價格戰(zhàn)在目前中國家電市場已成了商戰(zhàn)中最有殺傷力的競爭武器，也是中國企業(yè)最樂此不疲地使用的手段。價格競爭是中國中小企業(yè)最常使用的戰(zhàn)術(shù)，客觀的說很多企業(yè)并不愿打價格戰(zhàn)讓相應(yīng)的利潤流失。但為什么價格戰(zhàn)會是中小家們用得最為頻繁的競爭手段呢，甚至是不得不使用的競爭方式。這和很多企業(yè)主的經(jīng)營水平有極大關(guān)系：

（1）、產(chǎn)品同質(zhì)化、品牌同質(zhì)化是價格戰(zhàn)的根本起源

一是當(dāng)眾多的同屬一個平臺的企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品及企業(yè)為顧客提供的價值同質(zhì)化高時，就只能靠價格戰(zhàn)來區(qū)分對手，因此降價成為可能短期提升市場占有率的方式，如中國的燃?xì)鉄崴饕匀f家樂和萬和為代表的全面持久的價格戰(zhàn)，是因?yàn)槟壳暗漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)都是普及型產(chǎn)品，同質(zhì)化高，只能靠價格戰(zhàn)區(qū)隔。

二是當(dāng)新企業(yè)在進(jìn)入市場向居于在向市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻時，或受到市場領(lǐng)先者的市場壓力時,新企業(yè)主往往非常簡單的慣性思維采用低價格竟?fàn)幍氖侄?，萬和攻打萬家樂就是鮮明的例子。

三是產(chǎn)業(yè)中各企業(yè)主的自身經(jīng)營水平差，缺乏領(lǐng)先一步，創(chuàng)造獨(dú)具一格的企業(yè)價值的理念，缺乏從整個企業(yè)經(jīng)營價值鏈創(chuàng)造自身優(yōu)勢的觀念，當(dāng)市場價格出現(xiàn)波動，就盲目跟風(fēng)。

價格競爭作為一種戰(zhàn)術(shù)本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用，運(yùn)用之后能否獲利。中國很多企業(yè)主運(yùn)用價格戰(zhàn)又無顯效，甚至運(yùn)用價格戰(zhàn)后企業(yè)虧損，和企業(yè)主的自身水平有關(guān)。

一是中國很多企業(yè)主只注重量的增長，忽視選擇價格戰(zhàn)略對本企業(yè)利潤回報的評價。

二是打價格戰(zhàn)不是在企業(yè)全面實(shí)行低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢的前提下打，而是憑企業(yè)主自己對市場的一種感性認(rèn)識就草率決定，開打后表面上贏得一定的市場占有率，但一盤算企業(yè)的收支平衡點(diǎn),價格戰(zhàn)所贏得的市場占有率后的利澗回報卻是虧損的。

為什么呢，因?yàn)槠髽I(yè)主往往在選擇價格戰(zhàn)時希冀降價后，能通過銷售規(guī)模量的增長提升利潤。但他卻沒想到運(yùn)用價格戰(zhàn)后，還有眾多的中小企業(yè)也會輕易采用價格戰(zhàn)術(shù)跟進(jìn)，從而抵銷價格戰(zhàn)的效力，從而影響當(dāng)初實(shí)施價格戰(zhàn)擬定的營銷邊際利潤目標(biāo)，英國財會專家曾提醒企業(yè)，一種競爭戰(zhàn)略的實(shí)施必須保證獲得至少40%的邊際利潤率（指產(chǎn)品的售價減去生產(chǎn)成本，剩下的邊際利潤除以售價所得的百分比），如果你的企業(yè)達(dá)不到此比率，很可能導(dǎo)致企業(yè)虧損。2002年夏季萬家樂熱水器13年第一次全線降價40%，在當(dāng)時的業(yè)界很轟動，在北京創(chuàng)下單店目銷售100臺的例子，可時過境遷，今天的萬家樂因全線降價后利潤大減，股票被ST，不能不說是個教訓(xùn)，這種例子在中國屢見不鮮。

（2）、不打價格戰(zhàn)有出路嗎？

影響消費(fèi)者這擇購買某一件商品的決定性因素有幾項(xiàng)：品牌，質(zhì)量、價格、心理認(rèn)同、服務(wù)、地段環(huán)境、最重要的是心理上對品牌的認(rèn)同。中國的營銷經(jīng)理人在打價格戰(zhàn)時，不妨多考慮一下本企業(yè)價值因素何在，圍繞如何創(chuàng)造本企業(yè)的價值來制定你的競爭價格策略。

