愛華網(wǎng)???? “不斷變化和創(chuàng)新，找出行業(yè)的短板，行業(yè)里不重視的事情我就重視?！边@是廣州喜馬拉雅廣告有限公司（以下簡稱“喜馬拉雅”）董事長趙輝的理念。 這一理念是喜馬拉雅迅速發(fā)展，脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣。典型的例子就是第一個將企業(yè)的事業(yè)部制引入廣告行業(yè)，公司2002 年2 月成立之初，便拋棄傳統(tǒng)廣告公司低規(guī)模、低素質(zhì)、低資金狀態(tài)，平地高樓，一口氣收購兼并了8 家中小型廣告公司，組成聯(lián)合艦隊，第二年營業(yè)額就數(shù)千萬元，躋身行業(yè)前列。 對于廣告公司的成長發(fā)展來說，并購是一條捷徑。英國WPP 就是依靠并購取得快速成長，旗下有奧美、智威湯遜等八大品牌，名列全球500 強。喜馬拉雅的并購思維與它們完全不同，11 年前公司剛剛創(chuàng)辦，并購不考慮資源和業(yè)績，主要目的是招徠“人才”。 但是以“人”為目的的并購?fù)錆M風(fēng)險和不確定性。分眾傳媒就因此經(jīng)歷了“大起大落”。好耶被收購后，多位創(chuàng)始團隊成員出走創(chuàng)辦競爭性公司，董事長江南春得出的血淚教訓(xùn)是：買“人”或者說買競爭力在團隊的公司容易失敗，買競爭力在資源的公司容易成功。 但以買“人”為目的的喜馬拉雅，卻為何能避免類似分眾的危機，保持10 多年的穩(wěn)步發(fā)展？ 事業(yè)部制組成聯(lián)合艦隊
2002 年，喜馬拉雅成立之時，趙輝已經(jīng)是集營銷、策劃、創(chuàng)意、媒體為一體“超級廣告人”了。他有著出色的經(jīng)歷：1992 年畢業(yè)分配到廣東樂百氏集團，先做銷售，24 歲擔(dān)任總監(jiān)級職務(wù)，1996 年創(chuàng)立藍色火焰任總經(jīng)理，成立僅兩年就加入“廣州4A”協(xié)會，期間創(chuàng)造出許多經(jīng)典品牌案例，如愛多VCD 廣告“我們一直在努力”，豐韻丹“沒什么大不了”。這些廣告案例紅遍大江南北，雖然2000 年趙輝主動放棄廣告業(yè)，離開藍色火焰，但在行業(yè)內(nèi)極具影響力。 2000 年，趙輝臨危受命，接受創(chuàng)維老板黃宏生的邀請，出任集團品牌總監(jiān)兼中國區(qū)域營銷總部執(zhí)行副總經(jīng)理。那時候的創(chuàng)維出現(xiàn)了“陸強華事件”，原彩電負責(zé)人陸強華率上百位經(jīng)理人集體辭職。那段時間，趙輝與新任領(lǐng)導(dǎo)班子緊密合作，加大品牌規(guī)劃與推廣力度，創(chuàng)造性地推出健康電視新品類，一句“不閃的，才是健康的”迅速推動創(chuàng)維的銷售止跌回升，重回增長的快車道。 2002 年，趙輝從零開始創(chuàng)辦喜馬拉雅，若遵循常規(guī)慢慢發(fā)展壯大，太浪費時間和能力，他認(rèn)為：“并購是最快的方式?！?p> 當(dāng)時的行業(yè)狀況提供了條件。廣告業(yè)是一個“苦逼”行業(yè)，大部分廣告公司不掙錢，這些散、亂、小的廣告公司，經(jīng)營上不溫不火，在外面又得不到足夠的尊重。但公司的負責(zé)人或少數(shù)骨干的個人素質(zhì)還是不錯的。如何將這些廣告公司里面的“人才”凝聚起來，組成一個強大的團隊，趙輝決定借鑒企業(yè)里面的做法——實行事業(yè)部制。 事業(yè)部制起源于20 世紀(jì)20 年代的美國通用汽車公司，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，劃分不同的部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。 事業(yè)部制在企業(yè)運用比較多，廣告行業(yè)沒有人嘗試過，效果怎么樣誰也不知道。趙輝找了10 多家廣告公司，一個個跟他們談，大家以事業(yè)部的方式抱團，共同成立一個大的廣告公司。