? 認(rèn)知家族企業(yè)

　　家族企業(yè)是指那些由家族擁有并行使完全的或重要的控股權(quán)，從而直接或間接地影響管理決策的企業(yè)。通常，家族股東成員的相似性和同一性在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的過程中發(fā)揮著決定性作用。

　　不難看出，家族影響力的存在既是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，也是一種威脅和挑戰(zhàn)（見圖表1）。

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　　與之相對(duì)，IMD（瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院）在針對(duì)家族企業(yè)代際傳承的成功要素的調(diào)研分析中指出，家族企業(yè)會(huì)重點(diǎn)關(guān)注以下兩個(gè)方面：

　　第一，對(duì)于所有權(quán)，家族一般都有清晰的規(guī)劃、長(zhǎng)期且可持續(xù)的預(yù)期，并持有實(shí)際的財(cái)力。這是區(qū)分家族企業(yè)和公眾公司的重要條件。家族企業(yè)想要家業(yè)長(zhǎng)青，典型做法就是傳承給下一代，而他們能否創(chuàng)造新的價(jià)值，是檢驗(yàn)繼任效果的關(guān)鍵。

　　第二，在家族自身的價(jià)值觀和公司的企業(yè)文化之間構(gòu)建紐帶關(guān)系。家族的價(jià)值觀往往深深地扎根于它們的發(fā)展史，成形于企業(yè)創(chuàng)始人及其繼承人的關(guān)鍵個(gè)性特質(zhì)。事實(shí)上，一個(gè)對(duì)價(jià)值觀傾向過于明辨的人更容易導(dǎo)致這樣的矛盾：一方面，他的企業(yè)管理方法顯得嚴(yán)肅、呆板，會(huì)對(duì)習(xí)以為常的公司發(fā)展受限問題產(chǎn)生質(zhì)疑，有時(shí)還會(huì)有傲慢的表現(xiàn)；另一方面，則表現(xiàn)為一種謙遜、內(nèi)向，甚至沒有安全感。

　　仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，隨著時(shí)間的推移，家族企業(yè)這些價(jià)值觀的延續(xù)就像過電影一樣在世代相傳。但同時(shí)也揭示出一個(gè)問題：當(dāng)這種價(jià)值觀矛盾處于緊張狀態(tài)時(shí)，家族如何提供合乎邏輯的企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，以延續(xù)它的創(chuàng)業(yè)進(jìn)程。

　　所以，要想在經(jīng)濟(jì)價(jià)值和情感上獲得切實(shí)的、可持續(xù)的增長(zhǎng)，家族需要將它們所特有的價(jià)值觀與各種潛在的企業(yè)驅(qū)動(dòng)元素結(jié)合起來。能否成功，則取決于家族企業(yè)是否具備一種平衡度高的、真正做長(zhǎng)遠(yuǎn)考量的領(lǐng)導(dǎo)力策略。

　　代際領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展周期

　　要想理解家族企業(yè)與公眾企業(yè)之間的領(lǐng)導(dǎo)力差異，分析下面四個(gè)關(guān)鍵權(quán)力的變化是必要的：家族、所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、個(gè)人。

　　從時(shí)間維度來看，結(jié)合家族企業(yè)代際之間的繼任生命周期，代際領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通?？蓜澐譃槿齻€(gè)階段：“參與做”“引導(dǎo)他做”和“讓他做”。

　　其中，“參與做”階段是指在起步階段，讓新一代領(lǐng)導(dǎo)人積極參與家族企業(yè)的運(yùn)作。這是一個(gè)典型的以了解企業(yè)為目標(biāo)的低層次學(xué)習(xí)階段?！耙龑?dǎo)他做”是輔導(dǎo)繼任者擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)角色，并履行其職責(zé)的引領(lǐng)階段。最后，“讓他做”就是指家族企業(yè)創(chuàng)始人或前領(lǐng)導(dǎo)人退休，放手讓下一代的家族企業(yè)領(lǐng)袖去經(jīng)營(yíng)的階段。如此循環(huán)。

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　　圖表2就顯示出了一個(gè)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在成長(zhǎng)過程中所遇到的高復(fù)雜性問題。

　　在“參與做”階段，重點(diǎn)是考察新一代領(lǐng)導(dǎo)接班人在涉足家族企業(yè)后的潛力。這時(shí)，父一代領(lǐng)導(dǎo)人仍需繼續(xù)扮演積極的領(lǐng)導(dǎo)角色，支撐整個(gè)公司。在員工與雇主關(guān)系向未來的“成人-成人”關(guān)系過渡時(shí)，家族企業(yè)通常更偏向于選擇有血緣關(guān)系的親屬作為接班人，而不是那些同樣渴望“當(dāng)元帥”的有志者。對(duì)于所有權(quán)，接班人仍然受父一代管控。在經(jīng)營(yíng)權(quán)方面，那些有志者會(huì)更積極地關(guān)注專業(yè)能力的提升，以期獲得現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可。個(gè)人的挑戰(zhàn)則體現(xiàn)在如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，因?yàn)檫@個(gè)階段具有一個(gè)明顯的特征：他/她是一個(gè)處于學(xué)習(xí)期、具有不確定性、需要踐行其應(yīng)有角色的獨(dú)立個(gè)體。

