愛華網(wǎng)???? “世界改變了/我從水中觸摸到/我從地上感覺到/我從空氣中嗅到/過去的一切/都已失落/現(xiàn)在沒有人記得了/這一切都從鑄造魔戒開始……” 文學(xué)巨著《魔戒》描繪的是一枚神奇的指環(huán)，持有者將擁有隱身的能力并長生不老，最可怕的是這枚魔戒具有奴役世界的權(quán)力，于是一個(gè)接一個(gè)的自由之士為得之而瘋狂。然而，無論神仙還是惡魔，人類還是妖怪，只要戴上它便欲望叢生心存惡念。 小說中的魔戒已被摧毀，但在中國的商業(yè)社會(huì)中，這枚“魔戒”卻一直存在，那就是無所限制、缺少監(jiān)督和制衡的公權(quán)力。這在過去30年劇烈轉(zhuǎn)型的時(shí)代體現(xiàn)得尤為明顯。“這是一片正在被馴服的莽林，光線正在透入，但是很多地方依然被高大的林木遮蔽，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在很大程度上尚未完全脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的子宮，政策的變化依然可以隨時(shí)摧毀民營企業(yè)家脆弱的、積累多年的心血與精力?！?p> 號(hào)稱“東方魔水”的健力寶，就是在地方政府與企業(yè)家產(chǎn)權(quán)明晰化的思路分歧下加速走向了衰敗， 4月24日，在廣州清遠(yuǎn)市英德（縣級(jí)市）一個(gè)兼具批發(fā)與零售的二級(jí)批發(fā)商處，健力寶品牌運(yùn)動(dòng)飲料經(jīng)典款罐裝、瓶裝兩種包裝以及一款番石榴飲料等被擺在一個(gè)很不顯眼的位置上，這里擺放最顯眼的是可口可樂、王老吉等產(chǎn)品。 “現(xiàn)在能賣動(dòng)的還是健力寶經(jīng)典款，最起碼賣了8年了，后來統(tǒng)一進(jìn)入后健力寶推出了很多新產(chǎn)品，如芒果汁、水蜜桃汁等，但基本沒人買?！边@位批發(fā)商告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，原本這里是健力寶的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)，但如今，很多零售店已經(jīng)放棄銷售健力寶的產(chǎn)品。 “健力寶今年一季度盈利增長30%，主要得益于健力寶傳統(tǒng)罐裝產(chǎn)品的增幅，但其品牌第五季貢獻(xiàn)不大?！苯×氋Q(mào)易公司實(shí)際控制人、統(tǒng)一企業(yè)中國控股有限公司總經(jīng)理侯榮隆，近日在該公司與中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)上對(duì)記者表示。 據(jù)其介紹，健力寶現(xiàn)在與原來的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)沒有關(guān)系，統(tǒng)一入主后為健力寶設(shè)計(jì)并推出了“Next愛運(yùn)動(dòng)”等多個(gè)子品牌，雖然取得了一定的市場(chǎng)效益，但是比起健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯時(shí)代的輝煌，仍顯得十分落魄。 自當(dāng)?shù)厥姓畤@健力寶產(chǎn)權(quán)爭奪的戰(zhàn)爭開始以來，健力寶的經(jīng)營業(yè)績便逐步踏入下行通道。2013年4月22日李經(jīng)緯病逝，或許他臨終前都無法釋懷，當(dāng)初三水市政府為何將健力寶賣給張海，卻堅(jiān)持不肯轉(zhuǎn)讓給帶領(lǐng)企業(yè)出生、成長的自己。因?yàn)樗哉J(rèn)為“我這輩子，對(duì)得起三水，對(duì)得起員工，對(duì)得起黨和國家”。 在李經(jīng)緯時(shí)代，他用的方法是大手筆投入財(cái)力物力經(jīng)營健力寶經(jīng)典款，而統(tǒng)一用的是試錯(cuò)的方法。 “它現(xiàn)在已經(jīng)完全成為被飲料界忽略掉的企業(yè)了，影響力太小?！