愛(ài)華網(wǎng)???? 2013年首月末，亞馬遜公布的收入和利潤(rùn)數(shù)據(jù)普遍令人失望，但其股價(jià)不降，反漲了10%。與此同時(shí)，蘋果公司的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)甚至好于市場(chǎng)預(yù)測(cè)，但股價(jià)卻下跌12%。人們?nèi)滩蛔∽穯?wèn)：為什么市場(chǎng)如此偏愛(ài)亞馬遜?不僅如此，業(yè)界對(duì)亞馬遜的疑惑早已成堆，比如，亞馬遜賣了多少部Kindle，哪些款式很受歡迎;Amazon Prime如今有多少會(huì)員，29元免郵費(fèi)的數(shù)據(jù)是怎么得出來(lái)的，不靠硬件掙錢那它的利潤(rùn)從哪里來(lái)……這些，要從亞馬遜官方獲得解答并不容易。 “考據(jù)派”們于是條分縷析其上市公司財(cái)報(bào)，匯總它的全球業(yè)務(wù)線，逐字研讀亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯(Jeffrey P. Bezos)的致股東信，對(duì)比蘋果、谷歌、微軟等科技巨頭，以及巴諾書店、沃爾瑪、eBay等美國(guó)線上線下電商，還有淘寶、京東、易迅(騰訊)、當(dāng)當(dāng)?shù)葒?guó)內(nèi)亞馬遜“門徒”，紛紛為驚呼：亞馬遜就是個(gè)“隱形帝國(guó)”、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈啊!果真如此，你還確信你認(rèn)識(shí)亞馬遜嗎? 面貌 I：精明在線零售商 把網(wǎng)上賣書做成好生意 不少版本這樣記錄亞馬遜的創(chuàng)立日期：1995年7月。但看看亞馬遜的官網(wǎng)履歷，那個(gè)日子明明是亞馬遜賣出第一本書的時(shí)間，離亞馬遜網(wǎng)站成立已經(jīng)整整過(guò)去了一年。 如今來(lái)看，這真是個(gè)不可思議的銷售記錄：網(wǎng)上售書一年賣出一本!當(dāng)然，如果算上早期亞馬遜所有成員們的父母，以及親戚朋友們的友情贊助，這個(gè)數(shù)據(jù)可能稍稍漂亮一點(diǎn)。 好吧，亞馬遜這一年主要是在籌備創(chuàng)業(yè)。寥寥幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，花一年時(shí)間就把網(wǎng)站正式上線，盡管有很多不完善，但是運(yùn)營(yíng)良好。力證之一是：剛上線時(shí)，亞馬遜網(wǎng)站有個(gè)提示程序，每有訂單來(lái)臨時(shí)就響鈴，結(jié)果沒(méi)幾天大家就被吵得受不了了。到第三天，雅虎創(chuàng)始人之一楊致遠(yuǎn)就注意到亞馬遜的存在，并寫郵件給貝佐斯說(shuō)：“我們覺(jué)得你的網(wǎng)站很酷，愿意我們把它放到‘酷東西’頁(yè)面嗎?” 貝佐斯回憶道：“我們考慮了一下，意識(shí)到那可能是從著火的管子里喝水，但是，我們還是決定去做?！庇谑牵呕褋嗰R遜網(wǎng)站放到自己網(wǎng)站的列表中，亞馬遜訂單大增。到該周末，亞馬遜收到了價(jià)值1.2萬(wàn)美元的訂單。跟上這種增長(zhǎng)速度太有難度了。那一周，亞馬遜公司只配送出了價(jià)值846美元的圖書。到下一個(gè)星期，涌入的訂單金額將近1.5萬(wàn)美元，但亞馬遜團(tuán)隊(duì)能夠配送出的書價(jià)值只有7000多美元。 打折書是亞馬遜網(wǎng)站剛開(kāi)張時(shí)最大的賣點(diǎn)。在1995年推出網(wǎng)站，貝佐斯就將所有的東西都打折出售。最暢銷的前20種書，他以7折銷售。貝佐斯將這些賠本銷售的圖書當(dāng)成了招徠顧客的法寶。這是大型連鎖書店慣常的做法(這一點(diǎn)，貝佐斯可能是在他的圖書銷售課程上學(xué)到的，那是1994年9月他專門選擇的學(xué)習(xí)課程)。 不過(guò)，他還將經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)里所有的30萬(wàn)種書都打了9折。亞馬遜員工又挑選一些特殊的書作為每日焦點(diǎn)圖書，挑選的部分依據(jù)，在于有多少可用信息可以添加到焦點(diǎn)介紹中，這些書最多能打到6折。大型連鎖書店很快難以招架。 這樣做帶來(lái)的最大問(wèn)題，不是發(fā)貨跟不上需求規(guī)模的增長(zhǎng)，而是資金緊張。1994年這一年，貝佐斯便花光了自己的積蓄以及家里人的支援，共計(jì)15.4萬(wàn)美元。在為籌措新資金傷腦筋的同時(shí)，貝佐斯必須嚴(yán)格執(zhí)行低成本運(yùn)營(yíng)。那時(shí)候，亞馬遜所有的打印和復(fù)印工作，都在附近的一家復(fù)印店進(jìn)行。商務(wù)會(huì)議則在當(dāng)?shù)氐目Х鹊觊_(kāi)——其中的一家咖啡廳就設(shè)在不久便視亞馬遜為頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巴諾書店內(nèi)部。此外，亞馬遜的員工們得先自己購(gòu)買辦公必需品，月底時(shí)再拿發(fā)票報(bào)銷。所有員工，包括貝佐斯本人，都要回復(fù)顧客郵件，不管他們來(lái)信問(wèn)問(wèn)題、評(píng)論還是投訴。 早期亞馬遜的經(jīng)營(yíng)，看起來(lái)確實(shí)有些業(yè)余，但是自成立以來(lái)，亞馬遜不但避免了創(chuàng)業(yè)者愛(ài)犯的錯(cuò)誤，而且發(fā)展壯大得很是迅速。網(wǎng)站正式上線3個(gè)月之后，亞馬遜第一次在一天內(nèi)售出了100本書，到亞馬遜能在開(kāi)門的第一個(gè)小時(shí)收到100本書的訂單時(shí)，耗時(shí)也才一年。 從實(shí)體書店給不了的用戶體驗(yàn)下手 持續(xù)低價(jià)策略擴(kuò)大銷量的同時(shí)，亞馬遜不停地增加網(wǎng)站功能。不管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)得多快，它總是領(lǐng)先一步。被貝佐斯常常掛在嘴邊的客戶體驗(yàn)，也被視為亞馬遜業(yè)務(wù)最重要的驅(qū)動(dòng)力。它包含了方方面面，從產(chǎn)品價(jià)格到商品品類，從網(wǎng)頁(yè)瀏覽者的感受到商品包裝和運(yùn)輸，從更方便快捷到平等互動(dòng)交流，后者包括自由評(píng)論和個(gè)性化推薦。 最初，貝佐斯決心在網(wǎng)站上增加一些實(shí)體書店很難實(shí)現(xiàn)或不可能實(shí)現(xiàn)的功能?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了雙向的溝通，貝佐斯意識(shí)到，他可以讓客戶自己做一些編輯工作，同時(shí)享受對(duì)書的熱愛(ài)以及像教皇那樣說(shuō)話的欲望。亞馬遜邀請(qǐng)讀者來(lái)發(fā)表評(píng)論，讓其他顧客來(lái)給這些評(píng)論打分，還請(qǐng)作者來(lái)回答讀者們貼在網(wǎng)上的問(wèn)題。亞馬遜還允許人們?cè)谠L問(wèn)該網(wǎng)址的時(shí)候，狀態(tài)顯示為“可見(jiàn)”或“不可見(jiàn)”。在前一種選擇下，瀏覽同一類書籍的人們可以相互交流，相互推薦喜歡的書。 讓眾人目瞪口呆的一件事是，約翰·厄普代克為該網(wǎng)站寫了一個(gè)短篇故事的開(kāi)頭，題目叫“謀殺造就了雜志”，然后請(qǐng)讀者續(xù)寫。結(jié)果，這個(gè)故事有了40萬(wàn)個(gè)結(jié)局。針對(duì)這樣的情況，亞馬遜在6個(gè)星期內(nèi)每周選出一個(gè)獲勝者給予1000美元的獎(jiǎng)勵(lì)。然后，再?gòu)倪@6個(gè)獲獎(jiǎng)?wù)呃镫S意抽取一個(gè)最終獲獎(jiǎng)?wù)?，給予10萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)。 這樣一來(lái)，亞馬遜不僅僅是一家圖書銷售網(wǎng)站，還變成了書迷的早期社交網(wǎng)絡(luò)。通常情況下，陌生人在書店里是不相互推薦書的?！拔沂莻€(gè)外向的人，但是我永遠(yuǎn)不會(huì)在一個(gè)書店里讓一個(gè)完全陌生的人向我推薦一本書?！必愖羲拐f(shuō)，“而網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的半匿名性讓人們不那么拘謹(jǐn)?！