“飛利浦？你說的是那個剃須刀品牌吧？不對，它好像還生產(chǎn)顯示器?！憋w利浦一度面臨著如此的尷尬：這家公司到底是做什么的？2006年9月29日，飛利浦把半導體業(yè)務(wù)80.1%的股份出售給一個由私營股權(quán)合伙人組成的財團。2007年3月初，飛利浦將旗下手機業(yè)務(wù)整體打包出售給中國電子集團。這家正在進行全面轉(zhuǎn)型的“百年老店”不停地在做“加法”，同時更多地做著“減法”，似乎準備輕裝上陣。

3月15日，皇家飛利浦電子公司在香港舉辦了2007年“飛利浦簡約盛典”，柔和的藍色基調(diào)配合簡約為主導的設(shè)計理念，把飛利浦在未來三到五年時間內(nèi)的簡約設(shè)計愿景推向了高潮。藍色基調(diào)的“Philips”標志對消費者而言，應(yīng)該再熟悉不過了，然而淡淡的藍色對于飛利浦來說真正意味著什么？從“讓我們做得更好”到“精于心·簡于形”，這種轉(zhuǎn)變真的能夠深入人心嗎？“觸角”繁雜的飛利浦真能統(tǒng)一得如此簡單，如其CEO柯慈雷所說的“變成一個不同于先前的、組成更為簡單的公司”嗎？

在打上“精簡”烙印的背后，飛利浦付出的代價來之不易。有批評者指出，飛利浦前任本斯特拉雖然恢復(fù)了飛利浦的財務(wù)健康，但他沒有清晰而前瞻的技術(shù)眼光。柯慈雷則不然，他于2001年4月出任皇家飛利浦電子集團總裁，身上有一種強硬性格，下屬曾經(jīng)形容他“語氣堅硬，行事果斷，就像一個陸戰(zhàn)隊隊員。”他自己也將這一點看成渡過很多難關(guān)的主要原因。他左右著飛利浦的未來，大刀闊斧的內(nèi)部整合和改革。起初，國外媒體并不看好柯慈雷的改革之舉，他們對此戲謔地說“自上世紀70年代以來，飛利浦轉(zhuǎn)型故事的版本就像它生產(chǎn)的電動剃須刀品種一樣多，但結(jié)果都不盡如人意”。雖然說法稍有夸張，但也道出飛利浦屢次轉(zhuǎn)型不成功的苦惱。

這些考問，都要從一張曲線圖和一個人開始說起。

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曲線圖：頂峰-低谷-平穩(wěn)

1891年，飛利浦兩兄弟——安頓和杰拉德創(chuàng)辦了飛利浦，也許他們自己也想象不到，今天打上? 飛利浦標志的產(chǎn)品會在全球被這么多人使用著。當飛利浦靠著電燈泡站穩(wěn)腳跟后，深刻地體會到，像荷蘭如此的小國家，要發(fā)展惟一的方式就是走出去。一年后，弟弟就帶著箱子跑到歐洲其它國家，結(jié)果走了一圈就拿了一大堆訂單回來，奠定飛利浦放眼國際市場的基調(diào)。從那時開始，飛利浦的成長曲線就頗具有戲劇化。進入21世紀以后，飛利浦赤字浪潮出現(xiàn)，連續(xù)幾年遭受巨額虧損?？麓壤讓⒅Q為“這是全力以赴應(yīng)對公司歷史上損失最嚴重的幾年。”

2000年，是飛利浦在中國最輝煌的一年，中國市場的生產(chǎn)銷售為其貢獻了55億美元，但飛利浦的多元化擴張在這一年遭到阻擋，嘗到甜頭后的飛利浦吃到了沖動的“石頭”。

2001年，飛利浦年營業(yè)額下滑了5億美元，除手機芯片增長強勁外，在IT領(lǐng)域飛利浦開始頻繁地出售部門和技術(shù)專利，公司凈虧損9.76億歐元，銷售額則幾乎下降了20％。2002年，虧損面進一步加大，年虧損達到了約32.06億歐元；2003年第一季度則凈虧損7,400萬美元。

這時候，那些當年一同來到中國市場的對手卻一點也沒有給它留下機會。制造領(lǐng)域，IBM電子制造分部來華20余年，業(yè)務(wù)規(guī)模從1993年的3000萬美元增長至2002年的24億美元以上，年增長都在20%-30%之間；通信領(lǐng)域，摩托羅拉在華業(yè)務(wù)八年翻三番贏得董事會的聲聲贊許后，決定又對華追加10億美元的投資；芯片領(lǐng)域，2002年3月起，英特爾在中國市場就超越日本成為全球的第二、亞洲第一大市場，英特爾也麻利地把自己的封裝基地從菲律賓搬到了上海浦東。

在市場相對占有率下滑和利潤空間下降的雙重壓力之下，飛利浦全球CEO柯慈雷也和世界上的其它經(jīng)理人一樣，必須努力尋求企業(yè)新的增長點。他一方面雷厲風行地調(diào)整組織，1年內(nèi)裁撤集團內(nèi)55,000名員工及將全球工廠刪減到一半；另一方面，則把事業(yè)群“瘦身”為醫(yī)療、消費性電子、小家電和照明4大部門。將所有非核心事業(yè)脫手轉(zhuǎn)出，并看準全球高齡化的趨勢，將企業(yè)核心事業(yè)投入醫(yī)療保健和時尚生活兩大領(lǐng)域之中。再通過積極并購，爭取成為該項領(lǐng)域的龍頭。

2003年下半年飛利浦總算扭轉(zhuǎn)敗局了，可到了2004年第三季度，因世界原油價格上漲等問題，虧損再度發(fā)生，虧損額達1600多萬美元。之后飛利浦再度扭虧為盈，2005年全球運營利潤達到17 .7億歐元，比2004年增長10%。2006年度財報公布，飛利浦第四季度銷售額同比增長了2%，達到81.28億歐元；2006年銷售總額為269.76億歐元，比2005年同期增長了6%，柯慈雷終于松了一口氣?！渡虡I(yè)周刊》2006年度國際品牌的一項研究顯示，飛利浦的品牌價值近幾年提高迅速，去年評估價值約67億美元，跳了5級。