闭f起健力寶，長期關(guān)注飲料行業(yè)的成美營銷顧問公司總經(jīng)理耿一誠對(duì)記者說。 另一位業(yè)界知名的營銷專家李臨春說：“從去年開始，健力寶在不斷做大市場(chǎng)進(jìn)行鋪貨，而且今年在廣告方面也加大了力度。總體來講，從去年到今年，健力寶處在一個(gè)不斷爬升的狀態(tài)。盡管目前的渠道相比它輝煌的時(shí)候還差一大截，但是相比張海時(shí)代，已經(jīng)恢復(fù)不少。” 來自市場(chǎng)調(diào)研公司歐睿的數(shù)據(jù)顯示，去年健力寶在運(yùn)動(dòng)飲料品類的份額比2007年增長約1%，比2009年增長超過5%。統(tǒng)一年報(bào)顯示，2011年健力寶貿(mào)易公司營收已達(dá)到14億元。據(jù)其介紹，健力寶今年銷售業(yè)績的目標(biāo)為25億元。 然而，這個(gè)數(shù)據(jù)，跟健力寶的高峰期比起來，還是差了一大截。早在1996年，健力寶集團(tuán)的銷售額就突破了50億元。根據(jù)1997年中國飲料協(xié)會(huì)公布的行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和利稅四項(xiàng)上均排名第一，在飲料行業(yè)，是無可爭議的領(lǐng)頭羊。 對(duì)于現(xiàn)狀，一位健力寶的員工曾在論壇中感嘆公司狀況：“品牌嚴(yán)重老化；品類邊緣化，產(chǎn)品定位在碳酸飲料路線與運(yùn)動(dòng)飲料路線之間搖擺；品牌幾乎無影無蹤，曾經(jīng)擅長的體育贊助及運(yùn)動(dòng)路線不知如何延續(xù)；品牌運(yùn)作渠道越來越窄，一二線城市大型賣場(chǎng)基本沒有健力寶，傳統(tǒng)批發(fā)渠道進(jìn)貨量也在減少；全國除了西北等優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)外，其他地方幾乎都在節(jié)節(jié)敗退?！?p> 2010年，健力寶斥資8000萬元贊助廣州亞運(yùn)會(huì)被認(rèn)為是其強(qiáng)勢(shì)回歸的一個(gè)重要信號(hào)。同時(shí)健力寶提出了四個(gè)回歸戰(zhàn)略：回歸運(yùn)動(dòng)飲料、回歸城市、回歸年輕主流市場(chǎng)以及回歸現(xiàn)代化渠道。健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理李世政表示，2012年是健力寶“王者回歸”的復(fù)興年。 但飲料行業(yè)專家陳瑋認(rèn)為，健力寶要復(fù)興，難度之大，超乎想象。目前健力寶品牌老化嚴(yán)重，曾經(jīng)熱愛健力寶的那部分人群現(xiàn)在都已經(jīng)是40歲左右的中年人。而回歸城市和現(xiàn)代化渠道，更是困難重重，因?yàn)椤芭c昔時(shí)健力寶的輝煌時(shí)代不同，目前一線城市的競(jìng)爭格局已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，一線競(jìng)爭已經(jīng)白熱化，沒有龐大營銷費(fèi)用的支撐很難在一線市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟”。 在耿一誠看來，李經(jīng)緯之后的健力寶一直都沒有清晰地回答誰還會(huì)買健力寶的問題，而是一廂情愿地提出要回歸運(yùn)動(dòng)飲料、要反攻城市以及回歸年輕主流市場(chǎng)。而定位專家特勞特說過，企業(yè)在同競(jìng)爭對(duì)手間的博弈過程中，能夠做什么并非自己可以選擇的，而是競(jìng)爭對(duì)手能夠容許你做什么。顯然，現(xiàn)在健力寶面臨的競(jìng)爭環(huán)境已非它上世紀(jì)90年代的輝煌時(shí)刻，多方專家認(rèn)為，健力寶要翻盤難度很大。 一位業(yè)內(nèi)人士則從統(tǒng)一操作健力寶的能力方面探討健力寶現(xiàn)狀背后的原因：統(tǒng)一公司的基因與健力寶的基因是不一樣的。