眮嗰R遜還開(kāi)始為每位顧客“重裝修”書店，進(jìn)一些他們感興趣的書，或者根據(jù)過(guò)去的購(gòu)買模式推薦書目?！斑@些互動(dòng)的特色一定會(huì)特別有效，”貝佐斯在1994年預(yù)測(cè)說(shuō)，“而且，你是不能在現(xiàn)實(shí)世界中對(duì)此予以復(fù)制的?！迸c實(shí)體店不同，還包括你不需要在這里為咖啡或者其他消費(fèi)的埋單。 不過(guò)，有一項(xiàng)亞馬遜網(wǎng)站的新功能，早期遭到了包括顧客、員工、投資人甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)疑，那就是發(fā)布評(píng)論功能也允許發(fā)布負(fù)面評(píng)論。誰(shuí)會(huì)買一本別人說(shuō)了壞話的書呢?有些實(shí)體書店的員工也會(huì)寫一些他們喜歡的書的評(píng)論，但對(duì)那些不喜歡的，就忽略了。投資者主要是擔(dān)心貝佐斯是否理解亞馬遜的生意。但是貝佐斯回答說(shuō)：“盡管負(fù)面評(píng)論讓我們短期內(nèi)損失了一些銷售額，但能讓客戶做出更好的選擇，最終會(huì)彌補(bǔ)公司的損失。” 在2003年的致股東信里，貝佐斯也詳細(xì)地向投資人解釋了這么做的考慮。貝佐斯視其為基于客戶體驗(yàn)方面的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮而做的具體決定，希望投資人不要只做亞馬遜股票的短線客，只要亞馬遜保證做有利于客戶的事，最終的結(jié)果肯定能保證投資人受益。 這些策略確實(shí)開(kāi)始發(fā)揮作用，部分原因恰在于它們讓人們認(rèn)識(shí)到：亞馬遜與以往書店不同。這也再次推高了亞馬遜的聲譽(yù)，以及它具有的實(shí)體店們不可能具備的價(jià)值。貝佐斯作為一個(gè)以顧客為中心的總裁形象，也在這些舉措中凸顯出來(lái)。 線上提速和第三方捆綁 市場(chǎng)需求就是王道。早期所遭受的各種辛苦、措手不及，那不就是創(chuàng)業(yè)最美妙的地方嗎?然而，事實(shí)不止于此：亞馬遜打造的模式，是持續(xù)低價(jià)、良好體驗(yàn)、快速增長(zhǎng)但不試圖盈利。這也幾乎變成了后來(lái)所有互聯(lián)網(wǎng)公司的圣歌。 亞馬遜的這一策略，甚至定義了20世紀(jì)90年代的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。遺憾的是，對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)它并沒(méi)有奏效。比如網(wǎng)景，它嘗試了同樣的策略，但后來(lái)被微軟給淘汰了，因?yàn)槲④浀馁Y金實(shí)力更加雄厚。到2000~2001年，互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)崩潰潮來(lái)襲，無(wú)數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司垮臺(tái)，也就更談不上盈利。亞馬遜算是少有的例外。貝佐斯到底運(yùn)用什么策略?更令人疑惑的是，亞馬遜怎么就不能掙錢呢?不掙錢它怎么生存? “和第三方綁在一起” 不排除受益于名字之便，亞馬遜網(wǎng)站總是在各種列表的前幾名，因?yàn)榇蠖鄶?shù)列表都是按字母順序排列的。貝佐斯為網(wǎng)站選一個(gè)以字母A開(kāi)頭的名字，真是太對(duì)了。但是1999年，貝佐斯還改變了亞馬遜的標(biāo)識(shí)。原來(lái)標(biāo)識(shí)中的字母A設(shè)計(jì)得像一條流動(dòng)的河，被就簡(jiǎn)單地變成了Amazon單詞本身，不過(guò)下面有個(gè)弧形箭頭，從字母A指向字母Z(也就是我們今天見(jiàn)到的那個(gè)標(biāo)識(shí))。意思是消費(fèi)者可以在亞馬遜網(wǎng)站購(gòu)買從A字母開(kāi)頭的到Z字母開(kāi)頭的所有東西，即使那件東西亞馬遜自己并不銷售。 亞馬遜同時(shí)還承諾，如果亞馬遜銷售一件產(chǎn)品，而價(jià)格比其他賣家貴，貝佐斯會(huì)讓顧客通過(guò)亞馬遜從價(jià)格更低的零售商那里購(gòu)買。貝佐斯解釋稱這依然是為了顧客?！霸谖覀冎苯愉N售的產(chǎn)品種類中，如果價(jià)格不具有競(jìng)爭(zhēng)力，我們就不應(yīng)該擋住顧客的去路。”無(wú)論是在1998年進(jìn)行兩次并購(gòu)擴(kuò)張(分別是銷售網(wǎng)上地址簿和日歷系統(tǒng)的網(wǎng)站PlanetAll和一家購(gòu)物比較網(wǎng)站Junglee)之際，還是在1999年宣布收購(gòu)zShops(亞馬遜市場(chǎng)的前身)時(shí)，貝佐斯都說(shuō)得很明白：“亞馬遜沒(méi)必要銷售所有東西，就是幫助顧客找到銷售這些東西的其他網(wǎng)站，也很有價(jià)值?！薄拔覀冋娴牟魂P(guān)心是否通過(guò)zShops賣東西，還是亞馬遜自己直接賣東西。你不能獨(dú)自售賣所有的一切，你需要和第三方綁在一起。” 這些項(xiàng)目后來(lái)被合并到zShops中，又被zShops取代，最后變成了“亞馬遜市場(chǎng)”，在那里，個(gè)人和各行各業(yè)的零售商都可以通過(guò)亞馬遜(收取5%~25%的手續(xù)費(fèi))銷售商品。零售商因此可以使用亞馬遜的購(gòu)買軟件，消費(fèi)者也相信他們訂購(gòu)的商品會(huì)如約送達(dá)。 可是在這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施初期，亞馬遜內(nèi)部的很多觀察人士認(rèn)為這個(gè)想法很瘋狂。允許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)亞馬遜網(wǎng)站出售商品，和亞馬遜也試圖銷售的商品競(jìng)爭(zhēng)?貝佐斯是確信人們可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)找到其他產(chǎn)品，并且不會(huì)比在亞馬遜上找到它們困難多少，而如果讓第三方通過(guò)亞馬遜銷售，貝佐斯便可以確保亞馬遜仍然是找到物品的最好方式。 事實(shí)證明貝佐斯是正確的。據(jù)福瑞斯特估計(jì)，2010年的最后一個(gè)季度，“亞馬遜市場(chǎng)”占了亞馬遜該季度收入的35%。而直到谷歌出現(xiàn)，人們才把從一家網(wǎng)站實(shí)際送入其他網(wǎng)站的想法，當(dāng)作獲取公眾好感的一個(gè)有價(jià)值的辦法。它帶給消費(fèi)者最大的好消息是：不管人們想買什么，通過(guò)亞馬遜網(wǎng)站，他們就有可能獲得最低價(jià)。如果不是絕對(duì)最低價(jià)，他們會(huì)從亞馬遜交易中獲得的安全保障，也使多付的鈔票物有所值。 “盡快做大” 發(fā)展到現(xiàn)在，亞馬遜身為電子商務(wù)平臺(tái)，已經(jīng)發(fā)展出30多個(gè)子網(wǎng)站，每個(gè)網(wǎng)站都各具特色。它們有的像亞馬遜市場(chǎng)一樣本身就能直接盈利，有的則像亞馬遜書店一樣產(chǎn)品本身也許并不能產(chǎn)生利潤(rùn)。不過(guò)，對(duì)于貝佐斯而言，是否盈利、多久能盈利、利潤(rùn)率多少，是一類1996年之后，尤其是公司上市之后，他幾乎就不再Care的問(wèn)題了，因?yàn)樗淖兞藖嗰R遜的經(jīng)營(yíng)策略。 獲得第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資之前，貝佐斯確實(shí)備感資金壓力，他也一直計(jì)劃使公司快速盈利，所以，他要么自己引導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，要么吸引真正的投資商——這在亞馬遜著實(shí)還沒(méi)有利潤(rùn)的時(shí)候就已經(jīng)做到了。 就在1995年的夏天，貝佐斯已經(jīng)花光了自己的積蓄和家里的支援，不得不為籌集資金傷腦筋。那時(shí)候，盡管1995年的8月份，網(wǎng)景公司首開(kāi)公開(kāi)募股已點(diǎn)燃了投資者們的熱情，但風(fēng)險(xiǎn)投資者們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)傾注熱情還要等上一年。