愛華網???? 曾經被業(yè)內寄予厚望的酒業(yè)連鎖，如今卻遭遇著現(xiàn)實最嚴峻的挑戰(zhàn)。雖然酒業(yè)連鎖終端的出現(xiàn)，解決了信譽度、物流配送以及專業(yè)化服務的問題，但到目前為止，所有酒業(yè)連鎖在擴張問題、贏利模式上都遇到了難以逾越的發(fā)展瓶頸，至今仍沒有哪家企業(yè)找到擴張的最佳模式。
要擴張，先解決模式問題 任何連鎖形態(tài)，一定是追求規(guī)模化領先，這也是連鎖業(yè)態(tài)的根本優(yōu)勢之一。無論大型酒類經銷商還是發(fā)展較好的煙酒店，雖然認識到了連鎖發(fā)展的趨勢，但對于如何實現(xiàn)連鎖擴張、做大規(guī)模的認識還處在初級階段，有些問題沒有搞清楚就盲目上馬擴張，出現(xiàn)困境就在所難免。 這里有幾個問題一定要搞清楚：批發(fā)和零售完全是兩個概念，批發(fā)做得好絕對不等于開店做零售就能做好；連鎖不是簡單地把一部分煙酒店利益捆綁就能做到；連鎖體系下的單店贏利如何解決；貨品問題、自采問題、配送問題、管理和運行機制問題……這些都是擺在連鎖運營商面前的大問題，也是制約酒業(yè)連鎖規(guī)?；l(fā)展的核心問題。 通過把現(xiàn)有酒類連鎖品牌加以對比研究和梳理，并研究其背后的投資商后，一個有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了：目前發(fā)展較好的初具規(guī)模的酒業(yè)連鎖，呈現(xiàn)兩個特征，即在投資商起家的地級市發(fā)展和投資商均為當?shù)嘏琶壳暗拇笮途祁惤涗N商。如泰山名飲、洛陽王城、成都1919、廣東中外名酒行等，均在當?shù)匕l(fā)展，幾十家店面，目前發(fā)展勢頭良好，進入了較為良性的發(fā)展階段。 為什么如此呈現(xiàn)？ 產品結構困局 為什么區(qū)域性大型酒類經銷商開設的連鎖店相對發(fā)展得更好一些？很多人對這個問題感到困惑，其實根本原因就在于產品結構決定的贏利能力。 眾所周知，酒類經銷商幾乎沒有做單一品牌代理的，換句話說，無論地級市、省域化還是全國化，做單一品牌代理也成不了一個區(qū)域冠軍式的大型經銷商。產品結構優(yōu)化是所有上規(guī)模的經銷商主要關心的問題，沒有不同檔次、不同品牌、不同香型、不同風格的產品組合，也無法實現(xiàn)規(guī)?；A利。 那么再看連鎖體系，除了單一品牌專賣店，一定是需要不同的品牌組合來滿足不同消費者或團購客戶的需求。而上規(guī)模的經銷商在產品組合與產品結構上已經具備了先天優(yōu)勢，因此只要解決零售管理和運營的模式與機制問題，就更容易開店，也比其他非經銷商投資的連鎖機構具備先發(fā)優(yōu)勢。 區(qū)域性大型酒類經銷商開設的連鎖店有諸多優(yōu)勢：不同的品牌；上游廠家的市場費用支持；背后投資商的規(guī)模實力更能獲得新的合作廠家的認可；采購的產品有價格優(yōu)勢，毛利率相對較高，而毛利率高更能推動單店盡快贏利。 但再看大河酒城、酒天地、酒便利等連鎖機構，由于沒有經銷商背景，直接做一級代理的產品很少甚至沒有，貨品來源并非一手，價格優(yōu)勢無法顯現(xiàn)，而毛利率低導致單店贏利無法破局。最終發(fā)現(xiàn)困局是環(huán)環(huán)相扣的，并且都指向了最上游的產品結構。 統(tǒng)一管理困局 在傳統(tǒng)連鎖理論中，連鎖體系無論“四統(tǒng)一”、“六統(tǒng)一”還是“八統(tǒng)一”，都需要一個明確的統(tǒng)一標準。然而在實際運營中發(fā)現(xiàn)，不談實質上的連鎖運營的統(tǒng)一要求，就連最基本的商品采購的統(tǒng)一管理，就是一個很大的障礙，尤其對異地擴張的連鎖機構而言更是如此。 中國白酒的消費呈現(xiàn)典型的區(qū)域文化特征。每個區(qū)域市場都有在當?shù)乇P踞多年，市場根基較為牢固的地方強勢品牌。而這些品牌更多在當?shù)匕l(fā)展，外埠市場開發(fā)得不多，代理商數(shù)量也不多。