愛(ài)華網(wǎng)???? 密碼：DCPW（東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式） 與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司不同，雖然同屬于東風(fēng)有限的子公司，但在位于十堰的東風(fēng)商用車公司，既沒(méi)有日產(chǎn)的產(chǎn)品，也沒(méi)有派駐的日產(chǎn)方人員，這里似乎與日產(chǎn)無(wú)關(guān)。 但實(shí)際上，如果同這里的員工聊天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公司的每個(gè)環(huán)節(jié)，從研發(fā)、生產(chǎn)、制造到營(yíng)銷，已或多或少都有著日產(chǎn)的影子。 可以說(shuō)，合資十年來(lái)，在東風(fēng)商用車公司，日產(chǎn)的存在已作為一種基因滲入骨髓，它是以 DCPW（東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式）的形式存在著，而 DCPW正是融合了日產(chǎn)的生產(chǎn)方式和管理理念之后才誕生的。 如果把 2003年與日產(chǎn)的合資作為東風(fēng)商用車的一個(gè)起點(diǎn)的話，那么十年來(lái)，作為東風(fēng)公司事業(yè)根基的東風(fēng)商用車已基本完成了合資的第一階段，并獲得了不俗的業(yè)績(jī)：連續(xù) 9年位居中重卡行業(yè)第一。 接下來(lái)，由于東風(fēng)與沃爾沃合作的需要，東風(fēng)商用車也將進(jìn)入自己合資的第二階段。 這意味著，十年之后，就東風(fēng)商用車而言，東風(fēng)有限將完成自己的使命，把一個(gè)經(jīng)歷了 “融合、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、超越 ”階段之后生氣勃勃的東風(fēng)商用車公司歸還給其母公司東風(fēng)。 通過(guò)導(dǎo)入日產(chǎn)的生產(chǎn)方式和管理理念，開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)硬產(chǎn)品，正是東風(fēng)商用車合資后軟實(shí)力的體現(xiàn)。 適應(yīng)之路 2003年7月8日，在原東風(fēng)載重車公司的基礎(chǔ)上，東風(fēng)汽車有限公司整合東風(fēng)汽車公司原有的東風(fēng)柳州汽車有限公司、東風(fēng)杭州汽車有限公司、東風(fēng)新疆汽車有限公司、深圳東風(fēng)汽車有限公司等新生力量，創(chuàng)立了東風(fēng)商用車公司，開(kāi)啟了東風(fēng)商用車嶄新的征途。 當(dāng)然，就商用車而言，日產(chǎn)并沒(méi)有什么有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品拿到中國(guó)來(lái)，有可能費(fèi)力不討好。因此開(kāi)始在東風(fēng)商用車公司嘗試引入日產(chǎn)生產(chǎn)方式 (NPW)，同時(shí)，開(kāi)始了一系列全方位的變革，成立或合并了很多部門，新成立的部門包括商品規(guī)劃部、供應(yīng)鏈管理部、質(zhì)量保證部、 QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）改善部等等。同時(shí)，一批批東風(fēng)的干部被派往日本進(jìn)行培訓(xùn)，很多日產(chǎn)的專家來(lái)到東風(fēng)審核各個(gè)改善活動(dòng)，包括質(zhì)量改善活動(dòng)，使得現(xiàn)場(chǎng)的管理水平和工廠的 QDC顯著改善。 在東風(fēng)商用車十堰基地所有的工廠中，DCPW的核心QCD改善已經(jīng)成為了一種習(xí)慣，這種習(xí)慣保證產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。 實(shí)際上，只要是有文化碰撞的地方都會(huì)有產(chǎn)生矛盾。如同東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司一樣，在東風(fēng)商用車學(xué)習(xí)日產(chǎn)的理念和方法時(shí)也會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)的地方。例如日產(chǎn)的管理方式和文化及思維方式與東風(fēng)過(guò)去的模式存在很大差異，表現(xiàn)在：日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)和專家比較注重基于數(shù)據(jù)的決策，這些數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，而東風(fēng)則認(rèn)為，自己是基于長(zhǎng)期的市場(chǎng)積累、注重宏觀的、定性的決策，根據(jù)以往在很多實(shí)踐基礎(chǔ)上的感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，即使在沒(méi)有數(shù)據(jù)的情況下，中方做出的判斷也不一定不正確。 