貝佐斯先向朋友開(kāi)口求助，并在1995年年底，通過(guò)朋友相助網(wǎng)羅了20多個(gè)投資商，籌措到了98.1萬(wàn)美元。 這之后，依然受資金困擾的亞馬遜，開(kāi)始引起風(fēng)險(xiǎn)投資者注意，并最終在1996年如愿拿到來(lái)自KPCB(當(dāng)時(shí)硅谷的頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資公司)的第一筆投資。但那個(gè)時(shí)期的互聯(lián)網(wǎng)生意，遠(yuǎn)不及如今的風(fēng)投們“寬容”，能夠允許3～5年一味燒錢不盈利，亞馬遜依然沒(méi)有擺脫盈利壓力。 1997年，在獲得KPCB的投資一年后，貝佐斯帶領(lǐng)亞馬遜以每股18美元上市，籌集到5400萬(wàn)美元。尤為重要的是，相比KPCB一年前6000萬(wàn)美元的估值，4.29億美元的新估值可是翻了好幾番。 就在此番融資之后，貝佐斯的策略變了。他決定與其努力地讓公司盈利，不如在人員、新技術(shù)和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)上進(jìn)行大量投資?，F(xiàn)在是一場(chǎng)比賽：不管誰(shuí)第一個(gè)獲得了市場(chǎng)份額，誰(shuí)就成了標(biāo)桿，別人繞過(guò)去是不容易的?，F(xiàn)在的任務(wù)是“盡快做大”。 貝佐斯絲毫沒(méi)有掩飾這一戰(zhàn)略。他在1997年1月對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)，“我們還沒(méi)有盈利，但我們可以盈利。盈利可能是世界上最容易的事情，也可能是最愚蠢的。我們把可能是利潤(rùn)的那部分錢再投資于將來(lái)的生意。如果現(xiàn)在就讓亞馬遜盈利，不管是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層做出的決定，都將是最愚蠢的決定。” 這并不意味著貝佐斯開(kāi)始揮霍現(xiàn)金。因?yàn)槠谕軌蚺c有著更多資金支持的連鎖書店競(jìng)爭(zhēng)，比如博德斯和巴諾，他將資金用在可以給亞馬遜帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的地方。首先是把亞馬遜搬到了大一些的辦公場(chǎng)所，但依舊用著他那張拿門板做成的桌子。在1997年的一次野炊中，為了推廣在最少預(yù)算基礎(chǔ)上快速增長(zhǎng)的想法，貝佐斯向行人發(fā)放T恤衫，上面印著炙熱的太陽(yáng)，中間有一只熱狗，上面的字是“快點(diǎn)兒長(zhǎng)大……再吃一個(gè)熱狗!”那正是亞馬遜人被灌輸?shù)摹?p> 一分鐘了解亞馬遜 從杰夫·貝佐斯1994年創(chuàng)立Amazon以來(lái)，它就不斷變化：名稱從Cadabra更名為含河流特點(diǎn)的Amazon再到帶箭頭的Amazon;登記地址從美國(guó)華盛頓州改到特拉華州。尤其是在1997年上市后，原本計(jì)劃4~5年能盈利的戰(zhàn)略改為盡快做大;業(yè)務(wù)從網(wǎng)上賣書發(fā)展到全品類的電商終點(diǎn)站，而伴隨著為第三方提供在線零售、倉(cāng)儲(chǔ)物流、云存儲(chǔ)服務(wù)，以及推出Kindle電子書、平板電腦等智能終端，與蘋果、谷歌、微軟展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，它又演變?yōu)閿?shù)字閱讀、智能平板和云服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)打造者。 歷經(jīng)2000年的網(wǎng)路泡沫后，其平穩(wěn)成長(zhǎng)的風(fēng)格就成為獨(dú)樹(shù)一幟的佳話。如今，亞馬遜是全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商、全球第2大互聯(lián)網(wǎng)公司，囊括服飾鞋類的領(lǐng)導(dǎo)者Zappos、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站W(wǎng)oot、垂直網(wǎng)站Zoops’等30個(gè)子網(wǎng)站。擁有全職及兼職員工88400人。主要全球機(jī)構(gòu)遍及加拿大、中國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利、日本、英國(guó)等區(qū)域，軟件發(fā)展中心分布?xì)W洲、亞洲和非洲。 亞馬遜中國(guó)(z.cn)系2004年被并購(gòu)的卓越網(wǎng)，擁有14個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，并擁有自己的配送和客服隊(duì)伍。 面貌 II ：投資人的績(jī)優(yōu)股 打投資人難上手的牌 從電子商務(wù)的角度看，亞馬遜確實(shí)是一家完全重新定義了一個(gè)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司。但是，持續(xù)低價(jià)、良好體驗(yàn)、快速增長(zhǎng)但不試圖盈利的互聯(lián)網(wǎng)圣歌，并不是貝佐斯想唱就可以唱，更不是亞馬遜一家能唱的。 投資者不是死理性派 如果失去投資人的青睞，亞馬遜在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫中破滅的，可能遠(yuǎn)不止兩家其投資的較小規(guī)模垂直電商。如果不是資本長(zhǎng)期對(duì)亞馬遜“從善如流”，它的低價(jià)策略、客戶中心、高速擴(kuò)張、重資產(chǎn)(自建物流)、平臺(tái)大夢(mèng)等，也許早淪為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)尸山里的肥料。歷史不能假如。前行者應(yīng)該探尋的是：為什么亞馬遜這么受資本寵愛(ài)? 你也許覺(jué)得貝佐斯創(chuàng)立亞馬遜的啟動(dòng)資金，無(wú)論是來(lái)自個(gè)人積蓄還是父母親人的支援，都不能證明該項(xiàng)投資是出于理性的事情。甚至認(rèn)為，貝佐斯在1995年底通過(guò)朋友籌措到的98.1萬(wàn)美元投資，都有可能基于理性被情感超越。 是的，那個(gè)時(shí)候融資困難是當(dāng)然的。不管貝佐斯有多么地?zé)崆?、有信心，甚至還有極能說(shuō)服人的數(shù)據(jù)和分析，不可否認(rèn)的是，1995年的在線書店想法，雖然在互聯(lián)網(wǎng)上的呼聲較高，但對(duì)大多數(shù)人而言，聽(tīng)起來(lái)也就是個(gè)新鮮。但是，什么能證明所有的投資都絕對(duì)理性，從而不會(huì)出現(xiàn)一點(diǎn)紕漏呢?恐怕任何專門從事投資的頂級(jí)機(jī)構(gòu)里最頂級(jí)的投資人，都不能論證這個(gè)問(wèn)題。 換句話說(shuō)，在早期態(tài)勢(shì)不明或者某些熱門的新興領(lǐng)域，獲得投資者青睞最首要的因素，可能并不是數(shù)據(jù)，更不是無(wú)懈可擊的條分縷析。相反，你可能只是在某一點(diǎn)甚至都不太緊要的地方正中了投資者下懷，甚至有可能就是趕上了正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，又恰好置身在一個(gè)投資人關(guān)注的行業(yè)里做得不太壞。即便是在今天，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人都已經(jīng)掌握了十八般武藝，也不見(jiàn)得所有項(xiàng)目都經(jīng)過(guò)“庖丁解?！?。 這樣的邏輯，想要說(shuō)的是：投資未必完全是個(gè)理性當(dāng)?shù)赖氖?。?dāng)然，這并不能排除投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人理性判斷的因素，尤其不能忽視對(duì)投資商可能起作用的小訣竅。 讓投資商去競(jìng)爭(zhēng) 在1996年年初，風(fēng)險(xiǎn)投資家讓瑪南·然哈文迪阮給杰夫·貝佐斯打了電話之前，經(jīng)歷了這樣的過(guò)程：讓瑪南·然哈文迪阮有一天在網(wǎng)上隨意瀏覽，恰好點(diǎn)擊了亞馬遜網(wǎng)站。