在李經(jīng)緯時(shí)代，他用的方法是大手筆投入財(cái)力物力經(jīng)營健力寶經(jīng)典款，而統(tǒng)一用的是試錯(cuò)的方法，比如開發(fā)10個(gè)產(chǎn)品，有一個(gè)成功就可以了。健力寶單一產(chǎn)品很難在這種公司基因中得到太大的發(fā)展。 一部曲——《王者不再》 二部曲——《魔水之現(xiàn)》 四部曲——《落日火焰》 國際小行星命名委員會(huì)把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)名稱命名的行星，足以顯示健力寶當(dāng)年的意氣風(fēng)發(fā)。 健力寶開始迷失，新品牌已經(jīng)跟健力寶運(yùn)動(dòng)飲料定位基本脫軌。
用李臨春的話來歸納，健力寶現(xiàn)在最缺的就是“爆發(fā)力”，“飲料如果沒有爆發(fā)力的話，無論是老品新推，還是做新品，成功的概率是很低的?！贝搜钥芍^一語中的。在李經(jīng)緯時(shí)代，健力寶從打響品牌到強(qiáng)勢(shì)崛起，無一不跟“爆發(fā)力”這個(gè)詞聯(lián)系在一起。 1983年，健力寶的前身三水酒廠在與廣東省體育科研所的研究員歐陽孝共同研發(fā)出健力寶之后，李經(jīng)緯便在國內(nèi)提出了第一個(gè)動(dòng)運(yùn)型飲料的定位?；谶@個(gè)定位，三水縣體委副主任出身的李經(jīng)緯，一開始便制定了高舉高打的戰(zhàn)略，引進(jìn)了當(dāng)時(shí)在國內(nèi)尚無生產(chǎn)線的高檔產(chǎn)品易拉罐包裝，并且將打響健力寶品牌的第一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)選在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上。 在那個(gè)國內(nèi)企業(yè)尚不知體育營銷為何物的年代，健力寶為了打響品牌，投入了25萬元贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)，而在當(dāng)時(shí)，三水酒廠一年的利潤不過幾萬元。 李經(jīng)緯的這一大膽舉動(dòng)，成就了國內(nèi)最早的經(jīng)典體育營銷案例。在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上，憑借中國奧運(yùn)代表團(tuán)的出色成績，尤其是中國女排的出色表現(xiàn)，健力寶首先被日本媒體捕捉到了，并引起了海內(nèi)外媒體的廣泛關(guān)注。一時(shí)間，“東方魔水”聲名鵲起，暢銷全國。 1984年健力寶的年銷售額為345萬元，1985年即增至1650萬元，1986年則飛躥到1.3億元。據(jù)說，在最緊俏的時(shí)候，三水到處是全國各地前來拉貨的卡車，有時(shí)一車皮健力寶的批條甚至被炒到2萬元。 在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上一舉成功，讓李經(jīng)緯對(duì)體育營銷的運(yùn)作也更加游刃有余。在1987年廣州舉辦的第六屆全運(yùn)會(huì)上，李經(jīng)緯進(jìn)一步把他的膽識(shí)和強(qiáng)勢(shì)性格體現(xiàn)得淋漓盡致。為了爭奪“六運(yùn)會(huì)指定飲料”的贊助資格，可口可樂開出100萬元的價(jià)碼，李經(jīng)緯則直接拍出了250萬元的價(jià)碼，并另外加贈(zèng)10萬元飲料。 擊敗跨國巨頭可口可樂先聲奪人只是個(gè)開始，在整個(gè)“六運(yùn)會(huì)”期間，廣州天河體育中心鋪天蓋地全是健力寶的廣告。尤其在閉幕式上，現(xiàn)場(chǎng)200多名工作人員統(tǒng)一穿著健力寶廣告運(yùn)動(dòng)服，向入場(chǎng)的8萬名觀眾每人贈(zèng)送一瓶健力寶，將整個(gè)天河體育中心變成一片橙紅色的海洋。借著“六運(yùn)會(huì)”的熱度，健力寶趁熱打鐵召開了全國經(jīng)銷商訂貨會(huì)，兩個(gè)小時(shí)就收到2億元訂單。