愛華網(wǎng)???? 其實(shí)，在六大幫派里，零售商是最擅長微創(chuàng)新的——無論它是實(shí)體零售商，還是網(wǎng)絡(luò)零售商。 網(wǎng)絡(luò)零售商的微創(chuàng)新比比皆是，我們都知道，哪怕只是小小的注冊按鍵，如果你在頁面上將它的位置和顏色稍作調(diào)整，也可能換來100%的點(diǎn)擊增長，甚至1000%。 網(wǎng)絡(luò)零售商的微創(chuàng)新我們放到以后談，今天，實(shí)體零售商依然在中國市場最重要。畢竟，對中國市場而言，麥當(dāng)勞、星巴克、沃爾瑪、宜家、ZARA、優(yōu)衣庫等零售商從制造領(lǐng)域到分銷領(lǐng)域的影響力和啟發(fā)性，都高于其他商家。 我們的案例將集中在迪卡儂的微創(chuàng)新介紹上。 迪卡儂是世界上最大的體育品零售商，其店鋪中的商品有90%以上都是自有品牌——沒錯，我說的是“自有品牌”而非“自有產(chǎn)品”，因?yàn)槟阍诘峡▋z店里看到的這些品牌，例如戶外品牌Quechua、極限山地品牌Simond、健身運(yùn)動品牌Domyos、水上運(yùn)動品牌Tribord、自行車運(yùn)動品牌B’Twin、高爾夫品牌Inesis、步行運(yùn)動品牌Newfeel、釣魚運(yùn)動品牌Caperlan……都是迪卡儂的子品牌，而非簡單的產(chǎn)品。 之所以選擇迪卡儂這個案例，是因?yàn)樵谥袊w育品牌蓬勃發(fā)展了十年，卻突然在最近兩年跌落塵埃，飽受詬病。人們很習(xí)慣地將其弊病主要?dú)w因于渠道，但這里我們要通過迪卡儂案例來提醒大家：它們的核心問題可能出在產(chǎn)品未能有效創(chuàng)新，這才導(dǎo)致了渠道和終端銷售乏力。 很不幸，這是中國企業(yè)的通病。 大多數(shù)中國體育品牌都擁有至少數(shù)百家零售店，多的甚至高達(dá)7000~8000家店。說實(shí)話，這是一個讓全球體育品牌都吃驚的店鋪數(shù)量！但很可惜，這些品牌并沒有充分發(fā)揮這些零售店對顧客行為和需求的挖掘效率。 或許，在偶爾的場合，這些品牌商的研發(fā)和生產(chǎn)部門也曾經(jīng)訪談過零售店的管理者們，但其效果值得懷疑。我們都知道營銷4P，但4P所代表的“產(chǎn)品-價格-渠道-促銷”應(yīng)該是緊密配合的一體，而多數(shù)企業(yè)都在“營銷”中忘記了第一P——產(chǎn)品。 我們來看看迪卡儂是怎么做的。 與品牌商賽跑 迪卡儂的產(chǎn)品創(chuàng)新意識是被耐克、阿迪達(dá)斯這些品牌商“逼”出來的。 我們知道，顧客購買的核心，是產(chǎn)品帶來的價值，而不是其他什么不著邊際的東西。耐克、阿迪達(dá)斯擁有歷史和品牌，迪卡儂擁有門店和服務(wù)，但它們提供的價值核心仍是產(chǎn)品。 耐克們一般提前半年就開始準(zhǔn)備下一季產(chǎn)品的創(chuàng)新點(diǎn)，重要的產(chǎn)品創(chuàng)新甚至要有好幾年的預(yù)備研發(fā)期。因此，迪卡儂不得不將自己的產(chǎn)品創(chuàng)新準(zhǔn)備期也預(yù)留上半年。 它知道：顧客們對產(chǎn)品的青睞，取決于自己在產(chǎn)品上所耗費(fèi)的精力和能量。如果迪卡儂僅僅依仗于自己的門店威力，而忽視對產(chǎn)品創(chuàng)新的投入，例如僅僅預(yù)留2~3個月的設(shè)計時間，那么它只能采取簡單的模仿跟隨，將最有消費(fèi)力和號召力的那批顧客拱手送給耐克和阿迪達(dá)斯。 迪卡儂完全可以采用簡單的低價策略，它在多數(shù)品類上也確實(shí)是這么做的，也就是通過供應(yīng)商體系和品質(zhì)管理，找到那些質(zhì)量跟大品牌差不多、但價格卻要低很多的類似產(chǎn)品。但如果你僅僅這么做，永遠(yuǎn)也不可能建立起一個零售品牌！ 因?yàn)椤爱a(chǎn)品的價值”包含實(shí)際的功用價值和心理上的情感價值，如果你永遠(yuǎn)只跟在別人后頭，顧客會說“你的產(chǎn)品讓我買得很沒面子”，他們會將他們的第一筆預(yù)算交給大品牌商。 而耐克這些品牌商在抽取市場的第一道利潤后，馬上會采取各種降價、回饋手段，于是后邊的市場份額又會被它們搶去很多。 