讓瑪南負(fù)責(zé)給美國(guó)泛大西洋投資集團(tuán)尋找合適的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行投資，那是一家位于康涅狄格州的投資公司。他被貝佐斯在電話中的交談打動(dòng)，想在亞馬遜估值1000萬(wàn)美元的情況下投入一些資金。 這時(shí)候，貝佐斯在經(jīng)歷什么呢?1000萬(wàn)美元是幾個(gè)月前私人融資機(jī)構(gòu)對(duì)該公司估值的兩倍。但是貝佐斯沒(méi)有馬上接受這個(gè)意向。相反，那個(gè)估值讓他開(kāi)始思考。風(fēng)險(xiǎn)投資商到底對(duì)他的公司有多大興趣?如果嚴(yán)肅對(duì)待，他到底能籌集到多少資金? 亞馬遜每年的收入接近500萬(wàn)美元，而且增長(zhǎng)越來(lái)越快。拋開(kāi)那個(gè)對(duì)整個(gè)公司估值1000萬(wàn)美元的想法，貝佐斯和他的顧問(wèn)開(kāi)始考慮拿公司的一部分股權(quán)來(lái)籌資5000萬(wàn)美元。他們開(kāi)始為此尋找投資者。貝佐斯直奔頂級(jí)投資公司，只因?yàn)樗念檰?wèn)團(tuán)、部分員工和美國(guó)KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司有聯(lián)系，所以，相關(guān)人士開(kāi)始給硅谷幾乎最好的頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資商約翰·多爾打電話，他效力于KPCB。沒(méi)有想到的是，多爾沒(méi)給他們回電話，但是其他風(fēng)險(xiǎn)投資商打來(lái)電話了。 那是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的初期，商業(yè)計(jì)劃書只要嵌入互聯(lián)網(wǎng)模式，看起來(lái)就像刻在金子上似的。接到越來(lái)越多風(fēng)險(xiǎn)投資商電話后的貝佐斯和他的顧問(wèn)越來(lái)越挑剔。研究了其他的風(fēng)險(xiǎn)投資公司后，他們還是最喜歡KPCB。貝佐斯和KPCB曾經(jīng)投資過(guò)的公司進(jìn)行了聯(lián)系，成功的、失敗的都聯(lián)系了，最終還是想讓約翰·多爾和他的公司給亞馬遜投資。他們決定，當(dāng)桌子上有了美國(guó)泛大西洋投資集團(tuán)的出價(jià)時(shí)，他們就可以利用這段時(shí)間來(lái)尋找最好的交易。 亞馬遜團(tuán)隊(duì)于是又和美國(guó)泛大西洋投資集團(tuán)見(jiàn)了一次面。潛在投資者講了一個(gè)半小時(shí)，而亞馬遜的團(tuán)隊(duì)成員一言不發(fā)。投資者終于停下來(lái)，得到的回答是“要是你們?cè)敢饨o我們估值1億美元，我們會(huì)愿意達(dá)成協(xié)議。”美國(guó)泛大西洋投資集團(tuán)的代表目瞪口呆。貝佐斯的團(tuán)隊(duì)之所以提出這個(gè)數(shù)字，就因?yàn)槟恰笆莻€(gè)難以置信、無(wú)法形容、讓我們無(wú)路可走的數(shù)字”，而它們只是想看看對(duì)方的出價(jià)到底能抬多高，并同時(shí)研究著其他的風(fēng)險(xiǎn)投資商。 美國(guó)泛大西洋投資集團(tuán)后來(lái)又回來(lái)了，愿意為亞馬遜估值5000萬(wàn)美元，被拒絕之后對(duì)方的估值漲到6000~7000萬(wàn)美元。談判開(kāi)始變得嚴(yán)肅起來(lái)。這時(shí)候，KPCB公司終于有人給貝佐斯打電話了。貝佐斯表現(xiàn)得很冷靜，說(shuō)多爾應(yīng)該到西雅圖來(lái)見(jiàn)他。桌上已經(jīng)有了一個(gè)不錯(cuò)的出價(jià)，使貝佐斯可以打“很難上手”牌。 最終，KPCB提出用800萬(wàn)美元購(gòu)買亞馬遜13%的股票，這意味著給整個(gè)公司估值6000萬(wàn)美元。貝佐斯要求多爾加入董事會(huì)作為投資條件的一部分。多爾猶豫了一段時(shí)間，最終同意了，因?yàn)檫€有很多公司對(duì)亞馬遜感興趣。盡管亞馬遜有可能從美國(guó)泛大西洋投資集團(tuán)得到一個(gè)更好的估價(jià)，但貝佐斯感覺(jué)多爾的名字比他可能多得的1000萬(wàn)美元更有價(jià)值。1996年春天，他接受了這個(gè)出價(jià)。盡管有人說(shuō)貝佐斯對(duì)多爾和KPCB志在必得，但他的“很難上手”策略發(fā)揮了作用?！拔覀儾坏貌粸橥顿Y亞馬遜而瘋狂競(jìng)爭(zhēng)。”多爾后來(lái)說(shuō)。 請(qǐng)相信，我花錢有道 除了把脈投資人、實(shí)時(shí)用一點(diǎn)小技巧，吸引投資人最重要的，當(dāng)然還是機(jī)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管理者的基本功。簡(jiǎn)單來(lái)講，就是要讓投資人看到你花錢花得有道理、花得有價(jià)值。在這方面，亞馬遜和貝佐斯團(tuán)隊(duì)堪稱大師，你想想，無(wú)論是宣稱不盈利還持續(xù)實(shí)行低價(jià)策略，還是高歌猛進(jìn)全球擴(kuò)張，產(chǎn)品平臺(tái)、軟硬件全線開(kāi)花，以及放棄人們以為的電商輕資產(chǎn)運(yùn)作而自建物流，亞馬遜怎么都能像“脫韁之馬”自由馳騁。 以1999年為例，伴隨著亞馬遜的高歌猛進(jìn)，亞馬遜的股價(jià)也是全年高漲。股市籌來(lái)的資金為貝佐斯提供了現(xiàn)金、修了倉(cāng)庫(kù)、增加了庫(kù)存，還為實(shí)現(xiàn)他那全球最大零售公司的宏大理想收購(gòu)了更多的公司。亞馬遜財(cái)報(bào)最后顯示，亞馬遜虧損了7.2億美元，債務(wù)累計(jì)達(dá)到20億美元，公司每年在利息上的花費(fèi)就高達(dá)1.25億美元。想都不敢想，如果股價(jià)停止繼續(xù)上漲，亞馬遜何以為繼? 多選低價(jià)換人心，人心換市場(chǎng) 在零售業(yè)務(wù)中，亞馬遜一直認(rèn)為：客戶喜歡低價(jià)、豐富的品類選擇和快速便利的配送，這些需求都是長(zhǎng)期且穩(wěn)定的。很難想象十年后客戶會(huì)喜歡高價(jià)的產(chǎn)品、匱乏的選擇或者緩慢的配送?；诳蛻暨@些長(zhǎng)期穩(wěn)定的需求，早在2001年7月，亞馬遜就建好了客戶體驗(yàn)的兩大支柱：選擇性和便利性，并增加了第三種客戶支柱：無(wú)止境的低價(jià)。 亞馬遜的價(jià)格策略目標(biāo)是贏取客戶的信任，而不是最大化短期利益?！拔覀冋J(rèn)為，現(xiàn)在的價(jià)格策略，從長(zhǎng)期看是能夠贏得更多利潤(rùn)的最好方式。盡管每單商品售價(jià)下降，但通過(guò)贏得客戶信任能銷售更多的商品。因此，我們的價(jià)格目標(biāo)不是在有限的時(shí)間內(nèi)對(duì)一小部分商品打折，而是每天對(duì)所有的產(chǎn)品系列實(shí)施低價(jià)。”貝佐斯在2001年致股東信里如此說(shuō)道。 同年，亞馬遜推出一種新的運(yùn)費(fèi)模式，如果下單超過(guò)99美元可以全年免運(yùn)費(fèi)?？蛻舳己苈斆?，他們?cè)谧鲑?gòu)買決策時(shí)會(huì)計(jì)算包括運(yùn)費(fèi)在內(nèi)的總成本?；谕瑯拥脑?，亞馬遜持續(xù)投資于免運(yùn)費(fèi)項(xiàng)目，2005年，亞馬遜在美國(guó)開(kāi)始推出Amazon Prime計(jì)劃，只要每年繳納79美元，參加Prime計(jì)劃的會(huì)員就可以獲得無(wú)限制次數(shù)的免運(yùn)費(fèi)兩天內(nèi)到達(dá)服務(wù)，如果額外再加3.99美元，就可以升級(jí)到1天內(nèi)到達(dá)。僅2007年，全球的客戶因?yàn)閬嗰R遜免運(yùn)費(fèi)優(yōu)惠計(jì)劃而節(jié)約了8億美元。 2007年，亞馬遜又將配送服務(wù)向第三方開(kāi)放。通過(guò)亞馬遜的代發(fā)貨服務(wù)，第三方的存貨可以存在亞馬遜的全球配送中心，代發(fā)貨的商品與亞馬遜自己的商品被同等對(duì)待，由其幫助分揀、包裝和運(yùn)輸?shù)浇K端客戶手上。亞馬遜的代發(fā)貨業(yè)務(wù)也同樣適用亞馬遜Prime和超級(jí)省錢配送項(xiàng)目，代發(fā)貨改善了客戶體驗(yàn)的同時(shí)，也推動(dòng)了第三方銷售。