?? 如果把虛擬經(jīng)營(yíng)模式和連鎖經(jīng)營(yíng)比喻成為雙節(jié)棍，那么毫無疑問，周成建---美特斯邦威的當(dāng)家人，無疑就是服裝界的李小龍。（以下簡(jiǎn)稱美邦）

? 虛擬經(jīng)營(yíng)模式，連鎖加盟在周成建手中，運(yùn)用到了極致。溫州裁縫周成建看到來自福建石獅的風(fēng)雪衣，夾克衫行情看好，立即租下溫州制衣廠，注冊(cè)商標(biāo)“邦威”。彼時(shí)時(shí)針指向1992年9月。從1995年4月22日，第一家專賣店成立，到目前為止，3000多家美邦專賣店遍布神州大地，周成建完成美特斯邦威這個(gè)服裝帝國總共花了17年時(shí)間。

　　周成建非常明白：在創(chuàng)業(yè)之初有限的資源背景下，為了取得競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，必須在組織上突破有形的界限，僅保留最關(guān)鍵的功能，主抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營(yíng)，而將其他的功能虛擬化，以高效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造美邦獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

?美特斯邦威合作的生產(chǎn)廠家有300多家，這些企業(yè)具有年生產(chǎn)近5000萬件(套)的生產(chǎn)能力，在全國的專賣店已達(dá)1800多家，除去很少部分直營(yíng)店外，其余都是特許連鎖經(jīng)營(yíng)專賣店?！肮矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)雙贏”的加盟商根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向美特斯邦威繳納5-35萬元的特許費(fèi)，所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。

? 2008年8月28日，美特斯邦威成功在深圳交易所A股上市，周成建也成為中國內(nèi)地的服裝界首富。美邦模式似乎也成為中國連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)桿和翹楚。值得注意的是，近年來美邦的擴(kuò)張速度明顯放慢，其推出的ME&CITY品牌在堅(jiān)守上海淮海路三年后，旗艦店悄然撤離，關(guān)門大吉。據(jù)傳，美邦的庫存已達(dá)二十多億，相對(duì)于百億的銷售額，這顯然不是一個(gè)小的數(shù)字。數(shù)字的背后，表象的背后能折射出什么深層次的問題？

?一路高歌猛進(jìn)，攻城略地的美邦是否也該反思一下了？筆者認(rèn)為，美邦應(yīng)該從三個(gè)方面思考。

?首先，上市后，美邦面臨的挑戰(zhàn)發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，向內(nèi)部管理要效益成為美邦高層的首要命題。打開美邦的發(fā)展史，我們不難看到：通過快速擴(kuò)張門店數(shù)量，以確立美邦的行業(yè)領(lǐng)先地位是美邦的上市前的目標(biāo)。在創(chuàng)業(yè)之初，在品牌影響力較弱的情況下，通過渠道的推動(dòng)力拉動(dòng)美邦的發(fā)展，的確是英明之舉。羅萊家紡的在企業(yè)發(fā)展的前幾年，也是依靠快速的開店為推手，實(shí)行多開店，快開店，開好店，開大店的四店策略，在短短十余年的時(shí)間里，成為家紡領(lǐng)域的高端代表。羅萊家紡董事長(zhǎng)薛偉成先生在回首那段崢嶸歲月時(shí)，不無動(dòng)情的表示：企業(yè)在發(fā)展之初，必須依靠渠道的力量去發(fā)展！當(dāng)美邦上市之后，如何讓數(shù)量眾多的直營(yíng)店，加盟店發(fā)揮出最大潛能就成為新的課題。美邦的加工廠的ERP、內(nèi)部的管理系統(tǒng)和專賣店的信息系統(tǒng)三個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成的“虛擬企業(yè)”，集團(tuán)所有專賣店均已納入內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。總部能隨時(shí)查閱每個(gè)專賣店的銷售業(yè)績(jī)，快速、全面、準(zhǔn)確地掌握各種進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，及時(shí)做出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營(yíng)決策。美邦已經(jīng)邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐，但必須更上層樓：美邦的對(duì)手佐丹奴等跨國品牌，跨國品牌歷經(jīng)二十余載發(fā)展，逐步適應(yīng)中國水土，加之其百余年的管理積淀，實(shí)為美邦的強(qiáng)勁對(duì)手。

