愛華網(wǎng)???? 案例： 想去哪兒就去哪兒，只要你符合條件，就可以選擇去公司在全球任何一個(gè)地方的分公司進(jìn)行輪崗。 “這就是公司最吸引我的地方?！蓖趿趾苁桥d奮，他在公司10年，已經(jīng)去了五個(gè)國家輪崗，其中三次是換國家換崗位，這10年，他從基層員工做到了高級經(jīng)理，不僅了解市場、銷售、客戶管理等業(yè)務(wù)，還熟悉歐洲、美洲、拉丁美洲、亞洲等風(fēng)土人情與市場發(fā)展。今年6月，他又將去南非輪崗一年，輪崗結(jié)束后，他將會再次得到提升。 “我們公司跟其他公司不同的是，很多公司的輪崗是由上級直接下派，而我們是由員工主動選擇，主動權(quán)掌握在員工手里?！蓖趿终f。公司有一個(gè)內(nèi)部招聘網(wǎng)站，上面會不定期地發(fā)布崗位需求信息，如果你在公司同一崗位工作滿兩年，擁有良好的業(yè)績表現(xiàn)，并且強(qiáng)烈地想承擔(dān)責(zé)任，你可以搜索公司在全球任何一個(gè)國家的所有崗位，如果發(fā)現(xiàn)有自己心儀的崗位，即可向公司提出“我要換工作”的請求，去挑戰(zhàn)不同的職位。 當(dāng)員工提出了“我要換工作”的申請后，必須告知現(xiàn)任崗位的上級領(lǐng)導(dǎo)，隨后HR部門會對員工進(jìn)行評估，他過去的業(yè)績怎樣，是否滿足新崗位的要求，并開始為期半年的輪崗前培訓(xùn)。當(dāng)新部門給這個(gè)員工發(fā)出offer，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)再舍不得也必須放行，公司會給他三個(gè)月的時(shí)間尋找繼任者。 “這種制度對公司的人才儲備是非常有好處的。作為全球化的公司，高層管理者都應(yīng)該是具有全球視野的國際化人才，通過這種方式，公司可以聚集源源不斷的復(fù)合型人才?！蓖趿忠财诖荒旰蟮脑俅紊?。 這家企業(yè)就是博世公司。 成立于1886年的博世是一家名副其實(shí)的百年老店，直至今天依然在工業(yè)界保持高度活力，每個(gè)工作日有16項(xiàng)專利誕生。這在很大程度上，要?dú)w功于它卓有成效的人才觀。 在長達(dá)127年的歷史中，博世的高層非常穩(wěn)定，今年才第七位CEO，高管團(tuán)隊(duì)中，90%來自于公司內(nèi)部培養(yǎng)。博世的中層離職率也遠(yuǎn)低于全球公司的平均水平，這是因?yàn)樵诓┦烙泻芏鄼C(jī)會，員工可以通過內(nèi)部培養(yǎng)得到晉升。內(nèi)部培養(yǎng)的重要方式之一就是——輪崗制。 博世公司員工輪崗分為三步走。 第一步：定輪崗機(jī)制 通常員工參與輪崗的途徑有兩種：公司啟動和個(gè)人驅(qū)動（即個(gè)人申請）。博世尤其偏重后者。一旦有輪崗機(jī)會，公司會發(fā)布“內(nèi)部工作機(jī)會廣告”，“昭告”全體，方便大家公平申請。 員工在申請新崗位之前，主動向上司通報(bào)，并就交接時(shí)間等問題做充分溝通。只要員工申請崗位被接受，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)強(qiáng)制挽留，公司會給現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)月去找繼任者。這使員工的積極性得到有力地調(diào)動。
第二步：評估輪崗員工的潛力在博世，每個(gè)員工都有機(jī)會申請輪崗，但并不是每個(gè)員工都能得到這個(gè)機(jī)會。博世采用三個(gè)核心要素來衡量和評估人才：良好的業(yè)績表現(xiàn)、承擔(dān)責(zé)任的意愿、領(lǐng)導(dǎo)力潛力。 誰能如愿獲得輪崗的機(jī)會，首先取決于他的業(yè)績表現(xiàn)和輪崗的動力，其中后者是決定輪崗成效的重要因素。有趣的是，在博世的績效管理中，所有員工每年都會被問到移動性（Mobility）的問題。當(dāng)員工表現(xiàn)出移動性意向后，其上級會與之深入交談，通常會問他三個(gè)問題：今年你愿意參與輪崗嗎？愿意參與外派還是內(nèi)派？ 哪些地方是特別不想去的？員工在被詢問過程中，有機(jī)會主動選擇自己感興趣的方向，甚至是跨方向的職業(yè)發(fā)展，比如HR轉(zhuǎn)做財(cái)務(wù)也會得到公司的支持。 但并不是每個(gè)人都適合輪崗。在博世的輪崗機(jī)制中，潛力評估被作為判斷員工是否適合輪崗的關(guān)鍵依據(jù)。若在一個(gè)相對陌生的環(huán)境里，該員工仍能很快適應(yīng)，迅速建立起新的社交圈子并開展工作，則證明他具有很高的潛力。 第三步：崗前培訓(xùn) 博世為每一個(gè)接受輪崗的員工配備導(dǎo)師指導(dǎo)。這些導(dǎo)師均為資歷深厚的總監(jiān)級以上高管，為接受輪崗的員工制定詳細(xì)的崗前培訓(xùn)計(jì)劃。 導(dǎo)師的角色很重要，他們在員工管理能力上和適應(yīng)新崗位上給予及時(shí)指導(dǎo)，并且在整個(gè)輪崗過程中跟進(jìn)評估，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)幫助解決。接受輪崗的員工可以就困擾自己的問題與導(dǎo)師進(jìn)行溝通和對話：應(yīng)該注意什么，準(zhǔn)備什么，以及未來崗位的提升技巧等。 導(dǎo)師將會安排接受輪崗的員工跨部門鍛煉。如果是質(zhì)量部門的員工，導(dǎo)師會先安排其去生產(chǎn)部門或者財(cái)務(wù)部門工作半年。如果接受輪崗的員工將要去德國工作，中德文化的差異則會被列為重要培訓(xùn)項(xiàng)目。 輪崗不是朝夕落定的指令，員工輪崗之前，人力資源部門至少要有為期一年的準(zhǔn)備，幫助員工完成一個(gè)過渡，避免員工到一個(gè)陌生的環(huán)境和全新的崗位時(shí)產(chǎn)生很大的落差。 在博世公司，輪崗不止是一種機(jī)制性的崗位輪換，它所發(fā)揮的更大價(jià)值在于：讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中激活。
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