愛華網(wǎng)???? 蘇寧近來(lái)頗有點(diǎn)摩拳擦掌的氣勢(shì)。繼5月入駐拉薩，收官全國(guó)連鎖布局，推廣互聯(lián)網(wǎng)化實(shí)體店后，6月8日，蘇寧又宣布推出線上線下同價(jià)策略。 “我們必須要有頑強(qiáng)的斗志，雙線同價(jià)的實(shí)施，意味著蘇寧同時(shí)開辟兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)、同時(shí)打響兩場(chǎng)戰(zhàn)役，面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境、殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，蘇寧要以我為主、高舉高打，絕不能把同價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施混同于階段性的促銷，陷入無(wú)謂的價(jià)格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)之中。”蘇寧云商董事長(zhǎng)張近東在6月6日晚出戰(zhàn)前動(dòng)員會(huì)上發(fā)表的這段話，頗具鼓動(dòng)性。 而這先后兩次引發(fā)關(guān)注的舉動(dòng)，也被認(rèn)為是“蘇寧電器”自今年2月份更名“蘇寧云商”以來(lái)，布局“店商+電商+零售服務(wù)商”新模式的重要兩步棋?，F(xiàn)在的蘇寧，越來(lái)越有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)公司了。 逆勢(shì)開店只為互聯(lián)網(wǎng)化？ “到2020年，蘇寧要開設(shè)3500家實(shí)體店”，這是蘇寧在2011年的新十年規(guī)劃中提出的明確目標(biāo)。在傳統(tǒng)零售商因銷售收入下滑、租金、人工等成本費(fèi)用上升紛紛收縮實(shí)體店的背景下，蘇寧這一舉措頗為獨(dú)特。 不過(guò)，在蘇寧看來(lái)，他們的實(shí)體店擴(kuò)張模式并不是傳統(tǒng)意義上的簡(jiǎn)單擴(kuò)張，更多的是對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，打造互聯(lián)網(wǎng)化的門店。具體包括以下兩方面： 一方面，門店的功能要從銷售職能更多地向展示、體驗(yàn)、服務(wù)職能延伸。比如通過(guò)展示屏、二維碼等技術(shù)進(jìn)行商品虛擬出樣，并將商品參數(shù)、顧客評(píng)價(jià)等內(nèi)容展示給消費(fèi)者；加大新品出樣、真機(jī)出樣、品牌專區(qū)布展等，增強(qiáng)門店體驗(yàn)功能；門店承擔(dān)線上線下正逆向物流的功能，設(shè)立售后服務(wù)中心，設(shè)立虛擬產(chǎn)品、生活服務(wù)配套專區(qū)，提升服務(wù)能力。 另一方面，門店的運(yùn)營(yíng)方式要互聯(lián)網(wǎng)化。比如增加本地化的營(yíng)銷、社交化的傳播。目前，蘇寧門店已經(jīng)開始推動(dòng)營(yíng)業(yè)員利用微博、微信發(fā)展會(huì)員、開展?fàn)I銷，真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)。同時(shí)，對(duì)門店的考核不僅計(jì)算店面里發(fā)生的銷售，還包括門店周邊輻射區(qū)域里所有線上的銷售。 在此基礎(chǔ)上，實(shí)體店的具體形態(tài)也會(huì)發(fā)生變化。據(jù)介紹，未來(lái)蘇寧門店將以超級(jí)店、地區(qū)旗艦店兩種形態(tài)為主。在一、二線經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市調(diào)整門店區(qū)位，關(guān)閉低效的社區(qū)店、中心店等，開設(shè)超級(jí)店；在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的三、四級(jí)市場(chǎng)，加強(qiáng)市場(chǎng)縱深滲透，以地區(qū)旗艦店為這一市場(chǎng)的主要門店形態(tài)。 換言之，蘇寧正試圖通過(guò)將實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)化加快發(fā)展O2O融合零售模式。一方面把實(shí)體店給消費(fèi)者提供的展示，體驗(yàn)，服務(wù)等，與網(wǎng)上購(gòu)物中間的隨時(shí)隨地的便利性有機(jī)結(jié)合起來(lái)，同時(shí)兩個(gè)平臺(tái)又共享同樣的庫(kù)存、商品、物流、服務(wù)。 “三年前，網(wǎng)上開發(fā)一個(gè)新客戶的成本是60~70元，現(xiàn)在已經(jīng)漲到200~300元”，在蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民看來(lái)，線上線下的融合，也是優(yōu)化成本核算的一個(gè)必然趨勢(shì)，“以前，店面人員很排斥網(wǎng)購(gòu)，但是現(xiàn)在我們將網(wǎng)絡(luò)銷售等算入他們的個(gè)人考核之后，他們也開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用微博、微信等手段發(fā)展用戶。所以說(shuō)，這樣的融合不是簡(jiǎn)單的雙渠道的融合，而是真正意義上一個(gè)公司的全渠道、全成本核算的融合”。 “雙線同價(jià)”解決方案何在？ 值得關(guān)注的是，對(duì)于蘇寧這樣線上線下“兩條腿走路”的復(fù)合型零售企業(yè)，要想發(fā)展所謂的O2O融合零售模式，線上線下的價(jià)格差異是不可忽略的問(wèn)題。也正是基于此，蘇寧提出了“雙線同價(jià)”的策略。用張近東的話說(shuō)，這是“蘇寧轉(zhuǎn)型云商的根本性突破”。 “ 我們明確地承諾，在同一個(gè)地區(qū)遵循商品品類10 0%相同，商品價(jià)格100%趨同；如果出現(xiàn)階段性的 不一致，就低不就高?！睂O為民強(qiáng)調(diào)。這里的“同一個(gè)地區(qū)”，是指同一個(gè)商品的庫(kù)存和物流輻射區(qū)域。也就是說(shuō)，蘇寧的同價(jià)并非指全國(guó)線上線下一個(gè)價(jià)。 關(guān)于“因地制宜”的同價(jià)策略，孫為民的解釋是，蘇寧是以DC為中心來(lái)做到同價(jià)的。據(jù)他介紹，蘇寧的家電品類現(xiàn)在在全國(guó)擁有58個(gè)DC，百貨類則有4個(gè)DC，每一個(gè)DC里面覆蓋的品類都是同價(jià)的。 事實(shí)上，早在去年8·15的時(shí)候，蘇寧就曾將北京作為試點(diǎn)，在3C品類上進(jìn)行“線上線下同價(jià)”的推廣。據(jù)蘇寧云商總裁金明透露，試點(diǎn)后，3C產(chǎn)品的總體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是以往的4~5倍。不過(guò)，有業(yè)內(nèi)人士指出，蘇寧當(dāng)時(shí)的同價(jià)，其實(shí)并未進(jìn)行實(shí)質(zhì)性推廣，而是采用了一些討巧的方式，比如線上線下型號(hào)不同，并推出不同的配置組合。 時(shí)隔一年，蘇寧開始推廣全面同價(jià)的計(jì)劃?！斑@一體系是非常龐大的，關(guān)系到我們供應(yīng)商的整合、系統(tǒng)的切換、物流體系的調(diào)整等，所以我們也花了近半年的時(shí)間做準(zhǔn)備?！睂O為民如是說(shuō)。 有業(yè)內(nèi)人士分析稱，蘇寧的同價(jià)策略實(shí)質(zhì)上還是要與同行比低價(jià)。他說(shuō)：“蘇寧這一策略的目的，是要通過(guò)線下低價(jià)吸引更多的客流。但電商行業(yè)基本都是實(shí)行庫(kù)存物流輻射區(qū)域定價(jià)，如果他的同價(jià)不在行業(yè)中具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，那就毫無(wú)意義?！睂O為民的話無(wú)疑也證實(shí)了這一觀點(diǎn)。他表示，在90%以上的常規(guī)商品經(jīng)營(yíng)中間，蘇寧的價(jià)格一定要有競(jìng)爭(zhēng)力。但他也強(qiáng)調(diào)，蘇寧不會(huì)去盲目跟進(jìn)一些低價(jià)商品。 實(shí)際上，在最初進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整時(shí)，蘇寧就已經(jīng)明確認(rèn)識(shí)到，線上線下兩個(gè)渠道的融合，最后的瓶頸實(shí)際上是同價(jià)問(wèn)題。因此，蘇寧很早就開始和供應(yīng)商進(jìn)行深度的溝通，征求供應(yīng)商的認(rèn)可。 不過(guò)，即便如此，蘇寧“雙線同價(jià)”的做法，仍舊引來(lái)業(yè)界諸多非議。有觀點(diǎn)稱，電商的毛利率就是5%~7%，實(shí)體店的成本長(zhǎng)期在14%左右，目前還沒有看到可行的解決途徑。