愛華網(wǎng)???? 找個(gè)夜深人靜也心平氣和的時(shí)候，建議傳統(tǒng)企業(yè)老板拉著電商總監(jiān)到個(gè)偏僻處，喝喝茶，聊聊天，問他三個(gè)問題： 第一，如果停掉淘寶的推廣費(fèi)，咱的網(wǎng)店還能活下去嗎？ 第二，如果不是停掉是換掉呢？把給淘寶的推廣費(fèi)換到別的環(huán)節(jié)，你覺得應(yīng)該換到哪個(gè)環(huán)節(jié)更好？ 第三，如果非要停掉呢？堅(jiān)決不投推廣費(fèi)，你覺得你還會(huì)不會(huì)做電商？還知不知道怎么做？ 為什么要問這三個(gè)問題呢？ 因?yàn)橹挥羞@樣問，你才能把他從囚到淘寶籠子里的腦袋逼出來。與其說這是三個(gè)問題，不如說這是劈開電商固定思維的三板斧。 當(dāng)然，這樣問的目的并不是就一定要停掉推廣費(fèi)，我們只是把一個(gè)變量推到極限之后，看電商這個(gè)函數(shù)會(huì)產(chǎn)生怎樣的變化。 為什么打推廣費(fèi)的主意？ 在圖1所示的電商成本結(jié)構(gòu)中，若按照50%的毛利計(jì)算，15%到20%的推廣費(fèi)是很正常的，也是各項(xiàng)成本里最大的開支。傳統(tǒng)企業(yè)辛辛苦苦一年做到2個(gè)億，4000萬元給了淘寶，基本是給淘寶打工。 這也罷了，畢竟還有2%~10%的凈利潤(rùn)，還是賺錢的。問題是，廣告費(fèi)占比往往會(huì)突破20%的比例，上升到一個(gè)你無法接受的程度，最后吞噬掉所有的毛利。 其他費(fèi)用基本不可能再減了，只要你做電商，這些成本基本如此。因此要縮減虧損，唯一可以削減的是推廣費(fèi)。 但是，大家知道，目前的電商是流量經(jīng)濟(jì)，對(duì)不少電商來講，只要一停止砸廣告，訂單馬上直線下降。 削減是不敢輕言的。那么只好考慮如何提高推廣費(fèi)的投入產(chǎn)出比?？墒钦缜拔乃f，馬云目前設(shè)置的規(guī)則，就是要讓淘寶成為一種“吸金業(yè)態(tài)”，最大幅度地“劫取”銷售額。表面上，是淘寶提供了平臺(tái)讓消費(fèi)者買到便宜，本質(zhì)上，是打劫商戶，只不過，這個(gè)打劫擁有一個(gè)更高明的旗幟：新商業(yè)文明。 所以，若不變換方式，還在廣告費(fèi)上打轉(zhuǎn)，即便商家戰(zhàn)略性虧損，也是沒有未來的。你長(zhǎng)得越大，被吸得就越多。凡是號(hào)召戰(zhàn)略性虧損的，都是要你大規(guī)模持續(xù)投放推廣費(fèi)，但這就是陷阱！淘寶和京東這種平臺(tái)，可以有戰(zhàn)略性虧損，品牌商則不行。品牌商只要去了這個(gè)平臺(tái)，就要掙錢，就要有盈利。去他的戰(zhàn)略性虧損，千萬元銷售額以上，必須追求利潤(rùn)！ 要把推廣費(fèi)換到哪里？ 于是就有了第二個(gè)問題：若是把推廣費(fèi)換到別的環(huán)節(jié)，你會(huì)換到哪部分？ 最好的答案是：客戶管理部分，也就是CRM。 為什么？ 我們?cè)倩氐揭粋€(gè)根本性的問題上：電商渠道與傳統(tǒng)渠道最大的不同在哪里？ 是直接面對(duì)消費(fèi)者！當(dāng)然，直接面對(duì)，不是讓你直接銷售，而是指擁有了消費(fèi)者的信息，能與之互動(dòng)。 其實(shí)，在這方面，傳統(tǒng)零售商也有做得好的。 看看宜家——宜家有相當(dāng)好的會(huì)員管理系統(tǒng)，他們雖然也打廣告，但是他們會(huì)把打廣告吸引來的顧客，發(fā)展為會(huì)員。管理好這些會(huì)員，則不用再花費(fèi)廣告費(fèi)來吸引他們。而之后再打的廣告，則是為了吸引新顧客——顧客池總是會(huì)有流失，需要新鮮血液補(bǔ)充。所以，廣告也不能不打，但是不用像沒有會(huì)員管理的企業(yè)那樣打得那么兇。 在淘寶上，電商人雖然口誅筆伐傳統(tǒng)營(yíng)銷的浪費(fèi)，自己卻仍然做著浪費(fèi)的事情。每次大促，花了幾百萬元廣告費(fèi)，帶來幾萬消費(fèi)者，然后就不管了，接著一輪又一輪的廣告，而消費(fèi)者數(shù)據(jù)一直沉睡。 在傳統(tǒng)商業(yè)世界里有一句名言：我知道我的廣告費(fèi)有一半是浪費(fèi)了，但我不知道是哪一半。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的廣告，是很難積累顧客的，有積累也是零售商的，品牌商只能隔空喊話。所以，傳統(tǒng)企業(yè)每年都要大規(guī)模的廣告費(fèi)，就是可口可樂這樣世界級(jí)的品牌也不敢輕易停掉廣告，道理就在這里。 