愛華網(wǎng)系列專題：《中西合璧的管理百科全書：海爾管理模式全集》
兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者J?佩帕德和P?羅蘭說：“很大程度上是管理者和工人的思想意識決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題一定就會出現(xiàn)?！必S田在此是一個好例子。20世紀(jì)50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時間盡量短。從那時起，它就一直在為實現(xiàn)這些目標(biāo)進行著不懈的努力。今天，豐田已經(jīng)成功地做到在這三個方面遙遙領(lǐng)先于它的對手。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計和管理有關(guān)，但毫無疑問，它們是起了關(guān)鍵作用的。 張瑞敏曾借用美國一位管理學(xué)家的話來闡述ＯＥＣ模式的核心思想。這位美國人認(rèn)為，企業(yè)該在任何時候都沒有激動人心的事情發(fā)生。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)運行過程中時時處于正常，才可能沒有激動人心的事發(fā)生，而這只有通過每個瞬間都進行嚴(yán)格控制才可能實現(xiàn)。 哈佛觀點：讓你的員工都創(chuàng)新 安德烈亞：“沒有英雄的國家是個不幸的國家?！?p> 伽利略：“不。需要英雄的國家才是不幸的國家?！?p> ——二十世紀(jì)德國最偉大的戲劇家布萊希特《伽利略傳》 伽利略說得對。在每一個員工都敢說真話，做實事的企業(yè)中，權(quán)威的樹立并不是最重要的。從政治家到企業(yè)家，失敗常緣于被眾人的期待架空。權(quán)利和威信的集中和過于強調(diào)固然有利于調(diào)動全體的力量做事，但如果過于集中在一個人的手中，很大可能會造成獨斷專制的后果，同時還會壓制所有下屬的個人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。 權(quán)威機構(gòu)的研究表明，員工滿意度每提高3個百分點，企業(yè)的顧客滿意度將提高5個百分點；員工滿意度達到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業(yè)其他公司20%左右。那么，如何才能讓員工滿意呢？答案是，放手讓他們自己去干，調(diào)動他們的能動性。精明的企業(yè)善于利用無形的手段來調(diào)動員工的積極性，確確實實把員工的發(fā)展置于非常重要的地位，給予他們創(chuàng)新和發(fā)揮的廣闊空間。員工最喜歡的就是能夠給他們授權(quán)賦能的公司。惠普負(fù)責(zé)桌面電腦的美國市場經(jīng)理馬克?博格說：“對我們來說，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項決策，而是讓基層員工做出正確的決定?！?p> 在20世紀(jì)80年代，哈佛商學(xué)院的學(xué)者們就已經(jīng)充分論證：授權(quán)是成功管理和領(lǐng)導(dǎo)的因素，但是管理人員們都急于在企業(yè)的晉升階梯上不斷爬升，寧愿每天工作12小時以上，也不愿授權(quán)讓其他人來干，以避免別人分享自己的成功，甚至架空自己的權(quán)利。在企業(yè)裁員的過程中，授權(quán)管理還可能被看成是軟弱的表現(xiàn)。 20世紀(jì)90年代，這種態(tài)度發(fā)生了改變，授權(quán)不再是管理人員偶爾的寬容，而逐漸成為一種必需——授權(quán)的時代來臨了。在知識與信息時代已悄悄降臨的今天，企業(yè)效益的來源和發(fā)生，既不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰?、司空見慣的“知識”。知識只能來自于個體，個體貢獻的知識造就了組織成就。就如管理大師德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運用者和制造者，而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟增長的原動力。事實上，早在半個世紀(jì)前，美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對美國生產(chǎn)率增長的貢獻只占1/8。 過去，人們通常會說，個人是因為存在于組織中，才因此有了個人成就。但是現(xiàn)在，這個次序被顛倒過來了，是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就，或者說，個人成就不再是依賴于組織而出現(xiàn)。企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無縫的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大??；以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。 這個事實證明了一個結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)的強迫或變相強迫個體認(rèn)同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍?zhǔn)?。這就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理限制和強令個體執(zhí)行的辦法，將成為未來企業(yè)成果降低的最主要因素，而個體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。
“如果員工能成功完成公司的任務(wù)，定會信心十足地參與決策過程，”加德士石油馬來西亞有限公司主席兼執(zhí)行董事羅伯特?格雷戈里認(rèn)為，“員工全情投入，企業(yè)當(dāng)然能夠繁榮昌盛。”如果企業(yè)賦予員工參與決策的權(quán)利，就會縮小員工與管理者的距離，員工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。這種全員參與決策的制度激發(fā)了員工潛力，為企業(yè)帶來了巨大效益。參與決策制已在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力。 讓員工參與到企業(yè)的決策中來，將所有能夠下放到基層的管理權(quán)限全部下放，對員工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見，這是管理者無論遇到什么困難，都可以得到員工的廣泛支持，那種命令式的家長作風(fēng)需要完全地排斥在外。 因此，管理者必須學(xué)會成功地下放權(quán)力，讓每一位下屬都有機會，都能為工作的完成做出貢獻。授權(quán)并不表明會失控，只要經(jīng)理人在一開始即已制定了明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并建立起明確的運作架構(gòu)，在此架構(gòu)下，授權(quán)賦能，讓每個員工都有機會創(chuàng)新，可以成為企業(yè)向前飛馳的主要驅(qū)動力。 越來越多的企業(yè)組織在有效地改造自身，使組織變成工作團隊的集合，由各種角色所構(gòu)成的金字塔形的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現(xiàn)代組織所取代。管理者唯一要做的事情，就是為個體創(chuàng)造出更大、更自由的個人空間，并由此獲得個體的知識創(chuàng)造所帶來的豐厚的貢獻果實，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權(quán)賦能，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)員工，使他們?nèi)ヌ幚碜约旱膯栴}。
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