面對價格戰(zhàn)的誘動和壓力，企業(yè)的博弈方法有三：

一是跟進(jìn)：對很多企業(yè)來說，價格戰(zhàn)不跟不行，不跟市場占有率降了，但跟進(jìn)嗎，利潤又流失一大塊，這往往成為營銷經(jīng)理的“兩難”決擇。機(jī)械的固守價格和盲目的降價跟進(jìn)都是不可取的。

作者這里提供一種跟進(jìn)方式：那就是采用產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，以一低端價格和一高端價格產(chǎn)品組合挑戰(zhàn)對手。我們可以根據(jù)對手的價格制定應(yīng)變策略，以我們的低端產(chǎn)品采取比對手更低的價格入市，迅速瓦解其降價的價格優(yōu)勢；另同時以較大力度在市場切入高端產(chǎn)品，希望通過高端產(chǎn)品的利潤彌補(bǔ)低端產(chǎn)品的讓利。

這個產(chǎn)品組合攻擊方案在博弈理論上是可行的。但成功的執(zhí)行要求企業(yè)必須具備這樣的條件：一是必須有一個真正的全面低成本的產(chǎn)品，否則在營銷鏈條對產(chǎn)品硬性降價打價格戰(zhàn)是得不償失，因?yàn)槟憬祪r的產(chǎn)品并不是全面低成本的產(chǎn)品，所以你的利潤己流失了；二是必須找到一個具有相當(dāng)賣點(diǎn)的產(chǎn)品（獨(dú)具一格的產(chǎn)品），它能通過獨(dú)具一格的賣點(diǎn)產(chǎn)生溢值，而這個溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤彌補(bǔ)回來。例如你以A、B兩類型產(chǎn)品作低高端產(chǎn)品組合，你設(shè)定低端A產(chǎn)品目前的售價是原價格下調(diào)了200元，那么高端B產(chǎn)品的售價，最保守也要在B產(chǎn)品原有合理的定價上另追加140元以上的溢價，這樣B產(chǎn)品的溢價可以彌補(bǔ)打價格的A產(chǎn)品流失的200元利潤的60%，另40%是靠A辯的低價格優(yōu)勢獲得銷量規(guī)模來彌補(bǔ)。當(dāng)這兩個國因素都具備了，才可以實(shí)施這種高低組合策略。

在實(shí)施的過程中，企業(yè)的營銷競爭力的重點(diǎn)要放在高端產(chǎn)品的推動上，只有高端產(chǎn)品上一定的的，才能完成組合產(chǎn)品的利潤。而隨著高端產(chǎn)品的銷量上揚(yáng)，可為企業(yè)產(chǎn)品制定一個新的制高點(diǎn)，可以封殺對手下一輪的價格戰(zhàn)。

二是反彈琵琶：

反彈琵琶是指在同行降價時，你不但不跟進(jìn)，反而漲價。漲價行得通嗎 ？

價格原理告訴我們，商品定價方法應(yīng)該是按商品的成本和附加價值來定價。成本是商品的生產(chǎn)經(jīng)營成本，附加價值是是這種商品的商譽(yù)（品牌含金量）與競爭對手的產(chǎn)品或商譽(yù)之間的價值比。商品價值被認(rèn)可，是指你的產(chǎn)品和競爭對手之間的價值預(yù)期比。如果你的商品能夠達(dá)到客戶的價值預(yù)期比，客戶就樂意接受。但這個價值預(yù)期比范圍，目標(biāo)顧客對價格的差異不太敏感，因此當(dāng)價格戰(zhàn)爆發(fā)時，你大可不必去跟風(fēng)，可認(rèn)真了解你的產(chǎn)品在目標(biāo)顧客的價值預(yù)期比的范圍，在這范圍內(nèi)的，可以按產(chǎn)品的不同給予不同幅度的提價。這時的提價效果之一是別人降價，利潤流失。而你不但保住可能輕易跟風(fēng)流失的利潤，還獲得因提價創(chuàng)造的利潤。其次是品牌價值的增值，在一片降價聲中你的品牌仍一支獨(dú)秀，自然會讓消費(fèi)者在心理上感到你的品牌有獨(dú)特的價值。當(dāng)年全國冰箱一片降潮，無數(shù)的冰箱企業(yè)在價格戰(zhàn)后死去，而海爾冰箱不降僅升，贏得了寶貴的發(fā)展資金，為隨后海爾的品牌塑造工程并定了良好基礎(chǔ)。

那么漲價漲多少好？國外有對日用消費(fèi)品的消費(fèi)者關(guān)于價格波動購買調(diào)查表明，大部分消費(fèi)者幾乎不會注意到百分之五以內(nèi)價格波動，而超過百分之十的漲價就會引起消費(fèi)者猶豫了，因此，我們應(yīng)有這樣的意識，在必要的時候?qū)a(chǎn)品價格上漲百分之3%--5%.