第二年實(shí)現(xiàn)銷售額2.7億元。 此后，從1992年北京亞運(yùn)會(huì)到拉環(huán)有獎(jiǎng)促銷、資助健力寶球員赴巴西留學(xué)，健力寶不出手則已，一出手必是大手筆。健力寶的銷售額則跟著健力寶一次又一次的成功運(yùn)作一浪接一浪地往上沖。 經(jīng)過了十年的推動(dòng)與積累，在1994年健力寶創(chuàng)立10周年之際，李經(jīng)緯高調(diào)對(duì)外宣傳，健力寶進(jìn)軍可口可樂的老家美國市場(chǎng)。除了在紐約開設(shè)辦事處外，健力寶還投資500萬美元在美國的帝國大廈買下了一層辦公樓。同年，國際小行星命名委員會(huì)把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)名稱命名的行星，足以顯示健力寶當(dāng)年的意氣風(fēng)發(fā)。 三部曲——《驚情數(shù)年》 “健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級(jí)，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點(diǎn)老本也很容易吃光的?！?p> 2002年1月15日，63歲的李經(jīng)緯坐在健力寶集團(tuán)《股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同》簽訂儀式的新聞發(fā)布會(huì)上，但買方不是他和他的團(tuán)隊(duì)，而是浙江國際信托投資有限公司，后者以3.38億元的價(jià)格收購三水政府擁有的健力寶75%股權(quán)。此前李經(jīng)緯帶領(lǐng)的健力寶經(jīng)營團(tuán)隊(duì)曾給出更高的價(jià)格，但收購意向卻遭到了斷然拒絕。因?yàn)槿畬?duì)健力寶改制的定調(diào)是：健力寶一定要賣，但不能賣給李經(jīng)緯。 健力寶就此告別了李經(jīng)緯時(shí)代，同時(shí)也跌入了落日山脈的火山之中。 “對(duì)張海與健力寶來說，究竟誰是誰的劫？”一位業(yè)內(nèi)人士感嘆。張海上任后曾信心滿滿地對(duì)健力寶進(jìn)行了大刀闊斧的改革，2002年4月，張海不惜舍掉五六個(gè)億的銷售額，推出“第5季”。之后，健力寶以3100萬元獲得央視世界杯足球賽“賽事直播獨(dú)家特約播出權(quán)”，集團(tuán)絕大部分資源開始向“第5季”傾斜。2003年年初，張海再度推出“爆果汽”，2004年3月，健力寶又推出茶飲料等。但是這些新品并沒有帶來理想的銷售效果，也讓健力寶在多條戰(zhàn)線受敵。 “我不贊同這種叫座不叫好的行銷手法，費(fèi)用大于利潤，做多少虧多少?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)“第5季”的運(yùn)作，沒有實(shí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的張海不懂得產(chǎn)品運(yùn)作，結(jié)局必然只有失敗。而健力寶也開始自我迷失，新品牌已經(jīng)跟健力寶運(yùn)動(dòng)飲料定位基本脫軌，在逐漸淡化健力寶運(yùn)動(dòng)飲料形象的同時(shí)，放棄了成名的核心品牌。 實(shí)業(yè)運(yùn)作不如意，張海開始了他擅長的資本運(yùn)作，然而資金鏈的緊張徹底將健力寶拖入泥潭。2003年健力寶集團(tuán)的銷售收入僅為28億元，除去應(yīng)付賬款和30億元的債務(wù)，健力寶集團(tuán)已經(jīng)資不抵債。進(jìn)入2004年后情況繼續(xù)惡化，由于長期拖欠供應(yīng)商的貨款、經(jīng)銷商的貨物，供應(yīng)商停止供應(yīng)原料，導(dǎo)致成品下線速度急劇變緩，健力寶開始發(fā)不出工資。 2004年8月25日，三水政府召開媒體見面會(huì)對(duì)外宣布，董事長張海被罷免（后因職務(wù)侵占罪、挪用資金罪入獄），由另一股東方祝維沙接管。