本來電商對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的最大補(bǔ)充就在這里，但是許多電商人面對(duì)眼花繚亂的各種淘寶工具，往往忘了商業(yè)運(yùn)作的根本所在，被淘寶、京東沒完沒了的競(jìng)拍和活動(dòng)帶到陰溝里，仿佛不投放廣告、不參加活動(dòng)就吃了大虧，就失去了未來。 我們的生意當(dāng)然需要客流，但問題是：這個(gè)客流需要一次又一次地從馬云手里購買嗎？ 淘寶憑什么向你收錢？不就因?yàn)樗腔ヂ?lián)網(wǎng)第一商圈，擁有最大的客流量。這些客流就是淘寶的資產(chǎn)，在眾星捧月般的追逐下，哪里有不坐地起價(jià)的道理？！ 可是，淘寶真能壟斷這些客流嗎？ 淘寶上的韓都衣舍做得很好，其中很重要的一點(diǎn)是韓都衣舍的會(huì)員管理做得好。他們有五六百個(gè)會(huì)員QQ群，管理著幾十萬會(huì)員，在互動(dòng)中，增加了黏性，了解了消費(fèi)需求，也帶來了高價(jià)值的自然流量，成功降低了引流總成本。 你看，我們完全可以把目前的“流量購買”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”，擺脫淘寶對(duì)我們的無謂剝削。 美國一位營(yíng)銷大師曾提出了“關(guān)鍵客戶管理”的思路：以前企業(yè)習(xí)慣于統(tǒng)計(jì)自己的產(chǎn)品銷量多少，而不是統(tǒng)計(jì)這個(gè)消費(fèi)者買了我多少產(chǎn)品。因?yàn)槠髽I(yè)是以產(chǎn)品為核心來管理企業(yè)，而非以顧客為中心。因此，你要想讓那個(gè)買筆記本的顧客買你的手機(jī)，就要重新營(yíng)銷，這就意味著成本。 而“關(guān)鍵客戶管理”就是以顧客為中心，思考一個(gè)顧客一生能給我們帶來多少銷量和利潤(rùn)。這種思路對(duì)于經(jīng)營(yíng)多品牌、多產(chǎn)品的企業(yè)，尤其是零售商，特別有益，它會(huì)讓你花費(fèi)最小的營(yíng)銷代價(jià)，完成多品牌多產(chǎn)品之間的跳轉(zhuǎn)。 所以，顧客才是我們的核心資產(chǎn)，產(chǎn)品成功不代表顧客成功，只有管理顧客成功的企業(yè)才會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青。你去淘寶的目的不是為了獲得銷量，而是獲得消費(fèi)者，這才是你做電商的最根本意圖。 更何況，過去的客戶是一批一批被滿足的，現(xiàn)在電商時(shí)代的客戶是一個(gè)一個(gè)被滿足。這是新時(shí)代的營(yíng)銷命題，而做到一個(gè)一個(gè)被滿足，就必須依賴顧客管理。 以前的顧客管理是一個(gè)工具、一個(gè)數(shù)據(jù)庫，但現(xiàn)在的顧客管理，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一個(gè)全方位整合營(yíng)銷資源的大系統(tǒng)，從線上到線下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點(diǎn)管理，我們稱之為大電商戰(zhàn)略。 這個(gè)系統(tǒng)，真的可以打破淘寶對(duì)客流的壟斷嗎？ 大電商戰(zhàn)略 第三個(gè)問題把條件推向極端：如果現(xiàn)在真的沒有推廣費(fèi)，你還會(huì)做電商嗎？這個(gè)項(xiàng)目會(huì)垮嗎？ 善于思考的看官肯定說了，在這個(gè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，沒有推廣費(fèi)怎么跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？人家的廣告到處飛，你一點(diǎn)聲音都沒有，怎么贏？我們要的是占領(lǐng)一席之地，是格局爭(zhēng)霸，你只談利潤(rùn)，眼里只有錢，不要全局，層次太低了。 前文已經(jīng)說過，淘寶的規(guī)則決定了投入是個(gè)無底洞，投入的頻率很高，而每一次的風(fēng)險(xiǎn)都很大。投入，并不必然給你帶來更優(yōu)越的江湖地位。 當(dāng)然，假設(shè)停掉推廣費(fèi)，也不是真的停掉，而是逼著你去整合資源，搭建從線上到線下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點(diǎn)管理體系。 隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，微信、微博、二維碼的廣泛應(yīng)用，為企業(yè)整合觸點(diǎn)提供了基礎(chǔ)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之所以是對(duì)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，就在于其靈動(dòng)性，通過積分或者串碼把所有觸點(diǎn)的消費(fèi)數(shù)據(jù)累積起來，更好地洞察消費(fèi)習(xí)慣，更好地與消費(fèi)者互動(dòng)。 那么客源從哪里來？ 你原先積累的每一個(gè)消費(fèi)者，都是你的資產(chǎn)，除了他本身的消費(fèi)潛力，他還是一個(gè)口碑傳播的基點(diǎn)； 企業(yè)以及員工的微博及其他社交平臺(tái)，以及傳統(tǒng)的企業(yè)公關(guān)、活動(dòng)及其廣告，這些以前由市場(chǎng)部或品牌部操控的資源，都要打通，線上線下的每一場(chǎng)活動(dòng)，都可以累積客源，包括廣告； 每一個(gè)包裝盒都是一個(gè)跟消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會(huì)； …… 這些看似不搭界的消費(fèi)觸點(diǎn)，都可以通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)鏈接起來，從而打造一個(gè)靈敏的觸點(diǎn)管理體系。 代運(yùn)營(yíng)商瑞金麟和中糧食品的電商部門就試圖打造這樣一個(gè)體系：利用積分打通各個(gè)平臺(tái)的CRM，無論是官網(wǎng)，還是天貓商城，每個(gè)消費(fèi)者購買產(chǎn)品后都會(huì)得到一些積分，掃描二維碼或串碼獲得，而他們的信息便積累到中糧的CRM客戶池中。于是，消費(fèi)者無論在哪里買東西，都可以集中統(tǒng)一在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行管理。 原來的積分都是從屬于淘寶京東等各個(gè)平臺(tái)，數(shù)據(jù)沒有打通，品牌商可操作的空間有限，但是現(xiàn)在不一樣了。積分策略其實(shí)是解放了附著在商品上的消費(fèi)信息元，通過大數(shù)據(jù)分析，這些信息元便成為品牌商的二次營(yíng)銷工具。 中糧是典型的快消品企業(yè)，每年接觸消費(fèi)者約600億次，但在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下，卻沒有形成會(huì)員黏性，只能依靠持續(xù)的廣告喚起記憶（見圖2）。 如果能將600億次接觸消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為招募會(huì)員的機(jī)會(huì)，在每個(gè)產(chǎn)品上使用一個(gè)二維碼，消費(fèi)者每接觸一次，可以掃描二維碼獲得積分，這樣消費(fèi)者就會(huì)不自覺地尋找中糧的產(chǎn)品，從而讓對(duì)一個(gè)品牌的好感轉(zhuǎn)化到更多的集團(tuán)品牌上（圖3、4、5、6）。
雖然只是暢想，但它提供了一種思路。不管哪個(gè)渠道賣出去的，只要是自己的產(chǎn)品，都可以統(tǒng)一管理會(huì)員。以前講究全網(wǎng)營(yíng)銷，淘寶成交，現(xiàn)在甭管哪兒營(yíng)銷，甭管哪兒成交，數(shù)據(jù)都在你手中。 這種思維才真正打開了電商的格局，充分利用了資源，從原來的“開店——推廣——成交”模式，改成了對(duì)消費(fèi)者的觸點(diǎn)管理。 花錢買流量的事兒，誰不會(huì)辦？頂多就是個(gè)效率高低的問題，練上幾遍，只要智商正常，都沒問題。問題是，你怎么把流量變成資產(chǎn)？ 有了自己的大電商體系，你就無須太依賴淘寶，徹底擺脫了傳統(tǒng)電商的虧損宿命。 把“捐”給淘寶的錢，用在內(nèi)功上，用在改善顧客管理上，用在搭建系統(tǒng)上（比如自動(dòng)客戶系統(tǒng)），用在挖掘消費(fèi)需求上，對(duì)于大多數(shù)品牌，若以年計(jì)算，沒有80%的客戶回頭率，你都不好意思出來見人！虧錢，你就不是合格的電商人！
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