每一項(xiàng)管理變革都是在目標(biāo)指引下，經(jīng)過宣傳發(fā)動(dòng)，制定方案，推出一套新的制度、機(jī)制，最后進(jìn)行實(shí)施推動(dòng)。許多舊的規(guī)章制度被取代，原有的行為規(guī)范也不再適應(yīng)，多年形成的傳統(tǒng)和習(xí)慣要放棄，尤其是個(gè)人的利益會(huì)有所調(diào)整，阻力會(huì)來自于組織中部分成員心理上的抵觸和行為上的抵制，尤其是實(shí)施階段，阻力將會(huì)密集地表現(xiàn)出來。阻力有時(shí)是公開的、直接的，但很多情況下是表現(xiàn)為潛在的、延后的。

　　1、提出很多似是而非的反對(duì)理由

　　由于從方案開始設(shè)計(jì)到實(shí)施，往往有一段時(shí)間，因此有的人會(huì)借口形勢(shì)、情況有了變化，實(shí)施的前提條件變了，提出一些反對(duì)實(shí)施的理由，希望通過拖延實(shí)施，使得變革不了了之；

　　2、對(duì)實(shí)施的方案、新頒布規(guī)章制度進(jìn)行挑剔

　　有些人會(huì)從方案、制度中找出一些很細(xì)微的問題、疏漏，作為攻擊變革的武器，以此來否定整個(gè)方案、制度；

　　3、消極怠工，鉆孔子

　　有些人表面上不表示反對(duì)，但在實(shí)際工作中，不積極推進(jìn)，不主動(dòng)配合，消極怠工，搞“上有政策、下有對(duì)策”，鉆規(guī)章制度的孔子；

　　4、要求崗位調(diào)換

　　有些人以技能、自身身體狀況等理由，要求調(diào)換崗位，這往往是一些不易替代的崗位，以此為變革實(shí)施出些難題；

　　5、提出離職意向

　　有些人看到實(shí)施力度很大，很難達(dá)到考核指標(biāo)，利益上會(huì)有損失，面子上也過不去，會(huì)出現(xiàn)離職的打算；

　　6、非正式組織活躍

　　由于部分人的處境相近，他們會(huì)通過休閑、文體活動(dòng)之類的非正式組織的方式聚集起來，以求增大力量，給自己安慰感。

　　二、產(chǎn)生阻力的原因分析

　　下面我們從個(gè)體這個(gè)角度來分析阻力的來源，其實(shí)阻力也會(huì)來自于組織或基層組織，如組織的結(jié)構(gòu)慣性等。但在實(shí)際中，兩者常常是重疊的。

　　1、對(duì)變革成果沒有信心

　　由于宣傳、溝通的不足，有些人會(huì)對(duì)變革的必要性、緊迫性和具體保障手段缺乏了解，因而對(duì)變革產(chǎn)生很多猜疑，同時(shí)也由于對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者的推動(dòng)能力缺乏信心，認(rèn)為很難達(dá)到預(yù)期效果，認(rèn)為變革是在冒不必要的風(fēng)險(xiǎn)，是勞命傷財(cái)?shù)幕顒?dòng)。當(dāng)變革還不能充分顯示成果時(shí)，人們還無法親身享受到變革帶來的利益，人們?nèi)菀壮钟^望態(tài)度。

　　2、不安全感的影響

　　變革意味著原有的平衡狀況被打破，要求人們調(diào)整改變?cè)械囊呀?jīng)習(xí)慣的活動(dòng)方式，這樣就會(huì)讓人員暫時(shí)處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)之中，帶來某種程度的安全感的喪失，感覺到很多東西不在掌控之中。

　　每一次變革都對(duì)員工提出了更高的要求，有些員工擔(dān)心自己的知識(shí)技能達(dá)不到要求，面臨被淘汰或地位遭到挑戰(zhàn)，寧愿維持現(xiàn)狀，因而抵觸變革。

　　3、受到個(gè)人利益保護(hù)的驅(qū)動(dòng)

　　一般而言，企業(yè)改革的目標(biāo)是追求整體利益最大化，這和絕大多數(shù)員工的利益是一致的，但部分人的利益肯定會(huì)有所調(diào)整和影響，需要他們有一個(gè)全局意識(shí)，正確對(duì)待，但在現(xiàn)實(shí)中，一些員工以及領(lǐng)導(dǎo)會(huì)從自己的個(gè)人利益和短期利益出發(fā)，盲目地抵制變革，使得變革難以有效實(shí)施。

　　變革必然使每個(gè)人的貢獻(xiàn)和其本人的報(bào)酬緊密掛鉤，一些人認(rèn)為管理走向了更加嚴(yán)格，收入只會(huì)減少，在這種預(yù)期下，就會(huì)感受到經(jīng)濟(jì)上的壓力，對(duì)變革就無法抱持接納的態(tài)度，甚至于進(jìn)行抵制。