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懸念一：為什么飛利浦新世紀的步伐“幾經(jīng)波折”？

百年走來，歷經(jīng)時代變革洗禮的飛利浦，雖然屹立于世界強者之林，然而其腳步卻越走越沉重。如今，總部位于荷蘭的飛利浦公司在全球60多個國家擁有大約126,000名員工，杰拉德·飛利浦創(chuàng)下的百年基業(yè)，正滲入到生活的每個角落：從剃須刀到半導體，從電視機到烤面包機，從照明燈泡到光存儲器……但不禁要問上一句，飛利浦籠罩在消費者身邊的光環(huán)還那么奪目嗎？

一路走來，照明、醫(yī)療設(shè)備和半導體等等打上藍色標簽的商品，推動了飛利浦在2000年達到巔峰狀態(tài)。隨后卻直轉(zhuǎn)而下，由于世界IT業(yè)泡沫經(jīng)濟的破滅，再加上中國本土與美日企業(yè)的雙重擠壓，飛利浦公司陷入危機：企業(yè)處在被分割邊緣，連續(xù)2001、2002兩年出現(xiàn)巨額虧損。飛利浦該何去何從？

新的品牌定位被認為能夠為飛利浦的發(fā)展提供新的契機，飛利浦CEO柯慈雷期望通過新的品牌形象、新的市場定位，令飛利浦可以在全球市場上實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。于是，柯慈雷的“冒險”計劃在2003年初見功效。10月中旬，飛利浦公布了2003年第三季度財務(wù)報告，宣布繼第二季度恢復(fù)盈利后，本季度繼續(xù)盈利。對飛利浦而言，柯慈雷至少有三大決策影響巨大：一是實施“邁向一個飛利浦”計劃。計劃的主要目的在于開源節(jié)流。通過這項計劃，飛利浦全球節(jié)約的費用大概達到10億美元。二是對飛利浦的組織架構(gòu)進行大刀闊斧的調(diào)整，把以前相對復(fù)雜的多元化精簡為五個部門，五個部門又集中在三個領(lǐng)域：醫(yī)療保健、時尚生活、核心技術(shù)。三是再造飛利浦文化，重新尋找飛利浦的興奮點?？麓壤撞涣晳T飛利浦以往過于老化、荷蘭化、男性化、技術(shù)化，企圖讓飛利浦更具創(chuàng)業(yè)精神。

隨著科技產(chǎn)業(yè)在2003年和2004年的復(fù)蘇，飛利浦半導體業(yè)務(wù)也隨之反彈，但是柯慈雷和公司的其他管理者們決定，將公司的投資重點轉(zhuǎn)向更穩(wěn)定、預(yù)期收益更高的業(yè)務(wù)上來，比如專業(yè)照明和綜合型醫(yī)療器械，包括核磁共振成像儀和CT掃描儀，因為這部分業(yè)務(wù)的利潤至少在12%以上。人們不禁懷疑這個追逐利潤的陸戰(zhàn)隊隊員又要玩出什么樣的驚人之舉。

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懸念二：消費電子目前仍占集團總收入的四成，為什么飛利浦卻毫不猶豫地將IT業(yè)務(wù)一一拋售，而不遺余力地進軍醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)？

出售半導體部門時，柯慈雷曾公開表示，飛利浦將遠離元器件和半導體等周期性行業(yè)所產(chǎn)生的收入波動，從而完成向更穩(wěn)健、更能產(chǎn)生經(jīng)濟效益的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。所以在過去的幾年中，飛利浦不斷剝離IT業(yè)務(wù)：出售完顯示器業(yè)務(wù)后，2005年將移動顯示系統(tǒng)業(yè)務(wù)出售給臺灣統(tǒng)寶，2006年伊始又將光頭業(yè)務(wù)出售給華進。

一邊在剝離IT業(yè)務(wù)，另一方面加緊了向醫(yī)療保健市場進軍的步伐。在2002年到2003年間，飛利浦進行了約50億歐元的系列并購，并購對象包括ATL超聲、ADAC實驗室、安捷倫科技醫(yī)療解決方案集團等。其直接的成果就是飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)在全球醫(yī)療成像、監(jiān)控、信息和服務(wù)市場上占據(jù)了領(lǐng)導地位，經(jīng)營規(guī)模和范圍到達了新高峰。飛利浦2003年財務(wù)報告顯示，其醫(yī)療系統(tǒng)部門表現(xiàn)搶眼，營業(yè)利潤同比增長了14%。飛利浦醫(yī)療高級副總裁鮑思奇表示：“6年前飛利浦才涉足醫(yī)療保健業(yè)務(wù)，但我們有著很強的后發(fā)優(yōu)勢，這足以讓飛利浦在這個行業(yè)上領(lǐng)軍頭銜?！?

盡管飛利浦沾沾自喜，但它的對手卻毫不客氣。毫無疑問，GE是跨國集團在醫(yī)療器械行業(yè)中的佼佼者，此外，西門子也是少數(shù)幾家能與GE抗衡的公司，與GE一起共舞于醫(yī)療器械市場。關(guān)于競爭對手GE在中國醫(yī)療市場取得的成績，飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)總裁兼首席執(zhí)行官康佑坤表示，作為一個后進入者，飛利浦將努力在某些范圍內(nèi)建立自己的優(yōu)勢，全力追趕GE。“以CT為例，目前飛利浦在最新一代產(chǎn)品市場上已經(jīng)成為第一?！笨涤永そ榻B說，飛利浦把中國作為最主要的市場，“畢竟中國市場是繼美國和日本之后的世界第三大醫(yī)療市場，市場總值超過500億元人民幣?！?005年飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)的銷售額達80億美元，占到整個飛利浦集團總銷售額的21％，成為僅次于飛利浦電子消費產(chǎn)品的第二大產(chǎn)業(yè)支柱。

行業(yè)觀察家普遍認為，飛利浦公司對自身品牌的重要性有著十分清楚的認識，正是基于這種認識，飛利浦才設(shè)定了將公司轉(zhuǎn)變成以“醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)”為中心的遠景目標。