?其次，美邦的擴(kuò)展速度需要放慢，穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步加大品牌附加值。從美邦的加盟店的分布情況看，美邦的專賣店主要分布于二三級(jí)市場(chǎng)。一級(jí)市場(chǎng)北京、上海等幾個(gè)個(gè)特大型城市使命是樹立美邦的品牌制高點(diǎn)，市場(chǎng)特點(diǎn)是消費(fèi)能力高，易形成品牌忠誠，消費(fèi)趨勢(shì)影響全國，成為美邦的重要銷量區(qū)域；就數(shù)量而言，二三級(jí)市場(chǎng)絕對(duì)是美邦的銷量主要區(qū)域。二級(jí)市場(chǎng)包括省會(huì)、直轄市、單列市28個(gè)，特點(diǎn)是消費(fèi)能力較高，可以影響各大區(qū)域市場(chǎng)；三級(jí)市場(chǎng)包括259個(gè)地級(jí)市前50名，百強(qiáng)縣前60名等消費(fèi)能力較低，可以輻射周邊縣市。從某種意義上說，美邦的成功是首要因素是渠道的成功，次之才是品牌的運(yùn)作。美邦副總裁程偉雄先生在2012年舉行的長(zhǎng)三角品牌論壇上指出，美邦已經(jīng)走過了渠道發(fā)展期，下一步的重點(diǎn)是進(jìn)行品牌建設(shè)，真正把美邦的品牌內(nèi)涵體現(xiàn)出來，依靠強(qiáng)大的品牌影響力去拉動(dòng)銷售。斯言誠矣！如果把以前的美邦比喻成一個(gè)翩翩美少年，那么現(xiàn)在的美邦應(yīng)該是一個(gè)美貌成熟的玉女，渾身散發(fā)著魅力。

第三美邦多品牌之思考。為了區(qū)別于美邦針對(duì)于“校園”的定位，擴(kuò)大消費(fèi)群體，2008年開始，美邦不遺余力推出ME&CITY品牌，目標(biāo)群體定位于都市白領(lǐng)，售價(jià)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)都明顯高于美邦。實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分化的服裝而言，前方?jīng)]有可以借鑒的模式，何況美邦本身就是行業(yè)標(biāo)桿。記不得哪位名人說過，前行者的路注定是孤寂的，也必然蘊(yùn)含著風(fēng)險(xiǎn)。前文提到的上?；春Ｂ菲炫灥觋P(guān)門事宜，或許就是成長(zhǎng)路上的陣痛吧。美邦借前期快速發(fā)展之余威，力圖在新品牌的打造上再造奇跡，卻遭遇滑鐵盧！我不由得想起以前曾服務(wù)過的方太廚具。方太集團(tuán)目前擁有三個(gè)品牌，方太，米博和博櫥，分別代表的領(lǐng)域是廚電，熱水器，櫥柜。其當(dāng)家人茅忠群在多品牌戰(zhàn)略上，理智而清醒。方太在廚電領(lǐng)域成功力壓西門子等洋品牌后，準(zhǔn)備進(jìn)軍熱水器領(lǐng)域，單單產(chǎn)品設(shè)計(jì)就在2006年就開始，產(chǎn)品在2009年才推向市場(chǎng)，并且在品牌傳播上匠心獨(dú)運(yùn)，利用高爾夫活動(dòng)來推廣，在上海世博會(huì)上也是重金投入。茅理翔面對(duì)媒體坦言，米博推向市場(chǎng)前，不管產(chǎn)品設(shè)計(jì)，消費(fèi)者研究，渠道設(shè)計(jì)等塊面，方太早在三年前就緊鑼密鼓進(jìn)行。茅忠群花了15年的時(shí)間在中國廚電領(lǐng)域打造出一個(gè)非同一般的第一品牌，雖然銷售額只有20多億，但品牌價(jià)值已近50億，無形資產(chǎn)超越了有形收入，這在中國企業(yè)界異常耀眼奪目。美邦的多品牌戰(zhàn)略是否在速度上應(yīng)放慢一點(diǎn)呢？

　　 美邦的對(duì)手是佐丹奴們的洋品牌，在未來的征戰(zhàn)中，美邦的路誠如其廣告語一樣：不走尋常路。

　　 美邦，任重而道遠(yuǎn)。

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