那么何時漲價呢？作者的觀點(diǎn)是漲價可以放在銷售旺季，目前國內(nèi)很多企業(yè)的做法是商品淡季提價，到了購買旺季將價格降下來，以求銷售量。這種做法也好，但追求數(shù)量往往就忽略了旺季降價讓不少利潤，再逆向思維一下，購買旺季往往是消費(fèi)者對商品產(chǎn)生較大的心理需求和購買需求，在這種需求下，消費(fèi)者比較注重商品的使用價值和品牌價值，而對略小的價格調(diào)整不太再意。聰明的企業(yè)是否應(yīng)該在關(guān)健時刻有意識的、通過造勢、包裝、資源的整合對產(chǎn)品進(jìn)行漲幅控制在5%以內(nèi)的調(diào)價呢。如果這5%的漲幅成功，它就成為額外的利潤。

? ? 三 是改變游戲規(guī)則：

當(dāng)你面對新的競爭對手和巨大的價格戰(zhàn)壓力而企業(yè)又難以承受時，你最聰明的辦法就是改變游戲規(guī)則，只有競爭規(guī)則的改變，按舊規(guī)則獲得強(qiáng)勢地位對手優(yōu)勢就相對被抵消。??

一是“應(yīng)變在先”：因?yàn)閮r格戰(zhàn)的前提內(nèi)核是“產(chǎn)品的同質(zhì)化”或“企業(yè)經(jīng)營方式的同質(zhì)化”，企業(yè)為避開或改變價格戰(zhàn)的競爭規(guī)則。有超前經(jīng)營理念的企業(yè)家往往會在行業(yè)出現(xiàn)“同質(zhì)性競爭”到來之前，就領(lǐng)先一步實(shí)行產(chǎn)品或企業(yè)運(yùn)營方式的應(yīng)變，他可以通過預(yù)先儲備新技術(shù)的產(chǎn)品區(qū)隔對手，或預(yù)見市場成熟后產(chǎn)品同質(zhì)化爆發(fā)價格戰(zhàn)，提早進(jìn)行產(chǎn)品的“縱深發(fā)展”或“模向發(fā)展”，以差異化的方式避開價格戰(zhàn)的漩渦；或是預(yù)見產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，及早改變企業(yè)的舊有經(jīng)營方式。如果你領(lǐng)先一步變化在前，就占據(jù)了市場博奕的先機(jī)，就可避開價格戰(zhàn)的壓力。

其次是通過“領(lǐng)先”和“變化”創(chuàng)造出被顧客認(rèn)可的價值行為，以創(chuàng)造品牌經(jīng)營價值來改變價格競爭，以價值為中心來制定價格競爭政策，實(shí)行價值競爭，改變對價格戰(zhàn)的注意力。

從現(xiàn)代經(jīng)理念的觀點(diǎn)看，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造利潤的基本模式是為客戶提供他們認(rèn)同的價值，洞察目標(biāo)顧客的價值取向，提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)去滿足顧客價值的變化，并及時向顧客提供至關(guān)重要并超過期望的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)實(shí)行由生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造價值，按目標(biāo)顧客的預(yù)期心理價值定價。既可以通過有價值的產(chǎn)品或服務(wù)去滿足目標(biāo)顧客,又保證企業(yè)不大規(guī)模流失利潤，保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這樣的品牌在無須損害價值的價格水平上同樣具有競爭力，從而改變同質(zhì)性的價格戰(zhàn)競爭方式。

從中外成功的品牌發(fā)展規(guī)律可看出，有效開展產(chǎn)品服務(wù)和創(chuàng)造出目標(biāo)顧客認(rèn)可的價值的企業(yè)，贏利方式始終比那些在這方面方遲頓的企業(yè)要高得多。因此，企業(yè)不打價格戰(zhàn)，就必須要有一個鮮明的觀念，由生產(chǎn)產(chǎn)品向創(chuàng)造價值過渡，由創(chuàng)造物質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造價值。從中國各產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢和加入WTO后的國際產(chǎn)業(yè)競爭的大趨勢看，價值競爭最終是現(xiàn)代經(jīng)營的最佳盈利模式價值，可改變價格競爭的規(guī)則。