也有人指出，線上線下同價(jià)其結(jié)果可能是線上價(jià)格高于同行，失去競(jìng)爭(zhēng)力，或是同價(jià)商品無(wú)貨，失信消費(fèi)者。 持有相同觀點(diǎn)的國(guó)美副總裁何陽(yáng)青也發(fā)表言論，表示“線上線下同價(jià)”的承諾，現(xiàn)階段可以做到，但其結(jié)果是零售價(jià)格可能更高，做不到最低價(jià)，也會(huì)導(dǎo)致線上專業(yè)化服務(wù)的偏離。 何陽(yáng)青進(jìn)一步解釋說(shuō)，中國(guó)目前零售商的經(jīng)營(yíng)并不是采取進(jìn)銷差價(jià)的模式，而是商品銷售后收取供應(yīng)商返利的模式。因此，許多商品的零售價(jià)格是由供應(yīng)商掌控的。實(shí)行“線上線下同價(jià)”，當(dāng)線上和線下價(jià)格對(duì)比后出現(xiàn)不同而又要兌現(xiàn)同價(jià)承諾時(shí)，如果將其中一個(gè)渠道的商品價(jià)格降到供應(yīng)商的限價(jià)以下，即使是零售商自己貼錢都會(huì)受到供應(yīng)商的抵制，甚至出現(xiàn)有價(jià)無(wú)貨的極端情況，想“線上線下同價(jià)”就只能采取“價(jià)格就高”原則。 不過(guò)，在蘇寧看來(lái)，以上質(zhì)疑聲音顯然不是他們關(guān)注的重點(diǎn)，在盈利方面，他們有著新的想法。 新盈利點(diǎn)就是答案？ “蘇寧是從理念到行動(dòng)，到財(cái)務(wù)，再到投入產(chǎn)出，以及考慮問(wèn)題的角度和方式，都進(jìn)行了全新的轉(zhuǎn)變”，蘇寧云商高級(jí)副總裁任峻表示，只要了解了蘇寧的這一變革，就不會(huì)簡(jiǎn)單用“門店賺不賺錢，互聯(lián)網(wǎng)賺不賺錢”這樣的指標(biāo)去衡量了。 “對(duì)蘇寧來(lái)講，過(guò)去的連鎖模式，在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，受到電商模式的沖擊和影響，這是必然的。但是不代表傳統(tǒng)的連鎖模式就不存在，也不代表傳統(tǒng)的電商模式就是未來(lái)”，在他看來(lái)，蘇寧提出的O2O零售模式，才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展模式。 關(guān)于蘇寧未來(lái)新的盈利點(diǎn)，孫為民給出的解釋有以下三點(diǎn)： 平臺(tái)展示價(jià)值。蘇寧在過(guò)往的多年時(shí)間里，為供應(yīng)商品牌提供展示平臺(tái)，都沒有形成自身的利潤(rùn)，或者這個(gè)利潤(rùn)是通過(guò)經(jīng)銷差價(jià)實(shí)現(xiàn)的。未來(lái)，蘇寧會(huì)在平臺(tái)價(jià)值展示上面進(jìn)行更多的探索。 物流價(jià)值。通過(guò)為供應(yīng)商提供人力資源、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)力、倉(cāng)儲(chǔ)空間等方面的服務(wù)來(lái)獲取收益。 供應(yīng)鏈價(jià)值。隨著開放平臺(tái)的建設(shè)，供應(yīng)商數(shù)量會(huì)越來(lái)越多，那么對(duì)于供應(yīng)商的金融服務(wù)本身就成為蘇寧的一個(gè)能力要求?！拔覀儸F(xiàn)在的供應(yīng)商大部分都是國(guó)內(nèi)和國(guó)際上占有優(yōu)勢(shì)地位的供應(yīng)商，我們與他們的合作全是預(yù)付款的形式。如果我們面向大量的中小供應(yīng)商服務(wù)，供應(yīng)鏈融資就可以成為我們的一個(gè)利潤(rùn)來(lái)源?！睂O為民說(shuō)。 盡管這些新的盈利點(diǎn)還未看到切實(shí)的成效，但在孫為民看來(lái)，未來(lái)，蘇寧完全沒必要拘泥于傳統(tǒng)的方式來(lái)規(guī)避互聯(lián)網(wǎng)、錯(cuò)位互聯(lián)網(wǎng)，而應(yīng)該全面融入、最后打造新的平臺(tái)，開拓新的模式，這才是互聯(lián)網(wǎng)新的發(fā)展方式。 “大蘇寧”組織架構(gòu)調(diào)整 針對(duì)O2O零售模式的打造，還有一個(gè)重要問(wèn)題，那就是組織架構(gòu)的重新梳理和調(diào)整。 2013年2月，蘇寧在正式公布云商模式的同時(shí)，也公布了調(diào)整后的新組織架構(gòu)。最大的變化是從矩陣式架構(gòu)向事業(yè)部式轉(zhuǎn)變。 