平價服飾店H&M跟麥當(dāng)娜合作創(chuàng)造新款，超市TARGET跟ANNA SUI合作創(chuàng)新品類，至少在某一個小類別上讓人覺得你的店鋪?zhàn)咴诹顺绷髑懊妗@就是H&M、TARGET為什么能在單店績效指標(biāo)上勝過ZARA、沃爾瑪?shù)囊淮笤颉?p> 記住：價格，不是顧客購買的核心。 創(chuàng)新7步法 耐克、阿迪達(dá)斯這些品牌商在產(chǎn)品創(chuàng)新方面積累了長期的經(jīng)驗(yàn)，至少在流程上保證了基本的成功幾率。因此，迪卡儂根據(jù)自己的體會和對顧客購買行為的認(rèn)識，也創(chuàng)造出了一套進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、提取產(chǎn)品概念的方法論。 這套方法產(chǎn)生的創(chuàng)新產(chǎn)品，有顛覆性的，但多數(shù)都是演進(jìn)性的——無數(shù)微創(chuàng)新積累在一起，才推動迪卡儂的產(chǎn)品成為大眾市場標(biāo)桿，并順理成章地成為歐洲最大的運(yùn)動品牌零售商。 迪卡儂自己將此稱為：品牌再大的戰(zhàn)略價值，也要來自于不斷前行的小步。而導(dǎo)向創(chuàng)新的方法分為7小步： 1．跨學(xué)科、跨部門收集資料 這個環(huán)節(jié)主要是圍繞某個顧客需求或產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，召集跨學(xué)科、跨部門的20位左右的關(guān)鍵人物，一同為創(chuàng)新項(xiàng)目提供綜合信息。 一般來說，這個環(huán)節(jié)涉及5個人：品牌經(jīng)理、門店銷售、視覺設(shè)計、工程師和顧客。他們都有可能帶來微創(chuàng)新的信息，例如視覺設(shè)計展示可能直接引爆流行的未來流行色，而工程師必須帶來相關(guān)的生物力學(xué)等信息。 2．開始頭腦風(fēng)暴 這個環(huán)節(jié)同樣要求多部門參與，它的作用主要是提出大量可能的產(chǎn)品概念及微創(chuàng)新點(diǎn)。但多部門的人員一般被分為兩個小組進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，以獲得兩個方向的主要概念體系，并對比分析。 在頭腦風(fēng)暴階段，任何奇思妙想都不會受到阻擋、打擊或斥責(zé)，因此，圍繞著一種顧客“渴求”，在這一階段記錄下來的微創(chuàng)新點(diǎn)可能有幾十個甚至幾百個。 3．創(chuàng)造消費(fèi)情境 創(chuàng)新小組將會和受邀請的消費(fèi)者一同生活一周時間，并模擬消費(fèi)情境的各種細(xì)節(jié)，幫助設(shè)計人員找到“產(chǎn)品化”的直接感覺和進(jìn)一步信息。 當(dāng)然，最終創(chuàng)新小組必須記錄和分析消費(fèi)情境，描述出使用者獲得的價值，這些價值由哪些微創(chuàng)新點(diǎn)才可以產(chǎn)生，并分析該產(chǎn)品一旦上市可能會帶來什么好處。 4．誕生主要的產(chǎn)品概念 創(chuàng)新小組集中討論上述消費(fèi)情境及使用者信息，聚焦到一些核心的產(chǎn)品概念上，并說明它們組合了哪個或哪些具體的微創(chuàng)新。這里的“產(chǎn)品”可能不是產(chǎn)品，而是服務(wù)——服務(wù)的微創(chuàng)新，同樣也在店鋪品牌建設(shè)的要求范圍內(nèi)。 5．固化成果 上述概念仍然會有很多結(jié)果，而在本階段，創(chuàng)新小組將分析所有概念及微創(chuàng)新的草圖，并最終歸納到一個方案上去。 6．評估方案 這時要邀請最終使用者和門店銷售人員來評估這個方案，尤其是要看這個微創(chuàng)新能不能“讓消費(fèi)者‘哇’的一聲喊出來”。 7．最終完成 產(chǎn)品該定型了，然后進(jìn)入生產(chǎn)組織和推廣組織兩個工作環(huán)節(jié)。前者基于產(chǎn)品本身，會包含相應(yīng)的試產(chǎn)、量產(chǎn)等環(huán)節(jié)；后者圍繞品牌推廣部門的工作開展，通過對微創(chuàng)新的“客戶化翻譯”包裝，最大限度地提升產(chǎn)品的溢價空間。
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