愛(ài)華網(wǎng)???? 與過(guò)去強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)不同，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)在尋求用最小的代價(jià)來(lái)做以前做不到的事情。同樣，好處也不能獨(dú)享。這就是結(jié)盟的真意。許多年以來(lái)，結(jié)盟的本質(zhì)沒(méi)有改變，它是合作的一種形式，以契約為基礎(chǔ)。 組織跟組織之間最沒(méi)有關(guān)系的關(guān)系就是交易，最深層的關(guān)系就是收購(gòu)。所以，結(jié)盟是介于這兩種關(guān)系之間的，重點(diǎn)在于彈性和控制。并購(gòu)最大的好處是有控制權(quán)，但失去了彈性;交易最大的好處是有足夠的彈性，但會(huì)因?yàn)闆](méi)有市場(chǎng)控制權(quán)而被替換掉。 盡管結(jié)盟在形成階段非常重要，比如在什么條件下的結(jié)盟會(huì)有最好的結(jié)果，但重要的是，結(jié)盟是動(dòng)態(tài)的，要經(jīng)常性地經(jīng)營(yíng)結(jié)盟，并找到經(jīng)營(yíng)結(jié)盟中的要素。 要素一：降低單方面對(duì)結(jié)盟活動(dòng)的依賴，形成雙方依賴。 通常，一個(gè)成功的結(jié)盟，會(huì)有一個(gè)主角，一個(gè)配角，50對(duì)50的結(jié)盟反倒不容易成功。但這種有主有次的關(guān)系，會(huì)容易導(dǎo)致一方依賴另一方。一個(gè)典型的案例是1982年至1990年間的沃爾瑪和寶潔。 當(dāng)初，寶潔沒(méi)有通路，沃爾瑪沒(méi)有相關(guān)產(chǎn)品，因此，這種上下游的關(guān)系很快結(jié)成深度結(jié)盟，沃爾瑪給寶潔最好的賣場(chǎng)資源，彼此的物流、電腦系統(tǒng)都鏈接在一起，沃爾瑪每賣出一件寶潔的產(chǎn)品，寶潔都能從系統(tǒng)里看到時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)品名稱、數(shù)量等信息。那時(shí)候?qū)殱嵢?0%的份額都是來(lái)自沃爾瑪，依賴度很深。1990年至1992年間，沃爾瑪大力發(fā)展自己生活日用品品牌，用量大、價(jià)低的策略，使寶潔產(chǎn)品的銷售深受影響。很快，兩家的電腦系統(tǒng)從之前的互通變成了有條件互通，直到2000年前后，兩家的電腦系統(tǒng)不再關(guān)聯(lián)。 同樣是依賴度深，郭臺(tái)銘就在試圖為富士康甚至鴻海集團(tuán)找到與結(jié)盟伙伴互相依賴的辦法。盡管富士康有代工巨頭的“美名”，但因?yàn)樵诋a(chǎn)業(yè)鏈的最低端，受上游牽制嚴(yán)重，產(chǎn)品和技術(shù)再好，拿不到訂單就會(huì)餓死。于是在2010年底，郭臺(tái)銘就計(jì)劃并宣布進(jìn)軍3C渠道領(lǐng)域，主要進(jìn)軍中國(guó)內(nèi)地的3～6線城市的3C渠道。深化渠道布局的背后，是富士康強(qiáng)化內(nèi)銷市場(chǎng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，是希望從與合作伙伴過(guò)度依賴的關(guān)系，變成對(duì)方需要的“渠道”，改變“配角”的位勢(shì)。 要素二：建立共識(shí)、縮減文化差距。 很多企業(yè)認(rèn)為結(jié)盟后彼此就有共識(shí)，這不是必然的。對(duì)方認(rèn)為什么重要，你要清楚;你覺(jué)得什么重要，要讓對(duì)方知道。 文化也是。 要素三：經(jīng)常性地做結(jié)盟伙伴分析。 在企業(yè)結(jié)盟之前，都會(huì)分析、考察結(jié)盟伙伴的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。往往在結(jié)盟之后，之前分析結(jié)盟活動(dòng)的動(dòng)作就停止了，或者降低了關(guān)注度。事實(shí)上，企業(yè)結(jié)盟之后，結(jié)盟伙伴的狀態(tài)也是在隨時(shí)變化的，最應(yīng)該做的就是比之前更加關(guān)注合作伙伴的變化。 比如明基和西門(mén)子。二者結(jié)盟之初，明基只看到這種結(jié)盟借行為可以借助西門(mén)子的品牌和研發(fā)力量發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)，但沒(méi)有考量這個(gè)行業(yè)的變化速度。后來(lái)一年后買下西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)，因?yàn)楹芏噘Y產(chǎn)年限縮短、財(cái)務(wù)漏洞變大，最終以巨虧告終。 對(duì)結(jié)盟伙伴未來(lái)發(fā)展的洞見(jiàn)，其實(shí)在二者有結(jié)盟關(guān)系之后變得容易了，相比結(jié)盟之前一些數(shù)據(jù)的封閉，結(jié)盟后反而更有便利條件。只是結(jié)盟之后，結(jié)盟伙伴間反倒忽略了這種最必要的動(dòng)態(tài)分析。 結(jié)盟表現(xiàn)的測(cè)量方法。通常有兩個(gè)維度的測(cè)量，一是客觀數(shù)據(jù)變化。比如，市場(chǎng)份額或者是利潤(rùn)提升、顧客忠誠(chéng)度提升等，會(huì)客觀地表現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。二是主觀變化，比如一個(gè)結(jié)盟合作計(jì)劃是五年，但到了三年的時(shí)候彼此沒(méi)有什么大的起色和變化，但如果這個(gè)合作是對(duì)公司未來(lái)有必要的，比如核心技術(shù)，不能馬上反應(yīng)為市場(chǎng)份額，但沒(méi)有技術(shù)一定就沒(méi)有未來(lái)，那么這樣的結(jié)盟也是要持續(xù)的并且有價(jià)值的。
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