有媒體報(bào)道，最近數(shù)周內(nèi)，龐大的聯(lián)想集團(tuán)在迅速調(diào)整自己的組織架構(gòu)，最具突破性的一個(gè)動(dòng)作是將打破已運(yùn)行3年的6大群組模式，在全國范圍內(nèi)按照地域范圍設(shè)置東、南、西、北4大“軍區(qū)”，這4大區(qū)則將下設(shè)18小區(qū)。這次調(diào)整將使聯(lián)想矩陣式組織架構(gòu)基本形成。

　　而就在幾天前，用友已開始了向矩陣式轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在這個(gè)變動(dòng)里，除去把U8(用友重要產(chǎn)品代號(hào))、NC(用友重要產(chǎn)品代號(hào))事業(yè)部合成一個(gè)產(chǎn)品部門之外，2002年6月成立、2003年7月撤消的大客戶部也重新成立。原有的4個(gè)大區(qū)被細(xì)分成華北、東北、西南、西北、中南、華東6個(gè)大區(qū)。既有縱向的垂直管理，也有橫向聯(lián)合。

　　金蝶在走過短暫的產(chǎn)品事業(yè)部制后，也開始向矩陣式轉(zhuǎn)型。

　　這場矩陣革命之所以不謀而合，除了市場變化使舊的結(jié)構(gòu)效率低下的外在原因，還有IT企業(yè)從以產(chǎn)品為中心向以客戶滿意度為中心進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動(dòng)力。

　　拋棄事業(yè)部制

　　聯(lián)想成立于2001年的6大群組分別是企業(yè)IT、消費(fèi)IT、手持設(shè)備、IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、合同部件制造。在新的架構(gòu)下，這些業(yè)務(wù)將劃整合為三大群組，其中分別是A群組，主要包括PC、筆記本業(yè)務(wù)；B群組，主要包括移動(dòng)、通信業(yè)務(wù)；C群組，IT服務(wù)業(yè)務(wù)。和東、西、南、北四大區(qū)一起，形成“三縱四橫”的格局。

　　用友的此次調(diào)整也將事業(yè)部架構(gòu)改為按照業(yè)務(wù)和職能設(shè)立的二維矩陣架構(gòu)。過去，用友按照產(chǎn)品劃分，分別設(shè)立U8、NC事業(yè)部，兩個(gè)事業(yè)部銷售、市場、服務(wù)、研發(fā)各項(xiàng)功能都配套齊全，各自單獨(dú)作戰(zhàn)。這個(gè)模式在用友的產(chǎn)品逐漸成熟之后暴露出了問題，首先就是不適合資源共享。兩個(gè)產(chǎn)品中都包含財(cái)務(wù)模塊，卻是兩套人馬在做研發(fā)。市場推廣也是各行其道，并且在客戶端也造成困擾———不同的產(chǎn)品事業(yè)部去拜訪同一個(gè)客戶，NC的人告訴客戶，你需要的是NC，U8的人又告訴客戶，你需要的根本不是NC，是U8，造成客戶對(duì)產(chǎn)品品牌認(rèn)知的混淆。

　　“過去的市場是供小于求，有了產(chǎn)品就有了市場，那時(shí)候產(chǎn)品的差異化很大，競爭也不是很激烈，所以大家都以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)。而產(chǎn)品越來越多以后，產(chǎn)品越來越細(xì)之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，研發(fā)、營銷、服務(wù)的資源就開始有些浪費(fèi)?！苯鸬臼紫瘧?zhàn)略官金明說。

　　矩陣式管理成為一種趨勢(shì)

　　對(duì)于眾多IT企業(yè)紛紛投誠到矩陣中來，“這是一個(gè)趨勢(shì)?！辈ㄊ款D管理咨詢公司全球副總裁、執(zhí)行董事歐德民(ThomasAchhorner)非常肯定地對(duì)記者說。

　　跨國公司一直是成功實(shí)施矩陣的領(lǐng)頭羊。矩陣管理給這些公司帶來三個(gè)公認(rèn)的最大好處：首先是資源共享。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用。研究表明：一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工。其次是它能迅速解決問題，這點(diǎn)非常重要。在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把不同職能的人才集中在一起。再有一點(diǎn)是員工自己能有更多機(jī)會(huì)接觸自己企業(yè)的不同部門。

　　IBM就是在“巨型多維矩陣”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，單一按照區(qū)域、業(yè)務(wù)職能、客戶、產(chǎn)品等元素來劃分部門，大象對(duì)市場和客戶的反應(yīng)奇慢。郭士納臨危授命，進(jìn)行了矩陣變革，加強(qiáng)了橫向連結(jié)，充分整合資源，提高反應(yīng)速度。

　　顯然，這種組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來———如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，就無法針對(duì)各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。