如此一來(lái)，東風(fēng)商用車在做經(jīng)營(yíng)的判斷時(shí)，由于過(guò)去東風(fēng)的數(shù)據(jù)積累不充分從而拿不出數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)服日方，而日產(chǎn)的專家對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)不是特別了解，又不能做出判斷，雙方一度處于僵持狀態(tài)，也失去了贏得市場(chǎng)的最佳決策機(jī)會(huì)。后來(lái)，通過(guò)雙方的磨合，東風(fēng)商用車的員工改變了看法，認(rèn)為靠數(shù)據(jù)分析來(lái)決策初期盡管在一定程度上影響了決策的速度和效率，但非?？茖W(xué)，后來(lái)，他們做到了能夠比較自覺(jué)地使用數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行科學(xué)的分析和決策。而日產(chǎn)方面隨著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解，也越來(lái)越理解東風(fēng)的想法，從中國(guó)國(guó)情出發(fā)，不再像以前那樣嚴(yán)格堅(jiān)持自己的理念。 如今，當(dāng)再談起這些時(shí)，制造總部 QCD改善部部長(zhǎng)胡晨光已經(jīng)將日方的理念潛移默化： “談到這十年的變化，應(yīng)該是公司管理的精細(xì)化，我們進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理，而以前更多是從定性或者是一些概念性的管理，但是合資之后，不管是安排工作還是檢查工作，我們都是非常簡(jiǎn)潔，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行解說(shuō)。 ”
DCPW——融合的結(jié)晶 在解決了文化融合的問(wèn)題后，日產(chǎn)的一系列先進(jìn)的管理理念和管理工具如 QCT改善、 KPI績(jī)效考核、 CMS資金集中管理、 SAP系統(tǒng)、 CFT跨職能小組、 CCT跨公司小組等引入東風(fēng)商用車公司。 這其實(shí)正是東風(fēng)商用車引入的日產(chǎn)生產(chǎn)方式 (NPW)的精髓。后來(lái)，經(jīng)過(guò)消化吸收，東風(fēng)商用車推出了自己的一套厚達(dá)100多頁(yè)的生產(chǎn)方式 ——DCPW。這是基于全價(jià)值鏈的準(zhǔn)時(shí)化，而不僅僅是制造過(guò)程，它包括制造成本、產(chǎn)品質(zhì)量、應(yīng)對(duì)客戶的速度。 DCPW也是東風(fēng)在引入日產(chǎn)的管理模式 NCPW一年后，創(chuàng)建出的一個(gè)適合于中國(guó)市場(chǎng)、商用車業(yè)務(wù)環(huán)境，適應(yīng)東風(fēng)的，能被東風(fēng)消化吸收的生產(chǎn)方式。 東風(fēng)商用車公司制造總部制造技術(shù)部蔡之元說(shuō)： “十年來(lái)，在新商品的準(zhǔn)備方面，我們建立并完善了工作流程，不斷縮短新商品的導(dǎo)入周期，同時(shí)生產(chǎn)準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的建立和運(yùn)行，極大的提升了公司的制造效率和水平，這個(gè)項(xiàng)目也獲得了汽車行業(yè)的科技進(jìn)步的二等獎(jiǎng)，是公司的技術(shù)進(jìn)步的重要標(biāo)志之一。 ” 如今，在東風(fēng)商用車十堰基地所有的工廠中， DCPW的核心 QCD改善已經(jīng)成為了一種習(xí)慣，這種習(xí)慣保證產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。 無(wú)疑， DCPW所帶來(lái)的新變化是明顯的。全國(guó)勞模、東風(fēng)商用車公司總裝配廠班長(zhǎng)楊國(guó)華也深有體會(huì)。楊的工作調(diào)整車輛，整個(gè)車生產(chǎn)線下來(lái)以后，通過(guò)不接受、不制造、不流出的這些活動(dòng)，由于之前對(duì)零部件的進(jìn)貨檢驗(yàn)、檢查嚴(yán)格把關(guān)，然后整車裝配下來(lái)，零部件的功能齊全、性能可靠，不需要進(jìn)行二次反修或者反工，提高了他們的工作效率，縮短了生產(chǎn)周期，也減輕了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，交付的速度也是越來(lái)越快。 楊國(guó)華舉例說(shuō)： “以前用戶在購(gòu)買我們的東風(fēng)汽車的時(shí)候，從提出需求的計(jì)劃一直到他要提到車，這個(gè)周期是非常長(zhǎng)，有的時(shí)候是 20多天，甚至要等上一個(gè)月的時(shí)間才能提到車，有的還要到銷售部去排隊(duì)，我記得以前很多用戶都在銷售部門口搶車，現(xiàn)在不需要了，最多一周時(shí)間就可以提車。