按照飛利浦集團總裁柯慈雷的設(shè)想，那些曾經(jīng)創(chuàng)造過世界之最的電子產(chǎn)品將可能被歸隱于醫(yī)療和照明解決方案中，這顯然是一條與消費電子企業(yè)截然不同的道路。通過一系列對電子產(chǎn)業(yè)相關(guān)上下游資產(chǎn)的剝離，一個傳統(tǒng)的消費電子巨頭形象似乎打算遠離消費者。飛利浦的轉(zhuǎn)型還在“路演”，是打算定位在時尚，還是高科技？是簡單，還是復(fù)雜？是古板，還是靈活？這種多重矛盾的情況下，對一個強大的母品牌實施全面而完備的管理，同時，在不同的國家生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品，而始終傳遞同樣的品牌價值，其難度不亞于一次“登月計劃”。

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“你能斷定飛利浦到底是家什么公司？”一年前，花旗集團的西蒙·史密斯在一篇關(guān)于飛利浦的報道中如此發(fā)問，并把飛利浦形容為“歐洲最后幾個最令人疑惑不解的巨型公司之一”。這種形象終究會被一個人給改變嗎？這個關(guān)鍵人物就是柯慈雷。

正如富蘭克林歐洲共同基金經(jīng)理及飛利浦資深股東菲利浦·布魯吉爾所說“在柯慈雷上任前，飛利浦的管理沒有任何可信度，他們惟一能做出的承諾是保持現(xiàn)狀?？麓壤撞粌H向華爾街清楚地描繪了他的宏圖，而且他真的做到了。他使飛利浦的運營方式發(fā)生了深刻的變化?！?/p>

柯慈雷長于一個普通的荷蘭家庭中，父親是荷蘭人，母親是德國人。大學畢業(yè)后柯慈雷成為一名軍人，后來又追隨其父進入飛利浦公司，從一名普通的電氣工程師干起。當經(jīng)過他在專業(yè)音響和元器件部門的出色工作后，柯慈雷開始主管飛利浦臺灣和中國地區(qū)的業(yè)務(wù)并名聲大振。之后，柯慈雷于2000年回到阿姆斯特丹，就任飛利浦的首席運營官。在他2001年春天就任首席執(zhí)行官時，科技泡沫開始破滅。但是飛利浦仍然將重點放在“大規(guī)模的消費電子產(chǎn)品、半導體及元器件上”?！耙磩?chuàng)新，要么落伍”，這是經(jīng)常掛在在柯慈雷嘴上的一句話，使其面對飛利浦“過于老化、荷蘭化、男性化、技術(shù)化”的企業(yè)文化時，采取了毫不手軟的改變。

原來相對老齡化的管理層被換成了具有國際經(jīng)驗的年輕精英。當然，也有一些做法在柯慈雷這里延續(xù)著，那就是：不斷剝離非核心業(yè)務(wù)。從前兩任的全球CEO丁默和彭世創(chuàng)開始，飛利浦就一直在努力擺脫主業(yè)模糊不清、部分核心產(chǎn)品持續(xù)盈利能力不高的狀況。

早在幾年前，柯慈雷擔任零部件事業(yè)部總裁兼首席執(zhí)行官時，他就是出名的“瘦身專家”，只要是不景氣的業(yè)務(wù)，哪怕是很有名氣的公司，他都會毫不猶豫地脫手賣掉。那期間，共有30種左右的非核心業(yè)務(wù)被出售掉了。人們不禁覺得柯慈雷是個會做“減法”的CEO。

柯慈雷說：“遇到難題時，一定要抓住關(guān)鍵的問題，得出自己的結(jié)論，并且堅定地按你自己的想法去做，不要讓外界的壓力影響你的決策?！彼?，盡管他上任時處境地艱難：甚至連續(xù)幾個季度都沒有嘗到盈利的滋味。但經(jīng)過六年的持續(xù)變革，飛利浦漸漸走出虧損泥潭。

用柯慈雷自己的話說，飛利浦確實出了毛?。骸敖?jīng)過近半個世紀的穩(wěn)定發(fā)展后，一些新的決定因素的出現(xiàn)意味著‘像過去一樣做生意’已經(jīng)行不通了，對飛利浦如此，對我們的競爭對手也如此。由于新的公司的出現(xiàn)而引起的激烈的、不斷的競爭和不斷降低的價格以及低速增長成為今天我們面對的主要問題?！辈俦P手所面臨的棘手問題，遠比想象的要多得多。

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反思一：核心產(chǎn)業(yè)定位的不準確

比起日本企業(yè)的博愛，歐洲公司業(yè)務(wù)一般比較專一，飛利浦顯然是個例外。雖然它的照明業(yè)務(wù)依然占據(jù)著全球頭把交椅，觸角卻延伸到消費電子、小家電、個人護理、半導體、醫(yī)療系統(tǒng)等領(lǐng)域。多元化的雙刃劍帶給飛利浦的不只是分散風險，也分散了公司資源。一方面，一批增長緩慢的業(yè)務(wù)未能及時退出；另一方面，增長潛力大的業(yè)務(wù)又未能分配到足夠的資源。因此品牌定位不清是飛利浦全球都面臨的話題。

飛利浦掌門人柯慈雷也同樣覺得，真正阻止飛利浦成長的并非是那些看似強悍的對手，而是這家百年老店漫長的產(chǎn)品線和主業(yè)模糊的品牌形象。61歲的柯慈雷坦承，飛利浦正在再次學習創(chuàng)新，渴望通過不斷剝離那些不賺錢的業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)型重生，從一個“包羅萬象”的電子制造商變成將生產(chǎn)外包的“科技高手”。

2001年，飛利浦總裁柯慈雷在內(nèi)部推行“邁向一個飛利浦”的計劃，簡化公司的組織結(jié)構(gòu)和流程，使其真正成為一個體系完整、形象統(tǒng)一的企業(yè)，而不是眾多分立的經(jīng)營實體的結(jié)合體。

2003年，飛利浦又把對醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)3大領(lǐng)域提供解決方案作為公司發(fā)展的重點方向。賣掉半導體業(yè)務(wù)后，柯慈雷又將公司劃分為4個簡單得讓人理解的部門——醫(yī)療、照明、消費電子和家庭小電器。2004年9月，飛利浦引入了新的品牌承諾“sense and simplicity”精于心·簡于形，作為強化其市場營銷、塑造品牌形象及向市場驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)變的又一重要推力。