　　“引導(dǎo)他做”的階段才是家族成員被明確指定為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者角色的開始。在家族關(guān)系層面，父一代與繼任者的關(guān)系已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺扇?成人”的自然人關(guān)系，繼任者也成為了家族企業(yè)的核心成員。不過，父輩仍有相當(dāng)?shù)募易逅袡?quán)，并會(huì)延長(zhǎng)對(duì)繼任者的觀察期，引導(dǎo)其成長(zhǎng)。在這個(gè)階段，圍繞家族企業(yè)所有權(quán)的爭(zhēng)議，便會(huì)浮出水面。這種對(duì)立和不確定性還可能會(huì)導(dǎo)致其他利益攸關(guān)者的不滿，直到下一個(gè)階段。從個(gè)人角度來看，組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升也成為了關(guān)注焦點(diǎn)。

　　如同一面鏡子，“讓他做”是“參與做”的另一面。在這個(gè)階段，前任領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)反過來審視著自己的繼任者行使領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)。同樣，家族關(guān)系也將開始又一代的關(guān)系輪回。對(duì)于所有權(quán)問題，前任領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更注重可視化的愿景與戰(zhàn)略統(tǒng)籌，以使家業(yè)長(zhǎng)青。在經(jīng)營(yíng)權(quán)方面，前任的角色也發(fā)生變化，轉(zhuǎn)變成了一個(gè)“治理者”的角色。對(duì)于個(gè)人，或許最大的變化是前任領(lǐng)導(dǎo)者漸漸遠(yuǎn)離了家族企業(yè)的權(quán)力中心。同時(shí)，他的個(gè)人生活目標(biāo)被賦予了新的定義：最大程度地去嘗試創(chuàng)造讓別人成功的機(jī)會(huì)，助其成長(zhǎng)。

　　上述這些家族企業(yè)的復(fù)雜面已暴露無疑。而在一個(gè)公眾公司，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要關(guān)心家族的問題，因?yàn)檫@些私人領(lǐng)域的問題是被排斥在公司之外的。

　　事實(shí)上，公眾公司的所有權(quán)問題幾乎同樣會(huì)在家族企業(yè)出現(xiàn)。最為相似的是，公眾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)管理能力適用于家族企業(yè)。最大的不同在于，在上述三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，家族企業(yè)內(nèi)部潛在的權(quán)力斗爭(zhēng)、繼任者的選拔問題，在公眾公司較少見到。

　　由復(fù)雜性到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　幸運(yùn)的是，家族企業(yè)的這些復(fù)雜面不需要領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)過多的責(zé)任或額外的負(fù)擔(dān)。因?yàn)榧易迤髽I(yè)及其利益攸關(guān)者在經(jīng)營(yíng)管理方面具有相似性、共生性，這足以為公司提供強(qiáng)有力的、可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。然而，只有當(dāng)家族及其所有權(quán)益是合法且可持續(xù)的，這種領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展才有實(shí)際意義。因?yàn)榇蠖鄶?shù)家族企業(yè)并不采納這樣的觀點(diǎn)：家族是一個(gè)令人不安的、需要被遏制的元素。

　　真正成功實(shí)現(xiàn)代際傳承的家族企業(yè)，都力圖將這些復(fù)雜面轉(zhuǎn)化為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們完全承認(rèn)有四個(gè)權(quán)力關(guān)注點(diǎn)的差異存在（而不是靠他們的利益沖突管理能力來創(chuàng)造出一個(gè)簡(jiǎn)單的、相融的和可持續(xù)的方法），并以此重新定義目標(biāo)（見圖表3）。

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　　最成功的家族企業(yè)獲得新生主要源自它們的商業(yè)驅(qū)動(dòng)力和所有權(quán)策略。但它們會(huì)建立更重要的一步以獲得持續(xù)發(fā)展：通過企業(yè)文化讓每一個(gè)人逐漸養(yǎng)成進(jìn)取的心態(tài)。因此，這些企業(yè)會(huì)認(rèn)可個(gè)人成長(zhǎng)文化的存在，并將其融入到家族企業(yè)的所有權(quán)和文化價(jià)值觀中。