　　4、不公平感的影響

　　變革的一個(gè)重要特征是拋棄原來的大鍋飯，在分配上打破平均主義，在利益上承認(rèn)差距，收入上拉開檔次。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯的公平理論,人們不僅注意他所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且重視與他人比較的相對(duì)報(bào)酬，就是在自己的努力和自己所獲得報(bào)酬和他人的努力和他人所獲得的報(bào)酬之間進(jìn)行比較。而人們往往高估自己的投入、努力和貢獻(xiàn)，所以容易產(chǎn)生不公平的錯(cuò)覺，引致遷怒于變革，產(chǎn)生較大的對(duì)立情緒。這就是很多企業(yè)搞工資改革，即使每人的薪資都上浮了，如果大家對(duì)過程的公平無法達(dá)到認(rèn)同，大部分人還是會(huì)不滿意，對(duì)變革持一個(gè)否定態(tài)度。

　　5、習(xí)慣

　　工作和生活的環(huán)境都越來越復(fù)雜，人們往往依賴于習(xí)慣化或模式化的反應(yīng)來應(yīng)對(duì)。變革可能會(huì)改變?nèi)藗兪煜さ墓ぷ鞣绞健⒙殬I(yè)習(xí)慣，產(chǎn)生不適應(yīng)感。以往的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習(xí)慣愈持久，對(duì)變革的抵觸就愈大。例如很多企業(yè)推行通過電腦內(nèi)部郵箱網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通，由于缺乏有效激勵(lì)和堅(jiān)持不夠，幾年下來仍然效果不佳。

　　三、克服阻力的有效措施

　　1、領(lǐng)導(dǎo)班子的堅(jiān)強(qiáng)有力和干部的支持變革

　　變革是必須自上而下的，所以要求有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、團(tuán)結(jié)、有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是一把手必須不懼風(fēng)險(xiǎn)、不懼壓力，才能堅(jiān)定變革的信念，毫不動(dòng)搖，只有這樣，才能克服來自各方面的阻力和困難，堅(jiān)定地按照既定目標(biāo)實(shí)施推動(dòng)。

　　干部隊(duì)伍對(duì)變革阻力的克服十分關(guān)鍵。組織應(yīng)大膽啟用具有變革思想、開拓精神的干部，充實(shí)關(guān)鍵崗位，幫助一些觀念落后的干部盡快轉(zhuǎn)變思想，避免成為阻力的來源。

　　2、通過各種形式宣傳變革的必要性、緊迫感，增強(qiáng)信心

　　要通過對(duì)外部宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，讓大家了解在目前在激烈競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，面對(duì)科技進(jìn)步，不通過變革適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、增強(qiáng)活力、提高競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)落后于時(shí)代的發(fā)展，被飛速發(fā)展的形勢(shì)所淘汰；對(duì)于組織內(nèi)部的問題，可以聘請(qǐng)外腦進(jìn)行調(diào)研診斷，以第三方的角色客觀真實(shí)地披露問題及根源所在，揭示變革的緊迫感。

　　信息失真或溝通不良是導(dǎo)致對(duì)變革必要性認(rèn)識(shí)不足和對(duì)成功預(yù)期不足的主要原因?？梢酝ㄟ^大型會(huì)議、小組研討、個(gè)別交談、內(nèi)刊文章等方式加強(qiáng)溝通，使人員了解全部事實(shí)，消除誤解，增進(jìn)對(duì)引導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)人的信任，增強(qiáng)對(duì)變革成果的正面期望。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中結(jié)合實(shí)際進(jìn)行溝通，效果也很明顯。

　　3、客觀設(shè)置變革的目標(biāo)，并反映匯報(bào)階段性成果

　　在變革前認(rèn)真分析內(nèi)外環(huán)境，分析有利和不利的條件，建立一個(gè)客觀、合理的變革目標(biāo)，并對(duì)變革過程中可能出現(xiàn)的影響因素進(jìn)行預(yù)測(cè)。通過這些認(rèn)真的分析和預(yù)測(cè)，將增強(qiáng)人員的信心，增強(qiáng)對(duì)未來變革成果的正面預(yù)期，消除不安全感。

　　在變革的每一個(gè)階段性工作完成后，應(yīng)將成果進(jìn)行反映和匯報(bào)，讓組織成員了解變革進(jìn)展情況及其對(duì)組織所帶來益處。

　　4、廣泛發(fā)動(dòng)員工參與變革的過程

　　每個(gè)人都容易接受自己參與制定的計(jì)劃、方案和決定，因此在變革過程中，盡可能將具體的內(nèi)容讓相關(guān)人員參與，在不同的方案中進(jìn)行最優(yōu)化選擇，相比于只在最后提出變革方案，這樣的阻力就會(huì)大大降低。

　　5、以獎(jiǎng)勵(lì)為主要的激勵(lì)手段

　　由于適應(yīng)需要一個(gè)過程，所以在實(shí)施階段初期，應(yīng)該采用以獎(jiǎng)勵(lì)為主的激勵(lì)手段，樹立有示范效應(yīng)的員工榜樣，促進(jìn)更多的人支持變革，理解變革；在正面引導(dǎo)后，可以采用懲罰手段，撤除阻礙變革的干部，讓反對(duì)變革的人離開團(tuán)隊(duì)，為變革清除障礙。

　　6、妥善安排撤并精簡(jiǎn)人員

　　對(duì)于撤并精簡(jiǎn)人員乃至辭退的員工，必須按照勞動(dòng)法規(guī)，進(jìn)行妥善安排，并給予經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償，避免產(chǎn)生勞動(dòng)爭(zhēng)議和團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩，維持一個(gè)安定的變革環(huán)境。

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