當(dāng)年11月16日，一手創(chuàng)辦小護(hù)士品牌的匯中天恒投資有限公司董事長李志達(dá)先后與張海、葉紅漢、祝維沙簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，間接持有健力寶91.1％的股份，入主健力寶。 但是李志達(dá)的進(jìn)入遭到了三水政府的阻撓。三水政府成立了“健力寶復(fù)產(chǎn)協(xié)調(diào)工作領(lǐng)導(dǎo)小組”，要求健力寶將公章和財(cái)務(wù)章交給工作小組，并成立了佛山市三水健力寶貿(mào)易有限公司全面“接管”健力寶。隨后，匯中天恒投資有限公司等股東聯(lián)合健力寶原股東在北京發(fā)表聲明，稱三水區(qū)區(qū)長宋德平“操縱和指揮”幾十人強(qiáng)行接管健力寶公司，復(fù)產(chǎn)小組“非法擅自”解雇29名健力寶集團(tuán)中高層管理人員，三水健力寶貿(mào)易有限公司成立的目的是“攫取巨額利潤”“盜用健力寶品牌”，并稱這些行為“絕不是拯救健力寶”，而是使健力寶“雪上加霜”。 “這背后是三水政府經(jīng)歷了張海后對(duì)外來資本都不信任，當(dāng)時(shí)張海被集團(tuán)內(nèi)部人員舉報(bào)后相關(guān)方面已經(jīng)對(duì)其展開調(diào)查，而張海與葉紅漢、祝維沙在此時(shí)出售股份顯然是為了脫手，所以政府強(qiáng)行介入?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說。 最后的結(jié)果是，李志達(dá)退出健力寶，張海時(shí)代的前董事葉紅漢出面掌管健力寶，同時(shí)葉紅漢引入統(tǒng)一集團(tuán)。而在此期間，健力寶經(jīng)歷了多次“城頭變幻大王旗”之后，基本上已經(jīng)成為一個(gè)爛攤子。 統(tǒng)一收購的是健力寶貿(mào)易公司，此時(shí)健力寶已經(jīng)被拆分成健力寶集團(tuán)和健力寶貿(mào)易公司兩大塊，集團(tuán)掌控商標(biāo)、生產(chǎn)系統(tǒng)等健力寶的核心資產(chǎn)，而貿(mào)易公司負(fù)責(zé)品牌的管理和產(chǎn)品銷售，也就是說健力寶的具體事務(wù)由統(tǒng)一打理。 但統(tǒng)一運(yùn)作的健力寶復(fù)興之路并不順暢。現(xiàn)任的健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理李世政已是統(tǒng)一派駐的第三任總經(jīng)理，而據(jù)說前兩任都因?yàn)闃I(yè)績不佳被撤換。而當(dāng)年力阻將健力寶賣給李經(jīng)緯的三水市市長李貽偉，現(xiàn)已升任佛山市委書記。 就在健力寶一路高歌猛進(jìn)，高高舉起民族飲料品牌的大旗之際，一顆從健力寶誕生之日起就埋下的定時(shí)炸彈爆發(fā)了。 在過去的很長時(shí)間內(nèi)，三水政府對(duì)健力寶僅僅只是產(chǎn)權(quán)意義上的控制，而健力寶實(shí)際上一直由李經(jīng)緯個(gè)人掌控，投資決策和經(jīng)營管理都相對(duì)獨(dú)立。但正是“產(chǎn)權(quán)意義上的控制”，這個(gè)當(dāng)初李經(jīng)緯沒有認(rèn)識(shí)清楚的問題變成了大問題，最終卻成了擋住健力寶前進(jìn)腳步的最大絆索，不僅拉著健力寶從云端跌入塵埃，也將李經(jīng)緯及其主要助手送進(jìn)了監(jiān)獄。 早在1987年，健力寶就借助地處改革開放前沿的地利，展開了第一次改制。當(dāng)時(shí)，由中資背景的澳門南粵貿(mào)易有限公司、中國銀行廣州分行、廣東國際信托投資有限公司參股，成立了合資的廣東健力寶集團(tuán)有限公司，并成立了董事會(huì)。在6人董事會(huì)里，占股60%的健力寶飲料廠（前身即三水酒廠）占有兩席，三水政府作為最大股東，派出了縣經(jīng)委主任擔(dān)任董事長，李經(jīng)緯則出任董事兼總經(jīng)理。