山不應(yīng)該是一個(gè)人的事，而是大家的事，因此主張企業(yè)骨干、員工一起攀登，一同體驗(yàn)登山和征服內(nèi)心的心路歷練。 不畏懼死亡的賈鋒，在中國企業(yè)家里比較佩服三個(gè)人，任正非、柳傳志、馬云，而其中對(duì)任正非更是敬佩有加。在他眼里，任正非是中國真正的商界領(lǐng)袖，可以寫入中國百年商業(yè)史，他思想深刻，對(duì)商業(yè)的悟性，對(duì)技術(shù)的執(zhí)著，氣質(zhì)、眼光、勇氣、魄力，甚至霸道，無人可比?！拔矣绕渑宸姆窒砭?，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家既舍得給錢又舍得給股，他就不得了?！?p> 熱衷攀登的賈鋒正當(dāng)壯年，未來他能帶領(lǐng)企業(yè)登上怎樣的高度，我們拭目以待。
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