僅2008年第4季度，通過(guò)配送中心發(fā)貨的就商品超過(guò)300萬(wàn)件，對(duì)客戶和賣家這都是雙贏。 美國(guó)消費(fèi)者服務(wù)指數(shù)用了這樣的描述：亞馬遜持續(xù)顯示了高度的客戶滿意度。最新的數(shù)據(jù)顯示，這個(gè)數(shù)據(jù)還可以增長(zhǎng)。與此同時(shí)，亞馬遜提供的服務(wù)與產(chǎn)品都在快速增長(zhǎng)。如今，消費(fèi)者幾乎可以達(dá)成這樣的共識(shí)：去實(shí)體書店購(gòu)物是為了馬上拿到，所以要付出更高的價(jià)格，如果為了省錢時(shí)間，選擇亞馬遜這樣的網(wǎng)站更好。 更低價(jià)格、更多選擇、更好體驗(yàn)等基于客戶中心的策略，帶來(lái)的財(cái)務(wù)結(jié)果在2002年就已經(jīng)可以說(shuō)明問(wèn)題：這一年，亞馬遜的銷售凈收入增長(zhǎng)26%至39億美元，銷量增長(zhǎng)更高達(dá)到34%，最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)自由現(xiàn)金流達(dá)到1.35億?！斑@些都能充分說(shuō)明，對(duì)客戶好就是對(duì)股東好，進(jìn)而說(shuō)服投資者認(rèn)可其上述策略?！必愖羲惯@樣寫道。 關(guān)注自由現(xiàn)金流 關(guān)注自由現(xiàn)金流對(duì)亞馬遜而言不是新鮮事。在1997年致股東信里，貝佐斯就提到，“當(dāng)被迫在優(yōu)化我們的會(huì)計(jì)報(bào)表和最大化現(xiàn)金流現(xiàn)值之間做選擇時(shí)，我們選擇現(xiàn)金流。”為什么?“因?yàn)楣蓛r(jià)是公司未來(lái)現(xiàn)金流的體現(xiàn)，并且，只有現(xiàn)金流而不是其它單一因素，能夠更長(zhǎng)期地解釋公司的股價(jià)?！?p> 在貝佐斯看來(lái)，如果你對(duì)兩件事情確定：一是公司未來(lái)的現(xiàn)金流，二是它未來(lái)的流通股數(shù)量，你就會(huì)對(duì)公司今天的合理股價(jià)有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)(同樣需要理解合適的折現(xiàn)率，但如果你知道未來(lái)確定的現(xiàn)金流，使用何種貼現(xiàn)率也就很容易)。 這并不容易，但你能根據(jù)公司過(guò)去的表現(xiàn)、公司的杠桿率、資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流。對(duì)每股現(xiàn)金流的判斷將是一個(gè)重要指標(biāo)，它決定了你愿意為每股股票支付的價(jià)格。至于預(yù)測(cè)公司未來(lái)的流通股數(shù)量，需要預(yù)測(cè)雇員的期權(quán)或其他潛在的資本交易。有限的股本數(shù)意味著每股更多的現(xiàn)金和對(duì)股東而言更長(zhǎng)期的價(jià)值。貝佐斯舉例說(shuō)：“通過(guò)回購(gòu)2009～2010年到期的600萬(wàn)可轉(zhuǎn)債，亞馬遜總股本減少了600萬(wàn)股，這便意味著每股更多的現(xiàn)金流，以及長(zhǎng)期而言對(duì)股東更多的價(jià)值?！?p> 這就是貝佐斯經(jīng)營(yíng)亞馬遜的邏輯，并引導(dǎo)亞馬遜的投資者不要像其他人那樣關(guān)注利潤(rùn)、關(guān)注每股收益或利潤(rùn)增長(zhǎng)。貝佐斯繼續(xù)解釋說(shuō)：“利潤(rùn)并不能直接轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流，股票也僅僅是未來(lái)現(xiàn)金流的現(xiàn)值，而不是未來(lái)利潤(rùn)的現(xiàn)值。雖然未來(lái)的利潤(rùn)會(huì)是未來(lái)現(xiàn)金流的組成部分，但不是唯一重要的組成部分。對(duì)于未來(lái)的每股股價(jià)而言，運(yùn)營(yíng)資本和資本支出同樣重要?！?p> 貝佐斯在2004年的致股東信里，再次不厭其煩地解釋道：“當(dāng)資本投資增速超過(guò)從這些投資上獲得現(xiàn)金流現(xiàn)值時(shí)，一家公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)實(shí)際損害了股東價(jià)值，盡管這看上去有違常理，但這是確實(shí)會(huì)發(fā)生的(詳見(jiàn)原文，貝佐斯舉例進(jìn)行了詳細(xì)論證)?！?p> 亞馬遜在財(cái)務(wù)上一直關(guān)注長(zhǎng)期每股自由現(xiàn)金流。亞馬遜的自由現(xiàn)金流，來(lái)源于不斷增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，以及營(yíng)運(yùn)資金與資本支出的有效管理;經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，來(lái)源于客戶體驗(yàn)的全方位改善帶來(lái)的銷售規(guī)模增長(zhǎng)和保持精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)。 亞馬遜通過(guò)快速周轉(zhuǎn)庫(kù)存，擁有一個(gè)現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)循環(huán)：在支付給供應(yīng)商前先從客戶處收錢，而高周轉(zhuǎn)意味著對(duì)存貨的低投入，比如70億的收入只投入了4.8億美元的存貨。其在固定資產(chǎn)上的投資，也證實(shí)了亞馬遜商業(yè)模式的資本有效性：2004年其固定資產(chǎn)投資為2.46億美元，占當(dāng)年銷售收入的4%，而自由現(xiàn)金流增長(zhǎng)38%，達(dá)到4.77億美元。 貝佐斯稱：“我們有信心，如果能繼續(xù)有效地繼續(xù)改善客戶體驗(yàn)，提供更豐富的品類與低價(jià)，我們的價(jià)值包括自由現(xiàn)金流將會(huì)持續(xù)增加。” 現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)循環(huán)=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款天數(shù)-應(yīng)付賬款天數(shù) 自由現(xiàn)金流=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流-固定資產(chǎn)投資-內(nèi)部使用的軟件和網(wǎng)頁(yè)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的資本化投入，所有這些能在現(xiàn)金流量表上找到。舉例來(lái)講，亞馬遜2004年的自由現(xiàn)金流為4.77億美元，它等于5.67億美元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流減掉固定資產(chǎn)投資與軟件和網(wǎng)頁(yè)開(kāi)發(fā)資本化投入共8900萬(wàn)美元。 擴(kuò)建有道 伴隨著亞馬遜圖書訂單增長(zhǎng)，亞馬遜意識(shí)到倉(cāng)儲(chǔ)、配送方面的問(wèn)題來(lái)了，尤其是當(dāng)經(jīng)銷商不那么給力的時(shí)候，亞馬遜明顯感到自己的高速跑車上“輪子”飛出去了。這個(gè)丟失的輪子，就是大型圖書配送倉(cāng)庫(kù)，那是貝佐斯啟動(dòng)亞馬遜時(shí)從來(lái)沒(méi)想過(guò)將來(lái)會(huì)需要的。但隨著亞馬遜發(fā)展壯大，貝佐斯感到再也不能依賴經(jīng)銷商和出版商快速給客戶運(yùn)貨了。 1997年9月，貝佐斯開(kāi)始大手筆地糾正這個(gè)錯(cuò)誤，宣布亞馬遜要增加西雅圖倉(cāng)庫(kù)容量的70%，并在特拉華州紐卡斯?fàn)栃陆ㄒ粋€(gè)配送中心。加大的庫(kù)存容量讓亞馬遜能夠擁有的圖書數(shù)目增加到30萬(wàn)種，是原來(lái)容量的6倍。盡管這時(shí)候亞馬遜數(shù)據(jù)庫(kù)里已擁有310萬(wàn)種圖書的信息，但新倉(cāng)庫(kù)的容量還是大到能夠儲(chǔ)存和運(yùn)出當(dāng)日收到的“在印圖書”訂單的95%。