不久，由于李經(jīng)緯與出任董事長的縣經(jīng)委主任關(guān)系不和，三水政府方面考慮到李經(jīng)緯對(duì)健力寶的重要性，決定由李經(jīng)緯出任董事長兼總經(jīng)理。至此，李經(jīng)緯集投資決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)于一身，確立了對(duì)健力寶的絕對(duì)控制權(quán)。 應(yīng)該說，在這個(gè)過程中，來自三水政府方面的支持，對(duì)健力寶的發(fā)展起著非常重要的作用。在贊助洛杉磯奧運(yùn)會(huì)成功之后，三水政府即開始對(duì)三水酒廠的發(fā)展給予了大力的關(guān)注和支持。由李經(jīng)緯領(lǐng)頭，健力寶的各個(gè)項(xiàng)目均得以高速運(yùn)轉(zhuǎn)，要錢給錢、要地給地、要進(jìn)口設(shè)備給外匯，幾乎就在兩個(gè)月左右的時(shí)間里，中國第一條易拉罐生產(chǎn)線即在三水酒廠上馬。而在此后關(guān)于健力寶控制權(quán)的爭奪過程中，三水政府也是完全地站在了李經(jīng)緯這一邊。 這種治理結(jié)構(gòu)的安排，為健力寶的快速發(fā)展提供了極為有利的條件，讓李經(jīng)緯得以最大限度地發(fā)揮自己的膽識(shí)和對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷能力，從而將健力寶帶上了一個(gè)空前的高度。但是，產(chǎn)權(quán)問題帶來的權(quán)責(zé)不清及裙帶關(guān)系還是束縛著健力寶的進(jìn)一步發(fā)展。 逐漸地，健力寶作為國有企業(yè)的體制弊端和與地方政府關(guān)系的問題已經(jīng)開始暴露出來。比如說，為了確保當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率，三水政府明確規(guī)定健力寶的員工中三水人必須占到45%以上，各種裙帶關(guān)系的利益輸送更是屢屢發(fā)生。對(duì)此，李經(jīng)緯有一個(gè)關(guān)于桌子的比喻經(jīng)常被媒體引用?！敖×毢帽冗@張桌子，始終有一條腿是行政上級(jí)，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，這點(diǎn)老本也很容易吃光的?！?p> 但是一旦問題涉及到了產(chǎn)權(quán)層面，李經(jīng)緯及其團(tuán)隊(duì)與三水政府的關(guān)系立即急轉(zhuǎn)直下。而正是這種緊張關(guān)系，最終導(dǎo)致了健力寶的衰敗和李經(jīng)緯的悲劇。 有人說中國第一批企業(yè)家都是關(guān)系型人才。確實(shí)，在那個(gè)剛剛開始擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)束縛的年代，不會(huì)運(yùn)作社會(huì)資源就不可能創(chuàng)業(yè)成功。李經(jīng)緯當(dāng)然也不例外，在健力寶搭車洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的過程中，李經(jīng)緯就沒少托人找關(guān)系，尤其是廣東體委。對(duì)于關(guān)系的重要性，李經(jīng)緯有著深刻的認(rèn)識(shí)，早在健力寶成立之初，李經(jīng)緯就在國內(nèi)企業(yè)中第一個(gè)成立了公共關(guān)系部，并在以后的運(yùn)作中有一整套的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 但由于他性格強(qiáng)勢(shì)，偏偏在與當(dāng)?shù)卣@個(gè)最重要的關(guān)系處理問題上，他沒有處理妥當(dāng)，在經(jīng)歷多輪交鋒之后，三水政府方面震怒，直接導(dǎo)致了健力寶的產(chǎn)權(quán)改革走到了另外一個(gè)方向，從而也將健力寶推入了深淵。
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