成立這個大的廣告公司后，這些廣告公司老板過來當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理，總經(jīng)理完全授權(quán)管理，有充分的人事權(quán)、財權(quán)和經(jīng)營權(quán)，財務(wù)上模擬獨立核算。這些老板相當(dāng)于仍然在經(jīng)營原來的小公司，但他們不是股東。 大家捆綁在一起后的好處有：第一，人才質(zhì)量上升，可以服務(wù)大企業(yè)。第二，個人的視野擴大，學(xué)習(xí)力提高。第三，業(yè)績增長可以預(yù)期。大廣告公司比小廣告公司肯定實力要強，加上趙輝的個人影響力，未來比較樂觀。如果做得更好還可能被收購或上市，大家就會有更巨大的回報。 第四，這個模式相當(dāng)于相互協(xié)商，相互博弈，不能完全說是你的，也不能說完全是我的。一榮俱榮，一損俱損。沒有每個事業(yè)部的努力，公司不可能發(fā)展，只有大家共同努力，才會提升公司價值，走到上市的地步。上市后的允諾趙輝也不會不兌現(xiàn)，否則，上市后這些事業(yè)部總經(jīng)理紛紛出走，必然降低公司價值，沖擊股價。同時，趙輝也不擔(dān)心事業(yè)部總經(jīng)理帶著幾個人離職單干，因為喜馬拉雅是全案廣告公司，涉及戰(zhàn)略策劃、營銷策劃、品牌管理、 廣告創(chuàng)意等很多方面，而且客戶都是行業(yè)前三名，服務(wù)門檻很高，一個人或者一個小團隊很難搞定，必須要借助整個公司的資源。如果出來單干又是做小客戶，回到10 年前當(dāng)小老板的狀態(tài)，何必呢？ 這些小廣告公司老板面臨選擇：自己繼續(xù)創(chuàng)業(yè)經(jīng)營原來的公司，要么成功，要么失敗，要么維持現(xiàn)狀不溫不火。結(jié)果趙輝約談的10 多家小廣告公司中，8 家認(rèn)同趙輝的理念，于是組建8 個事業(yè)部，成立了喜馬拉雅。后來的事實證明，事業(yè)部制非常成功。 廣告公司通常人員流動性大，這對公司造成很大的損失。要留住人才，物質(zhì)激勵是必須的。趙輝在廣告界里面是個舍得對人才大手筆對投入的人。 第一，事業(yè)部總經(jīng)理，個人可以拿本事業(yè)部總業(yè)務(wù)收入的10%。每個事業(yè)部現(xiàn)在收入基本上過千萬，10% 就是100 萬。在廣州同業(yè)里面，單一個事業(yè)部這樣的業(yè)績就可以排前10 位。 第二，送車。事業(yè)部總經(jīng)理原來也是小老板，每人送一輛幾十萬的高檔轎車。 第三，買房。這個舉措行業(yè)里聞所未聞。廣州處于一線城市，房價非常高，對事業(yè)部總經(jīng)理公司支付首付——即使是首付部分，總價也不低；對于中層管理者，公司提供不同形式的免息貸款，副總或總監(jiān)級別（如創(chuàng)意總監(jiān)、策略總監(jiān)），可以提供20 萬免息借款，而且，借款后只要在公司繼續(xù)干滿5 年，20 萬就送給你了，如果5 年內(nèi)離職，走的時候就要全額歸還公司。部長級別依照工作年限可以借款10 到15 萬。這么多年下來，公司光買車買房 兩項支出就超過600 萬。 不參與比稿 比稿是廣告公司獲得業(yè)務(wù)的主要方式。但這種方式弊端很多，廣告公司為了比稿勝利， 往往調(diào)兵遣將把最好的團隊組織起來，甚至聘請外力，這樣的方案業(yè)內(nèi)俗稱“飛機稿”。雖然比稿勝利了但服務(wù)環(huán)節(jié)往往出現(xiàn)執(zhí)行力脫節(jié)的狀況，導(dǎo)致很多企業(yè)抱怨說，你們比稿的時候能力這么強，真正服務(wù)的過程為何水平急降呢？另外，現(xiàn)在很多企業(yè)也不那么純潔，名義上說比稿，公平競爭，實際上早已內(nèi)定，只不過是讓其他廣告公司走過場，淪為陪標(biāo)的工具。 趙輝非常不贊同行業(yè)里的這種做法，他認(rèn)為，通常來說，比稿10 次贏1 次，9 次失敗，其中浪費了巨大的成本，員工做了大量的無用功。廣告公司最大的成本就是人，這樣的做法會導(dǎo)致公司經(jīng)營效率低下。 趙輝自豪地說，喜馬拉雅從不參與行業(yè)比稿，客戶都是通過談判談來的。