企業(yè)以價值經(jīng)營改變價格經(jīng)營的規(guī)則，首先要打破了傳統(tǒng)的價格經(jīng)營理念，以創(chuàng)造價值作為企業(yè)經(jīng)營的“定位”。圍繞“價值定位”的經(jīng)營戰(zhàn)略去整合企業(yè)的全部資源，最終創(chuàng)造價值，獲得品牌溢價。其次是企業(yè)實(shí)施“價值定位”的經(jīng)營戰(zhàn)略，要注重價值戰(zhàn)略實(shí)施的一定階段的持續(xù)性。很多企業(yè)受傳統(tǒng)成本驅(qū)動的舊思想模式的影響，對價值經(jīng)營懷有一種高成本的恐懼。實(shí)際上按價值定價并非不關(guān)注成本，也非是為創(chuàng)造價值進(jìn)行高成本投入。而是在創(chuàng)造差異化的價值時要比同質(zhì)化的企業(yè)多些付出。但這種付出是品牌的長線投資，強(qiáng)調(diào)未來成本比目前成本更重要，它以追求總顧客群的溢價增加實(shí)行總成本的相對降低，獲得目標(biāo)顧客價值可比性的邊際效益。企業(yè)經(jīng)營價值的創(chuàng)造，更可讓企業(yè)形成可持續(xù)增長的優(yōu)勢，來改變傳統(tǒng)價格競爭的方式。

市場的本質(zhì)特征是競爭，最富競爭力的價值定價策略，就是最易被市場所認(rèn)可和接受的策略。創(chuàng)造了價值和采取了讓市場認(rèn)可接受的價格策略的企業(yè)，是真正的市場強(qiáng)勢競爭者，并最終占領(lǐng)市場。

美國GE的“軟性價值”（Soft Value）就值得中國企業(yè)借鑒。GE的“軟性價值”核心是樹立GE的企業(yè)價值。GE的企業(yè)價值由GE的企業(yè)價值文化和有價值的產(chǎn)業(yè)兩部分組成。?

GE的企業(yè)價值文化內(nèi)容是：“速度第一”“質(zhì)量第一”“成為第一或第二”“客戶滿意服務(wù)”“大膽改革”“簡練”“降低成本”“員工自信”等。

有價值的產(chǎn)業(yè)是指未來能高增長而競爭對手難以比肩的產(chǎn)業(yè)。在上世紀(jì)80年代初，GE擁有45個產(chǎn)業(yè)數(shù)百個大類產(chǎn)品，GE總裁韋爾奇以獨(dú)到的眼光覺察到日本、韓國的同類產(chǎn)品進(jìn)入美國，將會爆發(fā)慘烈的同質(zhì)化價格戰(zhàn)。韋爾其在“軟性價值”理論的指導(dǎo)下只保留了三大類產(chǎn)業(yè)：?????

一是服務(wù)事業(yè)：信用公司、資訊、工程事業(yè)、核子服務(wù)。

二是高科技業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、材料、航天發(fā)動機(jī)。

三是核心事業(yè)：照明、精密器材、電動機(jī)、渦輪機(jī)、工程設(shè)備。

而將另外很多是低附加值但在當(dāng)時又屬“現(xiàn)金母?！笔降漠a(chǎn)業(yè)，如廚浴產(chǎn)品、空調(diào)設(shè)備、移動通訊、電視廣播、電力、石油等全部淘汰。GE通過“軟性價值”系統(tǒng)改革后，企業(yè)煥發(fā)巨大活力。在80年代初，GE只有照明、電動機(jī)、電力三個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先，而到1995年，GE有12個產(chǎn)業(yè)做到不是第—就是第二的市場位置。公司生產(chǎn)率從1981年2%提高到1995年的4%，同期總營業(yè)額從250億美元提高到700億美元，凈利潤由15億美元上升為60億美元。有8個事業(yè)部的單部營業(yè)額可進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的排名。

“兵無常勢，水無常形”，企業(yè)經(jīng)營實(shí)際上是一種經(jīng)營智慧的博弈，當(dāng)企業(yè)遇到價格戰(zhàn)的壓力時，不妨運(yùn)用博弈論的原理從容對待，以最合理的競爭模式去應(yīng)對。

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