飛利浦一邊賣掉非核心業(yè)務(wù),一邊卻在醫(yī)療保健領(lǐng)域加大投入。通過對國際知名醫(yī)療設(shè)備公司一系列的成功收購，醫(yī)療設(shè)備市場被飛利浦視為力挽狂瀾的力量?！帮w利浦正在從原來的生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)向以醫(yī)療保健、時尚生活及核心技術(shù)三大領(lǐng)域為主的公司，而醫(yī)療保健又是飛利浦此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重，它是我們期望在未來發(fā)展中獲得成效最多的領(lǐng)域?！笨麓壤自硎荆霸谶^去的幾年中，我們花50億美元收購了一些公司，就是為了獲得在醫(yī)療影像產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位?！?p>

業(yè)內(nèi)分析人士指出，柯慈雷時代是飛利浦有史以來變革最大的時代，同時也為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打開了局面。

但有專家則認為，傳統(tǒng)的飛利浦品牌形象已經(jīng)在消費者的心目中占據(jù)了一個固定的位置。若提及飛利浦的第一印象，則是小家電、消費電子等產(chǎn)品為主導的時尚、消費品牌概念，而今天要將其轉(zhuǎn)換成一個即代表著時尚生活、又代表著醫(yī)療保健等業(yè)務(wù)的品牌概念，應(yīng)該說從技術(shù)操作層面上而言很簡單，但要想從消費者內(nèi)心深處去扭轉(zhuǎn)則存在著很大的挑戰(zhàn)，絕非一朝一夕之功。若飛利浦要達到自己的預(yù)期，更多則需要員工、消費者和市場等因素的認可和理解。

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反思二：市場與技術(shù)戰(zhàn)略的不平衡

1985-1999年間，在歷史上最大的技術(shù)浪潮中，飛利浦精彩的新產(chǎn)品和新概念不斷涌現(xiàn)，期間培養(yǎng)起來的技術(shù)實力不但確立了他們在業(yè)界的技術(shù)強勢地位，而且使其開始成為一家全球性的大公司。

飛利浦的技術(shù)創(chuàng)新能力毋庸置疑。自1891年成立以來，位于荷蘭艾恩德霍芬的研發(fā)實驗室平均每年獲得的專利多達3000項。電動剃須刀、盒式錄音帶、CD和DVD格式等產(chǎn)品和技術(shù)發(fā)明都出自該公司。然而，它卻沒有能夠有效地將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。在關(guān)鍵的消費電子行業(yè)，不論是它的規(guī)模還是它的創(chuàng)新都沒有產(chǎn)生令人滿意的商業(yè)結(jié)果，在美國市場，為數(shù)不少的消費者誤以為它是一家生產(chǎn)螺絲刀或石油的公司。就連柯慈雷也承認，飛利浦曾經(jīng)是一家保守的公司。

《Business Week》的一篇文章，借飛利浦電子公司新任CMO芮安卓之口，揭示了飛利浦不重視市場的惡果。他認為這家荷蘭電子產(chǎn)品生產(chǎn)商之所以缺乏消費者的贊許與支持，是因為公司多年來在品牌塑造方面投資太少。芮安卓說:“人們把飛利浦看作是一個古板、強大、值得信任的品牌，但是它卻沒有任何真正的特別之處，它缺乏生機與活力?！?p>

柯慈雷決定改變飛利浦這種明顯的缺失，他提出，飛利浦要從以制造為導向的公司，轉(zhuǎn)型為以營銷和技術(shù)為導向的公司，塑造起“生活方式和醫(yī)療衛(wèi)生”的品牌形象。上任后第一年，他就在美國拉斯維加斯消費電子展上發(fā)表講話。此事盡管尋常無奇，可對飛利浦來說，柯慈雷卻開了先河。

他對創(chuàng)新的理解也明顯有別于前任。他認為，由于創(chuàng)新性產(chǎn)品推出后，其他公司會緊隨其后，產(chǎn)品的價格和利潤率會迅速下降，這就要求技術(shù)創(chuàng)新公司必須盡快實現(xiàn)新產(chǎn)品的商品化和利潤率的最大化，只有這樣才能抓住產(chǎn)品的快速發(fā)展期，進而確保公司的領(lǐng)先地位。這實際上如同作為獅子，它必須在禿鷲發(fā)現(xiàn)它所捕獲的獵物前把獵物吃掉。如果市場行動不迅速，技術(shù)創(chuàng)新的意義就會大打折扣。

作為世界500強頭把交椅的微軟是用市場和技術(shù)兩個輪子驅(qū)動成就了一個帝國。同為世界500強之一的飛利浦，技術(shù)驅(qū)動型的成長方式卻成為飛利浦繼續(xù)發(fā)展的一大桎梏?？梢?，由一個技術(shù)驅(qū)動型公司轉(zhuǎn)變成一個市場驅(qū)動型公司是必要的，當然，技術(shù)仍然是飛利浦不可忽視的“輪子”。

行業(yè)觀察家認為，只顧技術(shù)不顧市場變化而贏得輝煌的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)代型企業(yè)既需要技術(shù)不斷革新，也需要隨著市場變化的脈絡(luò)不斷變革，只有這樣才不會被市場轉(zhuǎn)型的巨浪所淹沒。所以，飛利浦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型刻不容緩，甚至一些目前還在盈利的業(yè)務(wù)也被柯慈雷納入剝離的清單。那么，飛利浦的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否保證自己的這些優(yōu)勢呢？從一個古板的品牌打上生機和活力的烙印，柯慈雷變革之路尚未止步。

反思三：擺脫“大棒公司”的印象

提起飛利浦中國，就要聯(lián)想到反傾銷。因為飛利浦無法接受的是中國產(chǎn)品的廉價，還有在歐美市場的份額。

從1988年開始，歐盟對中國彩電立案反傾銷，征收稅率從15.3％最后到44.6％，致使中國出口歐洲的彩電逐年減少，最后被完全趕出歐洲市場。2000年，歐盟委員會宣布接受包括飛利浦在內(nèi)的3家歐盟成員國節(jié)能燈廠家的訴訟，對來自中國的節(jié)能燈進行反傾銷調(diào)查。2002年1月9日，深圳普迪公司出口到英國的3864臺DVD機，被當?shù)睾ｊP(guān)扣押。同年2月21日，德國海關(guān)也扣押了惠州德賽公司的3900臺DVD機以強迫這些企業(yè)繳納以飛利浦為龍頭的3C聯(lián)盟專利費，這筆費用的價值大約為每臺出口DVD繳納3.5美元左右，使得正在走下坡路的中國DVD企業(yè)雪上加霜。