此外，亞馬遜還可以直接從出版社買書，不用再經(jīng)過(guò)中間人經(jīng)銷商。 就這樣，貝佐斯把儲(chǔ)存和配送程序都抓在了自己手里，配送物流成為在線圖書銷售這一水面下的冰山。這一舉措，最初遭到了來(lái)自亞馬遜最大圖書經(jīng)銷商的抵制，他們也想嘗試著在冰山上“添磚加瓦”——如果經(jīng)銷商能儲(chǔ)存和配送圖書，就能夠把圖書“直接出貨”給顧客。但是，相比亞馬遜的圖書銷量，經(jīng)銷商們的配送量根本就支撐不起來(lái)。 為了高效服務(wù)客戶同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)成本，亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)和配送，如今亦是一個(gè)高度IT化的場(chǎng)所，掃碼、揀貨、傳輸?shù)鹊拳h(huán)節(jié)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高速自動(dòng)化、系統(tǒng)化。在和平年代，這確實(shí)是配送能力最為迅速的擴(kuò)張。 不僅如此，亞馬遜另一個(gè)領(lǐng)域的擴(kuò)張顯得更為自主，更為需要說(shuō)服投資人的功力，那就是地域和業(yè)務(wù)方面的擴(kuò)張。 1998年，貝佐斯的第一批國(guó)際網(wǎng)站設(shè)立在英國(guó)和德國(guó);同年6月，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的籌劃，亞馬遜首家銷售CD的音像店閃亮登場(chǎng)，貝佐斯用銷售圖書的同一模式在網(wǎng)上銷售CD;2006年，推出亞馬遜簡(jiǎn)單存儲(chǔ)服務(wù)(Amazon Simple Storage Service ，簡(jiǎn)稱S3);2009年，亞馬遜推出電子書閱讀器Kindle 2并大獲成功;2011年，亞馬遜的平板Kindle Fire、Kindle云閱讀器也面世，前者的全球銷量甚至不久前超越蘋果的平板。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，亞馬遜不僅實(shí)現(xiàn)了其“電子商務(wù)終點(diǎn)站”的戰(zhàn)略，還變身為在線+移動(dòng)智能+云服務(wù)平臺(tái)。一項(xiàng)一項(xiàng)解釋擴(kuò)張理由——比如，貝佐斯選擇銷售CD作為亞馬遜的第二項(xiàng)生意一點(diǎn)兒也不意外：當(dāng)他開(kāi)始考慮在線零售時(shí)，音樂(lè)是他列出的那張單子上的第二個(gè)選項(xiàng);擁有大量的圖書版權(quán)而不進(jìn)入電子書市場(chǎng)也意味著極大的浪費(fèi)。 還是貝佐斯的解釋簡(jiǎn)單而有用：“我們的產(chǎn)品擴(kuò)張和地域擴(kuò)張都是寧可晚不能早。為什么呢?我們不得不先將精力集中于圖書行業(yè)，讓其發(fā)展，直到我們感覺(jué)滿意。而擴(kuò)張機(jī)會(huì)總是有的。幸運(yùn)的是，我們不受資本所限，但是，我們確實(shí)受人員限制。我們只有在人力資本不受限時(shí)，才能追求其他的機(jī)會(huì)……我們用來(lái)并購(gòu)公司的唯一也是最重要的標(biāo)準(zhǔn)是：誰(shuí)在掌管這家公司，被并購(gòu)公司將來(lái)的人力資本怎樣?我們?cè)趯ふ矣兄瑯有叛龅纳虡I(yè)健將，以及跟我們有著相同企業(yè)文化的公司?！?p> 傻打價(jià)格戰(zhàn)的電商不是好平臺(tái) 亞馬遜中國(guó)似乎從不見(jiàn)摻合價(jià)格戰(zhàn)，亞馬遜的投放數(shù)據(jù)也多年不增反降，這是什么打法? 對(duì)此，亞馬遜中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁許長(zhǎng)虹首先表示：“亞馬遜從不主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，但一直秉承‘你敢打，我敢跟’的策略”。事實(shí)上，亞馬遜一直堅(jiān)持“天天低價(jià)”，后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)時(shí)時(shí)自動(dòng)全網(wǎng)監(jiān)測(cè)，力保亞馬遜網(wǎng)站上所售商品為同類最低價(jià)，并基于所有庫(kù)存保證商品。這種做法全然不考慮其他電商是否在所謂挑戰(zhàn)式價(jià)格戰(zhàn)，或者營(yíng)銷式降價(jià)期間。亞馬遜也鼓勵(lì)消費(fèi)者在任何時(shí)候貨比三家。 許長(zhǎng)虹還稱：“價(jià)格戰(zhàn)在美國(guó)已經(jīng)打過(guò)好幾輪了，并不新鮮。如今，美國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)比較理性，不愿意花費(fèi)太多的時(shí)間等待購(gòu)物或上網(wǎng)比價(jià)，而‘天天低價(jià)’能夠給他們最好的體驗(yàn)。隨著中國(guó)消費(fèi)者和上游生產(chǎn)商的日益成熟，價(jià)格戰(zhàn)必將逐步被價(jià)值戰(zhàn)所取代，真正競(jìng)爭(zhēng)的是‘價(jià)值體驗(yàn)’，即從前臺(tái)零售端體驗(yàn)(選品、價(jià)格、頁(yè)面體驗(yàn))，到后臺(tái)運(yùn)營(yíng)端體驗(yàn)(倉(cāng)儲(chǔ)、物流、客服體驗(yàn))的綜合價(jià)值，是‘價(jià)值戰(zhàn)’而非‘價(jià)格戰(zhàn)’”。 面貌 III ：高手繪制“云圖” 轉(zhuǎn)型數(shù)字化進(jìn)行時(shí) 從亞馬遜擴(kuò)張成型的版圖來(lái)看，它已經(jīng)占據(jù)了三大平臺(tái)：電子商務(wù)、數(shù)字閱讀、云計(jì)算。這種態(tài)勢(shì)，堪稱當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域平臺(tái)趨勢(shì)的引領(lǐng)者。 對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士紛紛表示，亞馬遜在電商領(lǐng)域累積下了豐厚的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富，并且得心應(yīng)手地在其他領(lǐng)域攻城掠地。比如，亞馬遜在每一個(gè)領(lǐng)域幾乎都生逢其時(shí)，并且都是從垂直領(lǐng)域進(jìn)入，然后向鏈條的橫向或者上下游延伸。再比如，亞馬遜無(wú)論是做電子書還是平板，硬件成為承載內(nèi)容的傳播工具并不追求盈利，這像極了早年亞馬遜靠圖書折扣為整個(gè)網(wǎng)站打品牌。還有亞馬遜的云計(jì)算，彈性計(jì)算更是把亞馬遜客戶中心的服務(wù)宗旨發(fā)揮得淋漓盡致。 2012年財(cái)報(bào)中，杰夫·貝佐斯指出：“我們預(yù)期中的轉(zhuǎn)型正在逐漸成為現(xiàn)實(shí)。在推出五年后，電子書已經(jīng)成為亞馬遜一項(xiàng)價(jià)值數(shù)10億美元的業(yè)務(wù)，且仍在快速增長(zhǎng)之中——2012年增長(zhǎng)約70%。相比之下，亞馬遜的圖書銷售在同年12月份則經(jīng)歷了過(guò)去17年來(lái)的最低谷，同比增長(zhǎng)僅為5%?！必愖羲惯@么說(shuō)的重點(diǎn)，請(qǐng)注意，是要強(qiáng)調(diào)電子閱讀業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)。 亞馬遜是2007年推出第一代Kindle電子書閱讀器。分析人士在評(píng)價(jià)其誕生的必然性時(shí)如此說(shuō)道：“亞馬遜經(jīng)營(yíng)著一個(gè)售書網(wǎng)站，它知道消費(fèi)者所有的購(gòu)買行為和習(xí)慣。不僅如此，它還經(jīng)營(yíng)著六種電子刊物，而且它還打算增加更多的刊物?！?p> 在IDC互聯(lián)網(wǎng)分析師張亞男看來(lái)：“Kindle雖然這與蘋果軟硬件一體化的模式類似，但是，Kindle電子書主要依托于亞馬遜的圖書資源。