愛華網(wǎng)???? 以6σ減少流程波動(dòng) 在持續(xù)多年的管理變革中，GE最引以為豪的就是對6σ管理的推進(jìn)，并將6σ從工具、方法上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略和文化層面。 GE發(fā)現(xiàn)，6σ究其實(shí)質(zhì)是一種基于流程的管理工具和方法，其目標(biāo)就是減少流程的波動(dòng)，并通過流程控制來達(dá)到過程與結(jié)果的零缺陷。6σ改善的將不僅是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，更是整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作。 為此，公司除了把6σ理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論創(chuàng)造性地應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)用于公司經(jīng)營的全部活動(dòng)。GE強(qiáng)調(diào)有輸出的地方就有流程，6σ就能工作。 在實(shí)施過程中，公司明確要求：領(lǐng)導(dǎo)必須擁有和使用它，每天用它管理業(yè)務(wù)和職能，項(xiàng)目緊扣客戶/股東的最低要求，并選擇配備最好的資源。最后也是最為關(guān)鍵的一條：全員培訓(xùn)，學(xué)習(xí)6σ語言。這種言必稱6σ的做法使得公司所有員工都養(yǎng)成了隨時(shí)主動(dòng)查找工作中的問題，隨時(shí)改進(jìn)工作流程來提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣。 正如韋爾奇在GE2000年度報(bào)告中所說，“6σ構(gòu)建了公司經(jīng)營的DNA。它使公司從關(guān)注內(nèi)部轉(zhuǎn)向關(guān)注外部，改變了對未來領(lǐng)導(dǎo)人的理解和培養(yǎng)方式，使公司成為一個(gè)真正以客戶為中心的組織?！?p> 6σ的推廣和實(shí)施為GE帶來了可觀的效益。在1996～2000年的五年時(shí)間里，為公司實(shí)現(xiàn)了25億美元以上的節(jié)約，使企業(yè)利潤率從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。 盡管6σ給GE帶來了巨大的成功，然而在其實(shí)施兩年后，韋爾奇卻道出了它的不足之處，“我們一直試圖用我們所有的努力和6σ科學(xué)去‘移動(dòng)均值’以期將產(chǎn)品交付的時(shí)間周期減少至12天，但問題是‘均值從未出現(xiàn)’，當(dāng)交付實(shí)際發(fā)生時(shí)，客戶看到的仍然是波動(dòng)——一個(gè)訂單用4天英雄式地交付，另一個(gè)訂單則糟糕地延遲20天，而且沒有真正的一致性”。 在日益認(rèn)識到縮短產(chǎn)品交付周期、減少時(shí)間差異與質(zhì)量上的改進(jìn)同樣能提高一個(gè)公司的業(yè)務(wù)績效后，韋爾奇在2000年度報(bào)告中宣布了GE的另一個(gè)目標(biāo)——減少產(chǎn)品交付時(shí)間。他提到，“今天，我們的公司正盡最大努力通過關(guān)注6σ來滿足用戶的需求，這種關(guān)注的關(guān)鍵是一種概念，稱為‘時(shí)間段’（Span），就是對滿足顧客需求的運(yùn)行可靠性的測量。它是圍繞著客戶要求的交付日期的時(shí)間之窗?！?p> 精益思想和工作方式由此引入GE，并逐步實(shí)現(xiàn)了與6σ思想的結(jié)合。由于6σ不直接關(guān)注加快流程速度和減少資本投入，而精益生產(chǎn)方式不太能直接使用統(tǒng)計(jì)方法和難以管理流程波動(dòng)性，所以GE將二者結(jié)合起來形成精益六西格瑪。 GE實(shí)行精益六西格瑪以后，在時(shí)間流程控制上有了非常明顯的變化——客戶從獲得產(chǎn)品信息，發(fā)出訂單直至收到產(chǎn)品的周期大大縮短。以GE塑料分部為例，在某些地區(qū)，管理人員發(fā)現(xiàn)在完成某項(xiàng)工作的過程中，只有15%的時(shí)間被有效利用，而85%的時(shí)間則由于流程管理的誤區(qū)被大大浪費(fèi)。通過實(shí)施精益6σ，交付周期快速壓縮，從收到訂單到交付貨物的時(shí)間由28天減至6天，降低間接生產(chǎn)費(fèi)用和質(zhì)量成本。 目前，GE將精益六西格瑪推廣到新產(chǎn)品開發(fā)（創(chuàng)新）、信息到客戶下訂單（銷售）、出訂單到交貨（訂單交付）三個(gè)流程，關(guān)注從客戶開始到客戶結(jié)束的全價(jià)值鏈，以期同時(shí)提高客戶滿意度，降低成本，提高質(zhì)量，加快流程速度和改善資本投入。 加速變革流程： 增加成功與加速變化 GE對經(jīng)濟(jì)全球化條件下企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有著深刻的認(rèn)識：世界正在發(fā)生劇烈的變化，這種變化永遠(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快。所以卓越的組織應(yīng)當(dāng)也必須積極主動(dòng)地應(yīng)對變化，特別是要領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動(dòng)。 他們認(rèn)為，這種變革過程能不能成功，也就是能不能取得成效，不但與變革方案的質(zhì)量有關(guān)，而且與客戶或利益相關(guān)者的接受程度有關(guān)，即：
因而，他們從提高可接受程度入手，精心孕育了“加速變革流程”（Change Accelerate Process，CAP）工具，提出了變革的七步法模型（見圖1），旨在將變革作為一項(xiàng)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，優(yōu)化變革效力。 綜合協(xié)同：追求運(yùn)營卓越 在GE培育和引入實(shí)施的多種管理變革方法中，CAP側(cè)重加速變革、提高變革成功率；6σ強(qiáng)調(diào)解決問題、改善流程；精益生產(chǎn)有助于識別和消除浪費(fèi)、提高效率。而在DMAIC過程的各個(gè)階段，不同方法的貢獻(xiàn)率差別甚大，單一的方法其實(shí)是難以奏效的。 于是他們基于流程將各種方法進(jìn)行組合應(yīng)用，在每一階段發(fā)揮高性能方法的作用，在正確的時(shí)間使用正確的工具，從而實(shí)現(xiàn)了多種管理方法取長補(bǔ)短、相互加強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到有利于整體管理變革的效果，有力地保障了運(yùn)營卓越。 6σ管理由摩托羅拉公司于20世紀(jì)90年代率先提出，最初用于減少質(zhì)量波動(dòng)，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量。1995年，GE在前CEO韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，開始把6σ作為一種管理戰(zhàn)略列為其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)），并在公司全面推行6σ方法。
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