種種事件，無疑給中國人留下了一個印象：飛利浦是一家專門靠打擊中國產(chǎn)業(yè)來保護其在歐美市場以及世界市場的利益的“大棒公司”的印象。從商業(yè)角度看飛利浦的做法，無可厚非?？蓮囊豁検聵I(yè)的角度來看，欠缺成熟。

飛利浦不斷成為圍剿中國的海外軍團中主力軍，其主要原因無外乎他害怕中國企業(yè)在消費電子和IT領(lǐng)域中獲得自己的核心技術(shù)，以消減其在海外的市場利益。同時，飛利浦也清楚地感覺到，中國企業(yè)在低成本生產(chǎn)方面所占據(jù)的優(yōu)勢，是世界上任何一個西方企業(yè)所無法抗衡的。

飛利浦正在改變這種形象嗎？ 張玥是荷蘭皇家飛利浦公司有史以來第一個專職負責中國業(yè)務(wù)的總裁。他上任后，無論做法多么辛苦，都要直面質(zhì)疑，并且出面解釋，主動地與媒體和政府進行溝通。盡管飛利浦從這一過程中學到了很多，也明白中國市場的很多特殊性，但其“大棒公司”的印象依舊是揮之不去。

飛利浦與清華、復(fù)旦和中國人民大學設(shè)立了有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的教學工作，試圖以幫助中國培養(yǎng)一些應(yīng)付知識產(chǎn)權(quán)的專業(yè)人才，來削減“大棒公司”的形象。對跨國企業(yè)來說，飛利浦認為這是從正面加速中國在知識產(chǎn)權(quán)保護方面達到一個國際水準的途徑。在過去的幾年間，飛利浦一直努力開始在產(chǎn)品策略、銷售策略、合作伙伴關(guān)系等多方面針對中國市場做出調(diào)整。飛利浦似乎是在放下姿態(tài)，尋找擺脫“大棒印象”的出路。

反思四：戰(zhàn)略調(diào)整頻繁性，患“近視”癥？

作為一家享有盛譽的百年老店，飛利浦開始思考如何在變化的環(huán)境中圖存。飛利浦需要更加靈活、快速、準確地針對每一次來自神經(jīng)末梢的刺激做出反應(yīng)。

柯慈雷展開著一系列令業(yè)界震驚的剝離出售資產(chǎn)手術(shù)：2001年，飛利浦年營業(yè)額下滑了5億美元，除手機芯片增長強勁外，IT領(lǐng)域飛利浦開始頻繁地出售部門和技術(shù)專利；2002年3月將語音處理電話制造業(yè)務(wù)部和語音控制業(yè)務(wù)部及相關(guān)專利出售給了ScanSoft；2002年8月又將其通訊、安全及圖像業(yè)務(wù)部出售給博世（Robert Bosch GmbH）公司。2004年末轉(zhuǎn)讓顯示器和平板電視外包業(yè)務(wù)；2006年8月，飛利浦將半導體業(yè)務(wù)以106億美元的價格出售;2006年9月飛利浦將手機業(yè)務(wù)賣給了中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團;2006年10月轉(zhuǎn)讓全球移動電話業(yè)務(wù)；就在2007年鐘聲敲響之前，飛利浦集團總裁杰拉德-克萊斯特里還不忘對大家宣布：與LG合資的LG飛利浦LCD中的股份也已經(jīng)待價而沽，有意向的買家可以準備行動了。

剝離的同時，并購也是必須的戰(zhàn)略手段。比如2006年，飛利浦宣布或完成了7個戰(zhàn)略性收購，它們將有助于加速集團的持續(xù)增長。據(jù)飛利浦2006年年度財報說，僅僅第四季度，飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)不計利息和稅項收入達3.11億歐元，盈利率為15%。飛利浦消費電子部門在艱難的市場形勢下，全年的不計利息和稅項收入盈利率達到了3.9%。柯慈雷先生于是講話說：“戰(zhàn)略性的收購以及對周期性元器件業(yè)務(wù)的剝離使我們成為一個更加穩(wěn)健、更加以品牌為導向的公司。這充分驗證了我們之前所作出的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策的正確性?！?

回想下飛利浦的“收放”措施，不乏有錯失良機、忽略市場的做法，比如傳統(tǒng)的電動剃須刀方面，曾經(jīng)敏銳度不夠；無線通訊市場又姍姍來遲；對CDMA技術(shù)的猶猶豫豫，決策能力的衰退等等。

按照飛利浦總裁柯慈雷的想法，飛利浦的業(yè)務(wù)將定格在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)，打亂原來的家電、小家電、照明、半導體和醫(yī)療系統(tǒng)的企業(yè)格局，衡量下屬企業(yè)存在的必要性以6%的增長速度和12%的利潤率為準繩。有媒體認為，這一系列動作似乎不像出自傳統(tǒng)穩(wěn)重的飛利浦。飛利浦難道已經(jīng)成為了一個激進的逐利者？在頻繁地改變戰(zhàn)略中，當初是否應(yīng)該想到要有持續(xù)性地計劃，而非目光“短視”？

專家提醒說，業(yè)務(wù)的重整，顯然是要發(fā)揮自身已經(jīng)存在和潛在的優(yōu)勢領(lǐng)域，同時對沒有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域進行“瘦身”，那么如何進行合并重組，如何充分利用OEM進行生產(chǎn)，如何將非相關(guān)部門及業(yè)務(wù)進行外包和出售，無疑是另一個考驗。飛利浦此次轉(zhuǎn)型很重要的一點，是將制造只鎖定在自身具有競爭性優(yōu)勢的領(lǐng)域，比如說汽車照明、醫(yī)療系統(tǒng)等，對于需要大量人工成本的勞動密集型制造領(lǐng)域，例如彩電產(chǎn)品、小家電產(chǎn)品、部分IT產(chǎn)品等，如何進行有效的整合和外包是擺在眼前亟待解決的問題。這部分產(chǎn)品一方面已經(jīng)不是飛利浦的優(yōu)勢產(chǎn)品，同時其制造成本又居高不下，可選之路只能是尋求代工、OEM，或者借助中國企業(yè)的制造優(yōu)勢進行整合，以求得尋求自身資源的合理配置。而對于沒有明顯利潤貢獻的領(lǐng)域和產(chǎn)品，出售則是惟一的選擇。但是，對飛利浦而言，此路肯定不是坦途。