2011年的電子閱讀器銷量達(dá)到歷史峰值，在這一領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)展了四年的亞馬遜，在其中占據(jù)了可觀的份額，它是在垂直市場(chǎng)上取得了成功?！睆垇喣羞€表示，亞馬遜自電商時(shí)代就開(kāi)始修煉的價(jià)格戰(zhàn)略，至今仍然是亞馬遜的殺手锏。 多看科技有限公司副總裁胡曉東也表示，“亞馬遜電子書將圖書的比價(jià)機(jī)制引入電子書，與中國(guó)市場(chǎng)各電子書平臺(tái)比較制定最低價(jià)格。”不過(guò)，胡曉東稱，“亞馬遜此舉全然不顧出版商感受，似乎也忘記了電子書從根本上來(lái)說(shuō)是一種服務(wù)，用戶買的是一種感受?！边@是否是其電商戰(zhàn)略移植的缺失呢? 不僅僅是亞馬遜的電子書，其平板Kindle Fire硬件和應(yīng)用銷售，也同樣帶有電商特點(diǎn)。亞馬遜是在2011年首次推出Kindle FIre平板電腦，一直以成本價(jià)格銷售設(shè)備，并以此同蘋果的iPad、三星等公司的Android平板電腦等競(jìng)爭(zhēng)。 亞馬遜希望用戶通過(guò)這個(gè)系列的平板電腦購(gòu)買更多自家的數(shù)字或?qū)嶓w產(chǎn)品，如電影、音樂(lè)、游戲與應(yīng)用等。在平板應(yīng)用方面，亞馬遜則允許開(kāi)發(fā)者設(shè)定不同的應(yīng)用內(nèi)支付價(jià)格。相比Android和iOS用戶，亞馬遜商店的用戶則更傾向于應(yīng)用內(nèi)支付，這也可能是其將網(wǎng)上商店購(gòu)物的習(xí)慣帶到了移動(dòng)設(shè)備。 設(shè)備加服務(wù)，云里軟硬兼施 這樣的表述你是不是感覺(jué)似曾相識(shí)：“零售客戶希望更便宜、送貨更快。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)類業(yè)務(wù)(Amazon Web Service，簡(jiǎn)稱AWS)的客戶則需要更高的可靠性和速度。我們對(duì)于滿足這些用戶需求所做的努力，也將給我們帶來(lái)長(zhǎng)期的回報(bào)。沒(méi)有客戶會(huì)說(shuō)：我喜歡AWS服務(wù)，但是我希望它的可靠性再低點(diǎn)。” 沒(méi)錯(cuò)，這就是貝佐斯的語(yǔ)言，只不過(guò)談?wù)摰膶?duì)象換做了亞馬遜的云服務(wù)。這是個(gè)同樣有著電商特點(diǎn)并在展開(kāi)轉(zhuǎn)向的領(lǐng)域。亞馬遜2012年4季財(cái)報(bào)就顯示，其2006年推出的AWS，凈利也已經(jīng)超過(guò)了零售業(yè)務(wù)。而且，眼下亞馬遜正在將云服務(wù)變得大眾化，給予用戶更高的使用自由度，使人們可以隨時(shí)隨地啟動(dòng)和加載虛擬機(jī)。這符合互聯(lián)網(wǎng)一貫開(kāi)放、自由的游戲規(guī)則。比如，使用亞馬遜服務(wù)的不光有SAP、聯(lián)合利華等企業(yè)客戶，普通用戶也開(kāi)始被惠及：就在2012年11月，亞馬遜發(fā)布面向安卓設(shè)備的Cloud Drive Photos服務(wù)，使用這項(xiàng)服務(wù)后，安卓手機(jī)和平板電腦的用戶可以在外出時(shí)存儲(chǔ)照片，更好地將亞馬遜提供的5GB免費(fèi)存儲(chǔ)空間利用起來(lái)。 有先行者必有追趕者，如同在電子書和平板領(lǐng)域與蘋果對(duì)對(duì)碰一樣，在云服務(wù)方面，谷歌又成為它的對(duì)手。亞馬遜2011年11月宣布下調(diào)云存儲(chǔ)服務(wù)價(jià)格，降幅高達(dá)25%，谷歌緊隨其后，一周之內(nèi)連續(xù)兩次宣布降價(jià)，表明了競(jìng)爭(zhēng)決心。顯然，亞馬遜有IT基礎(chǔ)架構(gòu)上多年經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，使它可以承受更低的價(jià)格。而谷歌在這個(gè)市場(chǎng)上則罕見(jiàn)地扮演了挑戰(zhàn)者角色。 不同的是，亞馬遜是延續(xù)其電商彈性定價(jià)的習(xí)慣：如同網(wǎng)上商城里價(jià)格會(huì)根據(jù)產(chǎn)品銷售情況和區(qū)域等要素隨時(shí)變化——以天甚至以小時(shí)為單位改變產(chǎn)品價(jià)格，亞馬遜的云服務(wù)也根據(jù)使用時(shí)間，如數(shù)月或者數(shù)年，設(shè)定不同幅度的折扣。相較而言，谷歌的價(jià)格彈性太小，只針對(duì)一些短期項(xiàng)目提供優(yōu)惠，缺少長(zhǎng)期使用的優(yōu)惠選項(xiàng)。 不過(guò)，一如張亞男所言，無(wú)論如何這只會(huì)是限于巨頭之間展開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗婕暗交A(chǔ)設(shè)施的大量投入。作為IT基礎(chǔ)建設(shè)的一部分，這注定只有大公司能夠承受如此成本?！霸跉W美市場(chǎng)上，云計(jì)算是由政府引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)始參與，或者與企業(yè)共同投入，小公司很難做這件事。在中國(guó)也是如此?！?p> 簡(jiǎn)單搞懂云計(jì)算 munication Technology，即信息、通信和技術(shù)三個(gè)英文單詞的詞頭組合)資源集中成共享的資源池，并以動(dòng)態(tài)按需、可度量的方式，向用戶提供服務(wù)。用戶可以使用各種形式的終端(如PC、平板電腦、智能手機(jī)甚至智能電視等)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲取ICT 資源(包括計(jì)算與存儲(chǔ)、應(yīng)用運(yùn)行平臺(tái)、軟件等)服務(wù)。 按照云計(jì)算服務(wù)提供的資源所在的層次，可以分為基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)(IaaS)、平臺(tái)即服務(wù)(PaaS)和軟件即服務(wù)(SaaS)以及支持產(chǎn)業(yè)組成。IaaS 服務(wù)最主要的表現(xiàn)形式是存儲(chǔ)和計(jì)算服務(wù)，主要服務(wù)商如亞馬遜、Rackspace、Dropbox 等公司。PaaS服務(wù)提供的是供用戶實(shí)施開(kāi)發(fā)的平臺(tái)環(huán)境和能力，包括開(kāi)發(fā)測(cè)試、能力調(diào)用、部署運(yùn)行等，提供商包括微軟、谷歌等。SaaS 服務(wù)提供實(shí)時(shí)運(yùn)行軟件的在線服務(wù)，服務(wù)種類、形式豐富，常見(jiàn)的應(yīng)用包括客戶關(guān)系管理(CRM)、社交網(wǎng)絡(luò)、電子郵件、辦公軟件、OA系統(tǒng)等，服務(wù)商有Salesforce、GigaVox、谷歌等。 如果將云計(jì)算分為面向機(jī)構(gòu)內(nèi)部提供服務(wù)的私有云，面向公眾使用的公共云，以及二者相結(jié)合的混合云，有研究表明，當(dāng)企業(yè)信息化規(guī)模達(dá)到1500 臺(tái)服務(wù)器以上規(guī)模時(shí)，建設(shè)私有云的投資效益更好，1500 臺(tái)以下的中小型用戶使用公共云服務(wù)則更有助于降低成本。 云計(jì)算的4個(gè)核心特征：一是寬帶網(wǎng)絡(luò)連接，用戶要通過(guò)寬帶網(wǎng)絡(luò)接入“云”中并使用服務(wù)，“云”內(nèi)節(jié)點(diǎn)之間也通過(guò)內(nèi)部的高速網(wǎng)絡(luò)相連;二是共享ICT 資源，而非某一用戶所專有;三是服務(wù)快速、按需、彈性;四是服務(wù)可測(cè)量，服務(wù)提供者按照用戶對(duì)資源的使用量進(jìn)行計(jì)費(fèi)。 來(lái)源：工業(yè)和信息化部電信研究院《云計(jì)算白皮書》(2012年) 過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)，直上云端 供稿/36氪 一直有人想全盤把脈亞馬遜。FaberNovel最近更新了其2011年發(fā)布的一份報(bào)告，這份關(guān)于亞馬遜的報(bào)告為此做了貢獻(xiàn)。