在總部管理層面設(shè)立了連鎖開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)物流、財(cái)務(wù)信息、行政人事五大管理總部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、計(jì)劃管控，協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)事業(yè)群工作。 在總部經(jīng)營(yíng)層面，打造線上電子商務(wù)、線下連鎖平臺(tái)和商品經(jīng)營(yíng)三大經(jīng)營(yíng)總部，涵蓋了實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類28個(gè)事業(yè)部，形成“平臺(tái)共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營(yíng)組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。強(qiáng)化了專業(yè)細(xì)分，賦予各業(yè)務(wù)單元更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和靈活性。 在大區(qū)層面，扁平化垂直管理、本地化自主經(jīng)營(yíng)是蘇寧新組織的最大特點(diǎn)。2013年，蘇寧把“大區(qū)——子公司——營(yíng)運(yùn)部”三級(jí)縮減為“大區(qū)——城市終端”兩級(jí)管理，并大幅擴(kuò)充大區(qū)和城市公司數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)和本地化服務(wù)能力，提升運(yùn)營(yíng)效率。蘇寧海內(nèi)外大區(qū)數(shù)量從44個(gè)增至60個(gè)，城市終端由100多個(gè)增加至200多個(gè)，通過(guò)數(shù)量擴(kuò)充和組織下沉，蘇寧將增強(qiáng)全地域覆蓋和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。
事實(shí)上，早在2009年，蘇寧就已經(jīng)開始啟動(dòng)營(yíng)銷變革，希望逐步實(shí)現(xiàn)商品品類、服務(wù)體驗(yàn)的融合。自2012年年底以來(lái)，蘇寧圍繞云商模式，實(shí)施了組織變革、系統(tǒng)開發(fā)等一系列內(nèi)部變革。 首先是全渠道的融合。蘇寧易購(gòu)年初從獨(dú)立的電子商務(wù)公司和網(wǎng)購(gòu)渠道，升級(jí)為蘇寧網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。蘇寧易購(gòu)原有的商品采購(gòu)、定價(jià)、供應(yīng)職能，劃歸到28個(gè)商品事業(yè)部。蘇寧易購(gòu)既面對(duì)內(nèi)部的28個(gè)事業(yè)部，也面對(duì)社會(huì)的供應(yīng)商，提供引流服務(wù)和平臺(tái)運(yùn)營(yíng)。蘇寧28個(gè)商品事業(yè)部，同時(shí)面對(duì)線上線下兩個(gè)平臺(tái)，統(tǒng)一采購(gòu)供應(yīng)、統(tǒng)一銷售定價(jià)。 其次是全資源的共享。在商品資源共享的基礎(chǔ)上，蘇寧線上線下在客戶資源、物流資源、服務(wù)資源、數(shù)據(jù)資源等方面同步實(shí)現(xiàn)共享，確保內(nèi)部資源在兩大平臺(tái)全面向供應(yīng)商和消費(fèi)者開放，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源使用效率的最大化，實(shí)現(xiàn)O2O融合模式的規(guī)模疊加效應(yīng)。 第三是全成本的核算。融合后的蘇寧店面和蘇寧易購(gòu)，不是作為兩個(gè)割裂的成本效益中心獨(dú)立考核，而是從事業(yè)部商品和屬地化顧客兩個(gè)完全融合協(xié)同的維度，分別核算產(chǎn)品和地區(qū)的銷售、成本和效益。建立起多渠道融合的全成本核算機(jī)制。 簡(jiǎn)言之，過(guò)去，蘇寧的線上和線下是兩個(gè)渠道、兩個(gè)組織、兩個(gè)品牌、兩個(gè)運(yùn)營(yíng)體系；而現(xiàn)在，蘇寧的線上和線下，則變成一個(gè)公司的兩個(gè)窗口、兩個(gè)平臺(tái)，二者可以共享后臺(tái)的存貨、物流、信息和服務(wù)等資源。（特約記者屈麗麗對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）
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