飛利浦國際化大事記

1891年，杰拉德·飛利浦在荷蘭埃因霍恩創(chuàng)建公司，自“制造白熾燈和其他電器產(chǎn)品”之日起，飛利浦這一世界最大電器公司便扎下了根基。公司開始時主要制造碳絲極燈，并于19世紀末20世紀初成為歐洲最大的碳絲極燈生產(chǎn)者之一。

之后，飛利浦開始在X光輻射和收音機接收領(lǐng)域為其產(chǎn)品申請專利保護。這標志著飛利浦產(chǎn)品多樣化的開始。繼1918年引入醫(yī)學Ｘ射線管后，飛利浦又于1925年開始電視機實驗。

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1927年，飛利浦開始生產(chǎn)收音機并在1932年達到100萬臺的銷售量。一年后，它生產(chǎn)了第1支收音機電子管radio valve，并開始在美國生產(chǎn)醫(yī)學Ｘ光裝備。

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1939飛利浦的第一個電動剃須刀誕生。其時公司已在世界各地擁有員工45,000名，營業(yè)額達1.52億荷蘭盾。

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1963年，飛利浦引進卡式錄音機，并在1965年生產(chǎn)了其第一個集成電路。

整個20世紀70年代，飛利浦精彩的新產(chǎn)品和新概念不斷涌現(xiàn)：對照明的研究產(chǎn)生了新PL和SL節(jié)能燈；飛利浦研究室在影像、聲音及數(shù)據(jù)的處理、存儲和傳輸上也取得突破性進展；發(fā)明了鐳射影碟、唯讀光碟和光學電訊系統(tǒng)。

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1985～1999年間，在歷史上最大的技術(shù)浪潮中，飛利浦確立了在業(yè)界的技術(shù)強勢地位。

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1985年，北京飛利浦有限公司成立（飛利浦在中國設(shè)立的第一家合資企業(yè)）。

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1996年，飛利浦中國/香港業(yè)務(wù)總部開始由香港遷至上海。

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1999年，飛利浦（中國）投資有限公司成立。

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2000年，飛利浦東亞研究實驗室在上海成立。

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1990~2000年? 25家飛利浦合資或獨資企業(yè)先后在中國成立。

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2001年4月30日，柯慈雷先生（Gerard Kleisterlee）被任命為皇家飛利浦電子集團總裁兼首席執(zhí)行官、管理董事會和集團管理委員會主席。同年，飛利浦開始實施名為“邁向一個飛利浦”的計劃，旨在簡化公司的組織結(jié)構(gòu)和流程并提高效率。

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2002年1月 飛利浦電子中國集團宣告成立，張玥就任飛利浦電子中國集團總裁，任務(wù)是整合在中國各自為戰(zhàn)的33個合資和獨資公司?？偛砍闪⒘酥袊呗晕瘑T會。?

2002年，飛利浦管理委員會會議在中國舉行，并批準實施“中國戰(zhàn)略”。

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2004年9月，飛利浦引入了新的品牌承諾“sense and simplicity”（精于心·簡于形），作為強化其市場營銷、塑造品牌形象及向市場驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)變的又一重要推力。

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2005年，飛利浦慶祝投資中國20周年。

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2006年9月，飛利浦公司明確了作為“醫(yī)療保健”與“時尚生活”兩大領(lǐng)域的解決方案提供者的定位。

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飛利浦中國“變身”記??

2002年，飛利浦走馬上任的全球總裁柯慈雷極力鼓吹“一個飛利浦”的計劃，試圖打破失敗的僵局。同年，飛利浦電子中國集團總裁張玥也開始接手在華的業(yè)務(wù)。從此，在“一個飛利浦”計劃的指引之下，飛利浦開始推行全新的中國戰(zhàn)略。5年過去之后，中國公眾對飛利浦的重新認識似乎有了點眉目。

皇家飛利浦集團總裁兼首席執(zhí)行官柯慈雷先生說：“我們不再是一家傳統(tǒng)的、垂直整合的電子公司。未來，我們希望作為皇家飛利浦公司被大眾所認同。這標志著我們將以‘精于心·簡于形’的品牌承諾為基礎(chǔ)，專注地發(fā)展成為以醫(yī)療保健和時尚生活為核心的公司?！?飛利浦如此“變身”，會給中國市場帶來怎樣新鮮的“面孔”呢？“變身”的戲法并非是信手拈來。?

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“新聚合”平臺缺失

十年前，飛利浦推出了世界上首款平板電視，它被消費者譽為“掛在墻上的電子圖畫”。十年后，平板電視的尺寸越來越大，圖像的質(zhì)量也越來越高。更為根本的變化是，價格直線下降，利潤空間日漸狹小。電子消費產(chǎn)品行業(yè)要想接受不斷地挑戰(zhàn)，關(guān)鍵就是推動“重大創(chuàng)新”。

作為等離子鼻祖的飛利浦，素以科技創(chuàng)新而聞名，如今卻移情別戀，轉(zhuǎn)投到液晶電視的“懷抱”。飛利浦消費電子中國CEO黃瑞仁解釋道，在市場調(diào)查中，消費者認為等離子電視有幾個不足：第一能耗過大。第二，液晶電視的分辨率更高。第三，中國的消費者更多的認為液晶電視代表著最新、最先進的技術(shù)。這些因素造成了對液晶電視的輕度偏好的現(xiàn)狀。

他告訴記者：“在可預(yù)見的未來，飛利浦將繼續(xù)在全球范圍內(nèi)銷售平板電視，包括飛利浦等離子電視機和液晶電視，重點是液晶電視。飛利浦將根據(jù)消費者和市場的需求相應(yīng)地調(diào)整平板電視產(chǎn)品的策略，著重關(guān)注于液晶電視的發(fā)展。”