FaberNovel比較詳細(xì)地描述了這家公司從小打小鬧的初創(chuàng)企業(yè)，發(fā)展成為引領(lǐng)全球的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的過(guò)程。Google前CEO施密特曾將其喻為現(xiàn)今的“四大巨頭”(Google、Apple、Amazon以及Facebook)之一。 回顧亞馬遜的成長(zhǎng)歷程，探視它現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)有一條主線始終貫穿其中，如果用事后諸葛的角度來(lái)看，或者更有“穿越感”地說(shuō)，那就是現(xiàn)今吵得很火的“云”。 走向服務(wù)走向云端 最根本、最具變革性的創(chuàng)新通常能夠推動(dòng)其他人釋放自己的創(chuàng)造力，追求自己的夢(mèng)想。這正是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(AWS)、亞馬遜物流(FBA)和Kindle出版業(yè)務(wù)(KDP)的宗旨。通過(guò)這些服務(wù)，亞馬遜正在創(chuàng)造強(qiáng)大的自助服務(wù)平臺(tái)，允許數(shù)千人勇敢地試驗(yàn)。FaberNovel報(bào)告里的這幅圖可能更形象一些： 這里講的云，除了具體的云服務(wù)外，比如亞馬遜的AWS、EC2 (Elastic Compute Cloud，彈性云計(jì)算)等，更多地可能是一個(gè)服務(wù)性概念，也就是基于云端的服務(wù)。這個(gè)服務(wù)幾乎承載了亞馬遜所有的業(yè)務(wù)，而且，其具體的云產(chǎn)品也向很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了服務(wù)。 從亞馬遜最初開(kāi)始的電子商務(wù)業(yè)務(wù)來(lái)看，我們能想到的可能也就是一個(gè)電商網(wǎng)站，把更多業(yè)務(wù)搬到線上來(lái)出售，但一系列收購(gòu)——收購(gòu)是亞馬遜進(jìn)行擴(kuò)展采取的主要策略，在1997年致股東信中，貝佐斯就曾強(qiáng)調(diào)說(shuō)，注重長(zhǎng)期戰(zhàn)略、專注于客戶、節(jié)儉并通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張是公司未來(lái)的策略——將其業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。 如果說(shuō)2004年收購(gòu)中國(guó)的卓越網(wǎng)，以及2009年收購(gòu)線上鞋子零售商Zappos，都還是在繼續(xù)擴(kuò)展傳統(tǒng)的電商服務(wù)，那么，1998年亞馬遜收購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)電影資料庫(kù)IMDb、1999年收購(gòu)Alexa，以及2003年收購(gòu)在線音樂(lè)商店CD Now等案例已經(jīng)表明，其擴(kuò)充路線已經(jīng)不再只是傳統(tǒng)的電子商務(wù)了，開(kāi)始介入服務(wù)性領(lǐng)域。 到2006年，亞馬遜推出了AWS，標(biāo)志其正式進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域。隨后，2007年出現(xiàn)了Heroku，2008年Google推出GAE，2009年微軟推出Azure。那時(shí)的云計(jì)算產(chǎn)品主要面向B端，概念不像如今那么火。目前在AWS上，已經(jīng)有大量的公司在使用其服務(wù)，比方說(shuō)我們非常熟悉的Quora、Dropbox、Instagram，F(xiàn)oursquare、Airbnb、Zynga、Flipboard以及Twitter等，都由AWS驅(qū)動(dòng)。這樣不僅能大大降低成本，同時(shí)還有足夠的安全保障。就算是Heroku，它本身也是基于亞馬遜的云服務(wù)衍生出來(lái)的云產(chǎn)品。 已有研究報(bào)告表明，如果將 AWS 單獨(dú)拿出來(lái)看，它估計(jì)有 190 億美元的價(jià)值。事實(shí)上，亞馬遜的云服務(wù)也被喻為世界上最快的超級(jí)計(jì)算機(jī)之一——這里說(shuō)的超級(jí)計(jì)算機(jī)是指亞馬遜部署的EC2。 先B后C練成生態(tài)巨頭 亞馬遜部署的EC2，即利用其全球性的數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供虛擬主機(jī)服務(wù)。除了根據(jù)用戶需求來(lái)定制服務(wù)外，EC2 的運(yùn)行成本也非常低。配置 3 萬(wàn)個(gè)處理器內(nèi)核的虛擬超級(jí)計(jì)算機(jī)，1小時(shí)的運(yùn)行成本只要 1279 美元。自2006 年8月第一次推出 EC2 服務(wù)到如今，亞馬遜EC2 的數(shù)據(jù)中心遍布全球各地。 亞馬遜的云服務(wù)業(yè)務(wù)，路線基本是先B端后C端，也就是先和企業(yè)合作，然后延伸到普通用戶。這有別于其傳統(tǒng)的電子商務(wù)服務(wù)路線——如果我們看看其最近的一些動(dòng)作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)剛好相反，是先C端后B端。亞馬遜一開(kāi)始上線就接受個(gè)體用戶的購(gòu)書訂單，但是諸如面向企業(yè)的原材料采購(gòu)交易平臺(tái)Amazon Supply，甚至也就是2012年的事，后者正是一個(gè)完全的B2B業(yè)務(wù)。
從電子商務(wù)介入到了云計(jì)算領(lǐng)域，對(duì)亞馬遜而言也是一個(gè)水到渠成的過(guò)程，卻注定會(huì)成為亞馬遜的大未來(lái)： 首先，電子商務(wù)是一個(gè)龐大數(shù)據(jù)處理過(guò)程，可以說(shuō)從最初開(kāi)始，亞馬遜就是一個(gè)由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司，物流體系更是需要數(shù)據(jù)的支持。從供應(yīng)商管理、分發(fā)體系、網(wǎng)站商品的交易，以及最后的物流配送都需要網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大處理。在這些方面，沃爾瑪其實(shí)都有業(yè)務(wù)，但是由于它完全基于實(shí)體店的交易，走的是自己的數(shù)據(jù)處理中心，沒(méi)有演變到線上，自然也就很難在它的身上出現(xiàn)云計(jì)算服務(wù)了。 其次，從分類來(lái)看，亞馬遜涉足的書籍、音樂(lè)、電影在電子化后必然存在于云端，特別是存儲(chǔ)的需求。 第三，亞馬遜收購(gòu)的大量公司需要更有效的管理，比方說(shuō)收購(gòu)的IMDb、Zappos以及Pets等都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，并未在Amazon的網(wǎng)站系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)營(yíng)，個(gè)人認(rèn)為，這催生了Amazon對(duì)云計(jì)算服務(wù)的需求。 隨著Kindle、Kindle Fire、Amazon App Store等相繼推出，亞馬遜儼然不再是某個(gè)領(lǐng)域的公司，而是一個(gè)生態(tài)巨頭。它甚至也不再談電子商務(wù)、軟硬件一體化的設(shè)備、云計(jì)算，而是全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，并且，一切服務(wù)的支撐顯然都基于云端。這和貝佐斯鮮為人知、但早在2000年就建立的藍(lán)色起源公司，有著多么相似的指向，不同的是，藍(lán)色起源是一家實(shí)實(shí)在在指向外太空并且展開(kāi)研究的機(jī)構(gòu)，而亞馬遜的“云端”則像個(gè)無(wú)所不能、提供各項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)的生態(tài)圈。
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