連鎖機構在這些市場開設的單店，根本繞不開地方強勢品牌。 這一簡單而又必將長期存在的市場現(xiàn)狀，對連鎖運營的貨品管理提出了很高的要求，與單店談合作還是與總部談合作？總部采購如何配送？只在區(qū)域單店銷售還是在所有店面銷售？如果授權區(qū)域自采，那么自采權限多大？后期結算如何保障？如果每個異地發(fā)展區(qū)域都有繞不開的強勢地產品牌，是否都要授權自采？自采與統(tǒng)一配送的比例如何確定？自采中如果出現(xiàn)貨品質量問題、假酒問題，誰來承擔法律責任？ 截至目前，業(yè)界還沒有哪一家機構有更好的解決辦法。 贏利模式困局 名煙名酒店這一商業(yè)形態(tài)，最初發(fā)源于鄭州，而后開始在全國市場逐步普及。 煙酒店的單店贏利模式雖然既簡單又有效，但這也成了制約煙酒店連鎖異地擴張的最大障礙。 從類型上，煙酒店分為品牌店、流行店、禮品回收店、真假摻半店四類；從銷售形態(tài)上，以銷售主流白酒品牌為主的品牌店，除了店主應客戶要求上門配送外，在店內則呈現(xiàn)出非常典型的“開車來、整件拿、簽單走”的銷售形態(tài)。 這就是酒業(yè)連鎖贏利模式的核心：基于店老板個人人脈資源的關系營銷。一個品牌店，沒有8家以上長期合作的公務或商務客戶的支撐，雖可以生存，但根本無法以贏利求發(fā)展。外界根本無法想象一個單體煙酒店的年銷售額能有多大。據(jù)觀察，生意好的幾十平方米的單店一年能做5000萬元，一個200多平方米的店能做到一個億的銷售額。 那問題的核心出來了：贏利模式是基于店主的人脈資源，店主在當?shù)乜赡苡泻軓姶蟮娜嗣}，開10家甚至幾十家店都沒問題。但異地擴張開店呢？沒有了人脈資源，在越來越高的運營成本下如何贏利？洛陽王城酒業(yè)連鎖在當?shù)丶s40家店，發(fā)展極好，但在鄭州嘗試開了2家后，卻最終退出。 “三合一”模式破局 經過與多位業(yè)內人士的探討，反復論證，一致認為“三合一”模式才是破解酒業(yè)擴張困局的最佳模式，它已不單是贏利模式，而是一個商業(yè)模式。概括起來只有一句話：宜家模式+麥德龍模式+雙匯連鎖店模式=酒業(yè)連鎖商業(yè)模式。其實這種操作并不難。 第一步，在一個控股公司下設立三家實體運營公司。一家負責品牌管理、無形資產和招商發(fā)展；一家負責商品采購與商品結構管理（即傳統(tǒng)意義上的大型經銷商）；一家負責商業(yè)管理，即對所有加盟店實施統(tǒng)一的委托管理。這是借鑒了宜家模式，主要為了將來上市考慮，提前做好架構布局。 第二步，招商管理中，要求一定是在當?shù)赜袕姶笕嗣}關系資源者加盟，與品牌管理公司簽約開店，與商業(yè)服務公司簽約商品供應，與商業(yè)管理公司簽約委托統(tǒng)一管理。 第三步，日常管理雙匯模式，由商業(yè)管理公司派出店長全權負責日常運營管理；統(tǒng)一招聘員工并培訓上崗；所有的商品由商業(yè)服務公司統(tǒng)一采購、配送和結算，保證貨品統(tǒng)一和保真；所有的服務標準統(tǒng)一，店內布局規(guī)劃和形象展示統(tǒng)一。該步驟借鑒了雙匯連鎖店早期的運營管理模式，即加盟商不參與運營，只享受分紅。但由于酒類商品的特殊性，加盟商需要提供人脈資源支持，并享受分紅（可在合約中約定一個分紅比例）。 第四步，銷售運營借鑒麥德龍的會員制模式。由于是酒類專業(yè)賣場，可以不為所有消費者提供服務，而只針對有限的會員客戶服務。會員面向所在區(qū)域市場的公務和商務消費，為專業(yè)客戶提供大宗、高性價比的酒類商品。借助會員制、倉儲式、酒類專業(yè)賣場的經營優(yōu)勢，贏得更多會員客戶的認可。 “三合一”模式的具體細節(jié)已反復思考、分析和論證，并形成了一部分框架性的建議，篇幅所限，不再一一展開，相信有識之士能夠從中想到解決之道和“三合一”的結合之路。在這種模式下，現(xiàn)有酒業(yè)連鎖體系的管理困局、貨品困局、贏利模式障礙等問題都將全部迎刃而解。同時，VC和PE也將會有很大的興趣跟進投資，助力酒業(yè)連鎖早日進入資本市場。