盡管如此，消費電子業(yè)務(wù)仍然前景模糊。由于面板價格持續(xù)下滑，LG飛利浦在剛剛過去的三個季度中一直處于虧損狀態(tài)，去年公司被迫削減了面板產(chǎn)能。LG飛利浦于2006年初引進的電視平板生產(chǎn)線一直不能滿負荷生產(chǎn)，并因此承擔了巨額成本。

業(yè)內(nèi)專家說，液晶市場高手如云，飛利浦如何在強者中找到突破點，這才是個關(guān)鍵。擁有十幾億消費群體的中國將成為全球最大的平板電視市場，因而國外電視廠商都對這塊蛋糕“虎視眈眈”。據(jù)權(quán)威機構(gòu)最新發(fā)布的報告顯示，在2006年整個平板電視市場上飛利浦、三星、夏普、索尼和LG分別占據(jù)市場的前五位，其中飛利浦的占有率為13.5%，三星為13.1%，夏普則為11.8%，索尼為11.7%，LG則為7.7%。可見飛利浦品牌在中國是有一定優(yōu)勢的。

“平板電視何去何從？當然是與照明技術(shù)結(jié)合在一起。”在飛利浦消費電子公司首席執(zhí)行官魯?shù)稀て樟_沃斯特看來，這是一個消費電子“新聚合時代”，“必須建立跨越整個價值鏈的業(yè)務(wù)模型，沖破消費電子產(chǎn)品只用于娛樂領(lǐng)域的傳統(tǒng)界限?！?p>

魯?shù)稀て樟_沃斯特介紹說，“新聚合”意味著整合所有類型的內(nèi)容。不僅包括“時尚生活”領(lǐng)域的內(nèi)容，還包括我們稱之為“健康與保健”領(lǐng)域的內(nèi)容，后者關(guān)注于醫(yī)療保健的消費者需求。“新聚合”不僅意味著飛利浦能夠讓消費者以更加輕松和刺激的方式享受娛樂生活，而且還可使消費者在家中就能夠獲得醫(yī)療保健服務(wù)，優(yōu)化他們的居住環(huán)境以提高康樂水平，為他們在陌生城市里駕駛進行導航，或通過應(yīng)用電子安保產(chǎn)品使他們的家更安全。

“新聚合”關(guān)注的并不是技術(shù)，而是消費者的新體驗。這種新體驗來自于新的內(nèi)容形式，通過現(xiàn)有和新興的消費電子產(chǎn)品平臺，傳遞給消費者?？梢哉f，“新聚合”是種“體驗經(jīng)濟”。這種“體驗經(jīng)濟興起，信息家電為王”的時代，已經(jīng)不是件新鮮的事情了，國內(nèi)海爾的“整套家電”無不表現(xiàn)著這種概念。有業(yè)內(nèi)專家疑慮：這種體驗式對渠道是個優(yōu)勢，而企業(yè)本身的優(yōu)勢并不大。因為國美、蘇寧等渠道商能夠提供完美的“舞臺”，可飛利浦又如何打造“新聚合”的平臺呢？

醫(yī)療保?。翰[起眼睛

如今，飛利浦首席執(zhí)行官柯慈雷更喜歡在各種場合談?wù)撃茉次C和人口老齡化這樣的話題。相比之下，這遠比飛利浦的液晶電視如何在節(jié)日促銷期間贏得市場份額的話題來得更有趣得多。

世界醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)以每年5%的速度增長，而未來三年中，中國醫(yī)療保健領(lǐng)域的增長速度將超過10%，有望成為繼美國和日本之后世界第三大醫(yī)療設(shè)備市場。但是中國與前兩名美國和日本的差距還很大，因此市場潛力非常大。中國漸漸進入老齡化社會，醫(yī)療保健會越來越重要。

“在中國，我們和當?shù)氐暮献骰锇闁|軟建立了合資企業(yè)，致力于為發(fā)展中國家和新興市場的人們提供可靠且經(jīng)濟的醫(yī)療設(shè)備?！笨麓壤自凇兜聡鹑跁r報》柏林會議上講話道。

無論是在發(fā)達國家還是在發(fā)展中國家，醫(yī)療的最終目標都是讓所有患者享受優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。飛利浦在醫(yī)療領(lǐng)域傾注了很大的熱情。他們的目標，即為消費者提供有意義的、蘊含創(chuàng)新科技的醫(yī)療解決方案，以改善人們的生活水平。醫(yī)療產(chǎn)品與服務(wù)能夠?qū)οM者的生活質(zhì)量產(chǎn)生直接的、十分積極的影響，這是其他種類產(chǎn)品與服務(wù)所難以企及的。重點關(guān)注質(zhì)量、成本效益以及為社會創(chuàng)造的價值上。

以患者為中心的目標是飛利浦全球品牌承諾“精于心·簡于形”的重要內(nèi)容。飛利浦致力于在核心科技、為您設(shè)計及輕松體驗三大支柱下，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。飛利浦正在建立一項基于以下認識的全新醫(yī)療業(yè)務(wù)：全套醫(yī)護解決方案、合作伙伴關(guān)系以及交流。

飛利浦全球要求把中國市場發(fā)展成為公司醫(yī)療保健業(yè)務(wù)全球體系中第二大市場。飛利浦中國區(qū)總裁張玥表示，未來他領(lǐng)導下的飛利浦將在醫(yī)療保健和時尚生活領(lǐng)域積極尋求新的并購機會，以彌補淡出電子業(yè)務(wù)對飛利浦中國的影響；同時他將帶領(lǐng)飛利浦下鄉(xiāng)，把醫(yī)療設(shè)備和其他的產(chǎn)品賣到中國三四級市場，完成飛利浦在中國市場的第二次創(chuàng)業(yè)。

從全球市場來看，GE和西門子是飛利浦在醫(yī)療保健設(shè)備，特別是在醫(yī)學診斷成像方面最大的競爭對手。柯慈雷卻自信地說：“目前彼此之間還處于一個很好的膠著競爭態(tài)勢，隨著東軟合資公司的成立，對中國的投資加大，我相信在中國我們可以和他們更好的競爭?！比欢?，卓越的技術(shù)并不能保證飛利浦的數(shù)字醫(yī)療之“舟”一帆風順。