他認(rèn)為，與客戶談的過程，可以充分溝通，通過思想碰撞產(chǎn)生火花，直接敲定合作。喜馬拉雅只服務(wù)行業(yè)前三的企業(yè)，這些公司規(guī)模大，有成熟的鑒別系統(tǒng)，能夠正確識別廣告公司的優(yōu)劣。客戶談下來后，公司才組建項目組，缺人的話再去招人，沒有新項目，既有員工只須服務(wù)既有的客戶，這樣沒有人工浪費，經(jīng)營效益大大提高。 喜馬拉雅還有一個與眾不同的地方，客戶服務(wù)合同簽署期限長達三年或者五年，有的甚至更長。這樣一來，與其他廣告公司的收益大幅拉開。比如，一個客戶一年的服務(wù)費是100 萬，事實上，在服務(wù)過程中還會衍生出50 萬左右的拍廣告片、媒體投放等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，因此，一年可以收費150 萬，5 年期合同就是750 萬收入。其他廣告公司做短期項目居多，五年中可能更換了七八個客戶，中間不可能實現(xiàn)無縫銜接，就會存在損耗期和業(yè)務(wù)爭取期。折算 下來，相當(dāng)于做了兩年半服務(wù)，由于每個客戶接觸時間短，信任度比較低，很難掙到關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，因此收入為250 萬。如果有中途中斷合作的客戶，肯定存在不滿意的情況，這往往產(chǎn)生欠賬，因此能收入200 萬就不錯了。 簽署長期合同的好處顯而易見，但是，客戶要跟你進行長期合作，就要看公司是不是有這個能力和本事，這需要你證明給他看你有一整套長期保證服務(wù)品質(zhì)的體系。如喜馬拉雅跟巨頭格力簽署了長期的服務(wù)合同，是因為公司有大量成功案例讓人信服，另外格力大當(dāng)家董明珠感覺趙輝的價值觀和思想高度跟他們相符，因此一拍即合，決策速度超乎想象！再例如喜馬拉雅與創(chuàng)維合作超過10 年、與步步高手機合作超過7 年等。 自創(chuàng)理論工具 趙輝以其務(wù)實的作風(fēng)和獨特的創(chuàng)意，贏得“中國十大策劃專家”和“中國霍普金斯”的高度評價。但他說，到現(xiàn)在為止，“廣告行業(yè)的書一本都沒看過”，早期比較火的《奧美的觀點》和《定位》，他只知道書名，沒有翻過。 趙輝的觀點是，這些著作肯定非常好，但只有通過親身實踐得出總結(jié)的作者本人，才能真正掌握和嫻熟運用，別人很難學(xué)習(xí)模仿。因為即使道理告訴大家，但每個人的思維和理解不一樣，有的不能完全理解透徹，有的經(jīng)過大腦后發(fā)生轉(zhuǎn)化，走樣了。 “我即使認(rèn)真學(xué)，也不可能學(xué)到作者本人的程度，更談不上靈活運用于實踐。既然這樣，還不如創(chuàng)造出自己的理論體系和工具，它們完全屬于自己，自己可以掌控、使用和傳承?！边@樣一來趙輝反而不受行業(yè)既定思維的限制，自主創(chuàng)新，自己摸索，去市場驗證，不斷完善，最后形成一套自己的理論工具?！安煌袠I(yè)不同事物的本質(zhì)越往后越是一樣，既然這樣，我干嘛一定要學(xué)習(xí)廣告行業(yè)的知識？我可以觀察世界和人生，里面存在著宇宙中亙古不變的東西，它們完全可以運用于廣告策劃之中?！?p> 通過自己的創(chuàng)新和總結(jié)，喜馬拉雅提出了“定位五角星”、“品牌標(biāo)桿”、“品牌價值階梯”等重要工具。比如“定位五角星”理論跟特勞特的定位理論完全不同，它的觀點是：企業(yè)不同發(fā)展階段有著不同的品牌訴求?！案窳?，掌握核心科技”這一經(jīng)典廣告語，就是公司員工根據(jù)“定位五角星”理論創(chuàng)造出來的。 中國市場正處在像嬰兒一樣的成長期，與國外發(fā)達國家的市場階段完全不一樣，如果照搬照抄國外同業(yè)理論，注定會在中國市場受挫。也正是這種高于行業(yè)、放眼社會的洞察力，才使得喜馬拉雅以及同樣擁有自主創(chuàng)新價值的企業(yè)越走越好。
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