　　此外，與公眾公司相比，成功的家族企業(yè)有一個(gè)關(guān)鍵的標(biāo)志：企業(yè)文化深深扎根于家族文化（通過其相似性和同一性），并建立起一個(gè)整合式的監(jiān)察與平衡系統(tǒng)。這種商業(yè)模式最終成果的誕生正是基于與代際利益相關(guān)的四個(gè)權(quán)力點(diǎn)上。與此同時(shí)，它們還一直在踐行進(jìn)化式（而不是革命式）的企業(yè)發(fā)展觀，因?yàn)樵诜羌易宓墓娡顿Y者的眼里，他們往往并不認(rèn)可超常規(guī)的策略或做法。

　　設(shè)計(jì)繼任計(jì)劃

　　對(duì)于下一代領(lǐng)導(dǎo)力角色，家族企業(yè)還需要另一個(gè)戰(zhàn)略準(zhǔn)備：繼任計(jì)劃。

　　當(dāng)然，首先要從企業(yè)文化和價(jià)值觀的宣貫入手。比如需要回答這樣一個(gè)問題：“為什么我們一直生意興?。俊比缓螅^任者要接受正規(guī)的教育，以及先進(jìn)、實(shí)用的企業(yè)培訓(xùn)。這有助于他們理解在一個(gè)成功企業(yè)，何種管理方式是最有效的。

　　通常，第二代繼任者重在提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。父一代關(guān)注的重點(diǎn)是如何創(chuàng)建一個(gè)新的企業(yè)或公司業(yè)務(wù)，而繼任者需要關(guān)注如何提高管理技能，并引進(jìn)更多的現(xiàn)代管理技術(shù)。

　　但最理想的情況是，繼任者在進(jìn)入家族企業(yè)前，就能先到其他企業(yè)鍛煉，獲取外部經(jīng)驗(yàn)。在別的地方犯錯(cuò)誤，會(huì)成為他們?nèi)蘸蟪砷L(zhǎng)的誘因之一。更重要的是，繼任者要了解他們自身的市場(chǎng)價(jià)值，而不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為家族企業(yè)創(chuàng)始人已取得的成就是繼任者應(yīng)得的。努力使繼任者成長(zhǎng)為一個(gè)負(fù)責(zé)任的接班人，正是父一代的重要目標(biāo)。

　　當(dāng)然，家族領(lǐng)袖們也常常害怕子女遠(yuǎn)離自己的家族企業(yè)。他們的擔(dān)憂在于：子女們可能“永不回頭”。所以，讓兒子或女兒在家族企業(yè)里“打工”，未嘗不是一個(gè)好的做法。比如，讓他們以觀察員的身份經(jīng)常出席公司董事層會(huì)議，或者讓年輕的繼任者參加一個(gè)委員會(huì)，他們會(huì)被要求每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次新產(chǎn)品開發(fā)的策劃等。這樣，可以有效保持兩代人之間的良性激勵(lì)關(guān)系，避免子女離“家”出走。

　　對(duì)私營(yíng)家族企業(yè)來說，現(xiàn)在已進(jìn)入制定和實(shí)施繼任計(jì)劃最關(guān)鍵的時(shí)候。中國(guó)的家族企業(yè)也可以借鑒世界其他家族企業(yè)進(jìn)行代際傳承的成敗經(jīng)驗(yàn)。畢竟，設(shè)計(jì)一個(gè)高效的繼任計(jì)劃，不僅需要一個(gè)漫長(zhǎng)而仔細(xì)的規(guī)劃過程，更是十分必要的。

　　實(shí)例：意大利杰尼亞家族企業(yè)的四代傳承策略

　　第一代：紡紗　-　　　-　　　　-

　　第二代：紡紗　+編織　-　　　　-

　　第三代：紡紗　+編織　+精制　-

　　第四代：紡紗　+編織　+精制　+零售

　　杰尼亞集團(tuán)（Zegna Group）是意大利最著名的家族企業(yè)之一。經(jīng)過四代傳承后，至今仍活躍在紡織領(lǐng)域。它的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略就是在每一代繼任期間，延長(zhǎng)另一種獨(dú)特的戰(zhàn)略型價(jià)值鏈組件，從而促發(fā)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這種演繹方法也營(yíng)造出了以信任為基礎(chǔ)的、和諧的家族代際關(guān)系。

　　促使杰尼亞走向成功的因素遠(yuǎn)不止這些，還包括它那強(qiáng)大而統(tǒng)一的企業(yè)文化——它使才華橫溢的年輕人在公司追求品質(zhì)的活動(dòng)中脫穎而出，以及矢志不渝地關(guān)注客戶和員工。杰尼亞集團(tuán)就是將以下這三個(gè)原則作為其價(jià)值觀的基礎(chǔ)：

　　·著眼長(zhǎng)期目標(biāo)

　　·保證家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)，以確保其延續(xù)性

　　·在公司嚴(yán)厲的管理制度中融入健全的道德承諾

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