在整個中國高端醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，GE的市場份額已經(jīng)達到50-60%，緊隨GE其后的是德國西門子公司，它在醫(yī)療器械市場的占有率僅次于GE。此外，這個市場上還有日本松下、日立，中國本土如深圳安科、航天中興等企業(yè)，無論在價格上，還是在功能上，都具有一定競爭能力。當柯慈雷表示要將飛利浦在醫(yī)療設(shè)備市場定位于中低端產(chǎn)品時，幾乎將飛利浦帶入了更深的競爭混水，除了行業(yè)壁壘、民族情感等外部因素，即便是在適用度、價格成本等直接因素上，飛利浦的勝算也并不充分。根據(jù)最新統(tǒng)計資料結(jié)果表明，盡管飛利浦在市場份額上具有一定的優(yōu)勢，但是在贏利方面卻缺乏有效的手段。

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照明領(lǐng)域：二三級市場的旋渦

在北京故宮末代皇帝溥儀的御書房里,至今仍懸掛著帶有飛利浦標志的老燈泡。飛利浦的歷史自那時起自豪地“扎根”在中國。

目前，飛利浦照明通過在上海、北京、廣州等傳統(tǒng)一線城市零售、批發(fā)、工程項目、OEM四大渠道的多年精耕細作，在中國熒光燈和節(jié)能燈市場的占有率已穩(wěn)居第1位。與此同時，一場針對中國二、三線城市的開發(fā)和滲透計劃成為飛利浦照明的中國戰(zhàn)略中的潮涌。

據(jù)行業(yè)人士分析，相對于整個行業(yè)上百億的市場規(guī)模以及現(xiàn)在更樂觀的預(yù)期，市場的細分和深度開發(fā)將成為中國照明市場的新表征，二、三線城市將成為飛利浦等世界照明企業(yè)以及本地企業(yè)競相角逐的新陣地。代表全球照明領(lǐng)先科技的飛利浦，在市場競爭異常激烈的今年，準備發(fā)揮出巨大的渠道力量。

行之有效的業(yè)務(wù)模式和不斷創(chuàng)新的探索，市場渠道、供應(yīng)鏈和人力資源“三駕馬車”的優(yōu)化，飛利浦照明有充分的理由冀望在2007年充滿活力的二、三線市場中收獲更多。在2006年可持續(xù)發(fā)展報告發(fā)布時，皇家飛利浦電子公司曾對外宣布，在未來幾年，飛利浦公司將每年增資1億歐元用于綠色照明技術(shù)的研發(fā)。

據(jù)了解，中國的節(jié)能燈市場有大大小小的企業(yè)上千家，但規(guī)模普遍偏小，太多的企業(yè)把市場份額攤得很薄，沒有一家企業(yè)占據(jù)一個絕對的市場份額，洗牌遲早會發(fā)生。目前中國節(jié)能燈市場年營業(yè)額20-30億人民幣，飛利浦、歐司朗和GE已經(jīng)占了50%以上的市場份額。中國市場的巨大空間對外資巨頭已經(jīng)越來越具有吸引力。飛利浦和GE 以及歐司朗的競爭不僅僅在中國，而是全球范圍的。國外一家權(quán)威調(diào)查公司的調(diào)查顯示，飛利浦、歐司朗在電光源領(lǐng)域的全球市場占有率為22％和21％。

飛利浦相關(guān)負責人說，飛利浦一貫以來都是歡迎競爭的。相信他們有一個不斷強大的品牌和不斷強大的分布網(wǎng)點。當擴展到二、三線城市，飛利浦的重點是給消費者帶來服務(wù)，并使其產(chǎn)品在市場上有更高的價值和覆蓋率。

現(xiàn)今很多照明企業(yè)都不再拘泥于傳統(tǒng)的市場營銷模式，而在品牌營銷、市場營銷上開始了一系列的轉(zhuǎn)型。經(jīng)過多年的發(fā)展，照明行業(yè)競爭越來越激烈，利潤趨??；消費者也傾向于一站式消費，以低檔產(chǎn)品為主流的市場消費方式也逐步轉(zhuǎn)型為中高檔產(chǎn)品為主流的消費方式，因此產(chǎn)品轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為一批頗具實力企業(yè)把握市場需求的一種戰(zhàn)略性經(jīng)營轉(zhuǎn)移。飛利浦要拉緊韁繩，駕馭好照明這匹野馬，也并非易事。

2008年的奧運給照明系統(tǒng)帶來了無限商機，單是照明產(chǎn)品需求就達5億元。飛利浦、GE、松下、索恩以及美國量通、COPER等全球照明巨頭都已經(jīng)加入，爭奪戰(zhàn)暗自展開，他們大多把參與奧運當成塑造企業(yè)形象、加強品牌推廣的長期性手段。據(jù)悉，GE向國際奧委會贊助的產(chǎn)品有15大類，包括能源發(fā)電系統(tǒng)、能源配電系統(tǒng)、家用電器等等，這些產(chǎn)品將用于北京奧運會的國家體育場、國家游泳池等30多個硬件項目。面對競爭對手的蠢蠢欲動，世界上55%的主要體育場“被飛利浦照亮”的飛利浦照明，也迅速從全球抽調(diào)了一個團隊專門應(yīng)對。

行業(yè)人士表示，在中國的照明市場，要想打響自己的品牌，并推向國際，三個因素必須優(yōu)先考慮：首先根據(jù)市場變化和消費者的需求，建立行銷網(wǎng)絡(luò)；其次，根據(jù)中國市場情況，推出在成本價格上有足夠競爭力的產(chǎn)品；最后，整個架構(gòu)里，充分利用中國本土的人力資源。

如今的飛利浦不再睜大眼睛看業(yè)務(wù)，而是把眼睛瞇成一條縫，把目光聚焦在醫(yī)療保健、時尚生活、核心技術(shù)三大領(lǐng)域?！耙磩?chuàng)新，要么落伍”已經(jīng)成為柯慈雷的口頭禪。在這個強硬的陸戰(zhàn)隊隊員身上，在飛利浦不停“加減法”的動作中，中國企業(yè)是否將得到些許啟示？

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