　　“這種模式增強(qiáng)了管理的柔性，形成剛?cè)嵯酀?jì)的狀態(tài)?！碑叢┕芾碜稍兏呖萍夹袠I(yè)高級(jí)經(jīng)理王承華這樣評(píng)價(jià)。

　　從產(chǎn)品為中心向客戶為中心轉(zhuǎn)型

　　“當(dāng)你的產(chǎn)品在市場上是領(lǐng)先的，是惟一的，你不需要在以產(chǎn)品為中心的第一個(gè)維度上進(jìn)行以客戶為中心的二維管理。但是，當(dāng)產(chǎn)品成熟之后，大量競爭對(duì)手涌入，產(chǎn)品差異性縮小，你就需要注重客戶的需求，為客戶提供更優(yōu)的服務(wù)。這是從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變?！辈ㄊ款D管理咨詢公司全球副總裁、執(zhí)行董事歐德民(ThomasAchhorner)這樣解釋矩陣式管理的形成。

　　IT企業(yè)正在經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)折。

　　用友軟件總裁何經(jīng)華在闡述用友正在實(shí)施的變革時(shí)說：“未來的用友軟件將在企業(yè)運(yùn)營中更多體現(xiàn)以客戶驅(qū)動(dòng)為主的運(yùn)營模式。我們的產(chǎn)品是一體化的、解決方案是整合的、產(chǎn)品和服務(wù)之間是快速銜接的，用友希望用自己的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)能力贏得更多客戶?！?/p>

　　“以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式里，大家的營銷方式是PUSH(推)，客戶需要什么不在乎，我們從自己的產(chǎn)品出發(fā)，我告訴客戶，你需要的是什么，我說服你——你需要的就是我賣的產(chǎn)品。這種PUSH式的營銷在過去風(fēng)行一時(shí)。它的缺點(diǎn)是對(duì)客戶的真正需求以及整體解決方案不聞不問。”金蝶首席戰(zhàn)略官金明說。

　　“現(xiàn)在越來越多的客戶需要一站式服務(wù)，并且企業(yè)向客戶提供全套解決方案要比零敲碎打地賣產(chǎn)品更能獲得利潤，而這需要企業(yè)有跨部門的協(xié)作?！必惗鞴芾碜稍児疽毁Y深顧問說。

　　矩陣好搭戲難唱

　　不少企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，搭建矩陣式組織架構(gòu)，形似容易，神似難。

　　這不由讓人琢磨，是不是有的企業(yè)不適合矩陣式結(jié)構(gòu)。

　　矩陣式管理常會(huì)帶來麻煩。比如，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會(huì)到焦慮與壓力。他的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突。這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，他們應(yīng)該顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠。

　　畢博管理咨詢高科技行業(yè)高級(jí)經(jīng)理王承華認(rèn)為：“矩陣管理對(duì)人的管理的復(fù)雜性增加，因此變革最需要解決的是人的轉(zhuǎn)變，同時(shí)企業(yè)要具備鮮明的企業(yè)文化以及科學(xué)的考核系統(tǒng)和明確的制度。并且，矩陣式管理對(duì)企業(yè)的執(zhí)行力要求很高。”

　　用友剛剛實(shí)行了矩陣式管理，總裁何經(jīng)華對(duì)此頗有體會(huì)：“任何組織的調(diào)整或者是大的政策的執(zhí)行，第一你要首先讓從高管到員工先了解為什么，第二個(gè)要了解是什么，第三個(gè)你要告訴他這個(gè)東西怎么做，把操作細(xì)節(jié)弄清楚。我們甚至規(guī)范到每周一早上8點(diǎn)鐘每個(gè)分公司都會(huì)開會(huì)，我都會(huì)旁聽他們的會(huì)議內(nèi)容，我們連銷售例會(huì)怎么開都規(guī)劃了，都給了參考指導(dǎo)的手冊(cè)。”

　　歐德民介紹國外企業(yè)的成熟做法是用一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來管理———員工的獎(jiǎng)金由他的兩個(gè)老板來定。并且，企業(yè)必須明確員工的主要職責(zé)是什么，確定他的主線，獎(jiǎng)金的三分之二來自他的主線，三分之一來自對(duì)他的第二維度的管理。

　　相關(guān)鏈接

　　矩陣式結(jié)構(gòu)代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。最初是20世紀(jì)50年代在美國開始出現(xiàn)，60～70年代步入流行。而進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，矩陣也遭到很多非議。

　　三種情況下考慮實(shí)施矩陣結(jié)構(gòu)：

　　產(chǎn)品線之間存在著共享資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。

　　環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。當(dāng)環(huán)境一方要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。

　　組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的，要求組織能迅速應(yīng)變。

　　頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

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