而且只需要到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷點(diǎn)去購(gòu)買就可以提到我們的車了。 ” 實(shí)際上，從開(kāi)發(fā)東風(fēng)新一代重卡產(chǎn)品天龍開(kāi)始，東風(fēng)商用車就開(kāi)始按照日產(chǎn)的生產(chǎn)方式進(jìn)行。正是利用了國(guó)際化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，東風(fēng)商用車公司成功開(kāi)發(fā)了東風(fēng)天龍重卡平臺(tái)。在天龍的開(kāi)發(fā)中，東風(fēng)商用車引進(jìn)了日產(chǎn)的 CVE（首席車輛工程師）模式，東風(fēng)商用車技術(shù)中心先行開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)章應(yīng)雄成為東風(fēng)有限成立第一個(gè)中方 CVE。CVE是整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，職責(zé)是要把研發(fā)中所有出現(xiàn)或者可能出現(xiàn)的問(wèn)題匯總，找到可以解決問(wèn)題的相關(guān)部門制定出解決方案，并監(jiān)督問(wèn)題的解決。章把 CVE比喻成一個(gè)裁縫，相關(guān)的部門和人員是珍珠， CVE通過(guò)穿針引線，將它們鏈接到統(tǒng)一的工作進(jìn)程和目標(biāo)當(dāng)中，最終按照設(shè)計(jì)師的要求縫合成一件珍珠衫。 2007年，隨著東風(fēng)商用車公司的戰(zhàn)略性產(chǎn)品東風(fēng)天龍開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)銷售，東風(fēng)商用車公司也開(kāi)始在營(yíng)銷層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。東風(fēng)商用車的銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷思路，通過(guò)生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷構(gòu)成的 “鐵三角 ”模式，從一個(gè)普通的銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷的 “特種部隊(duì) ”，初步建立了戰(zhàn)略經(jīng)銷商體系，從而以客戶價(jià)值和客戶滿意為核心，構(gòu)建了 “東風(fēng)商用車銷售模式（DCSW）”，尤其在中重卡市場(chǎng)上所向披靡。 走向新高度 東風(fēng)商用車公司黨委副書(shū)記秦捷把合資 10年來(lái)有關(guān)東風(fēng)商用車公司的關(guān)鍵詞總結(jié)為：融合、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、超越。即文化、理念、思維方式的融合，學(xué)習(xí)日產(chǎn)的理念，作為工作的指導(dǎo)，并創(chuàng)新、滲透于各個(gè)領(lǐng)域，很多工作方式和管理工具不斷的創(chuàng)新，最終超越了自我。 東風(fēng)商用車公司總經(jīng)理黃剛認(rèn)為， “如果不是東風(fēng)有 40多年的品牌沉淀，日產(chǎn)的方法我們不會(huì)那么快就能吸收和消化，如果沒(méi)有好的技術(shù)積累，導(dǎo)入的產(chǎn)品也不會(huì)成功，如果沒(méi)有文化的積累，包容的文化和學(xué)習(xí)力，在面對(duì)市場(chǎng)挫折時(shí)就不能很好地在內(nèi)部進(jìn)行反思做出調(diào)整，創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)。這對(duì)東風(fēng)來(lái)說(shuō)也是寶貴的財(cái)富。 ” 黃剛認(rèn)為，合資十年來(lái)，東風(fēng)商用車取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，這得益于合作的項(xiàng)目帶來(lái)了有利條件，比如導(dǎo)入了先進(jìn)的管理工具使東風(fēng)商用車的基礎(chǔ)管理能力得到了很大提升。無(wú)論是在財(cái)務(wù)方面導(dǎo)入了 SAP精細(xì)化的管理，還有采購(gòu)方面的供應(yīng)商管理，這些都帶來(lái)了很大的幫助。盡管日產(chǎn)并沒(méi)有商用車的技術(shù)，但是管理的理念和工具都是相通的，東風(fēng)商用車吸收日產(chǎn)的管理經(jīng)驗(yàn)，吸收了日產(chǎn)的精華，用到具體的實(shí)踐，這帶來(lái)了很大的幫助及管理的提升。 此外，東風(fēng)商用車所得到幫助在于資金支持方面，黃剛說(shuō)： “在過(guò)去的 10年時(shí)間，東風(fēng)商用車是經(jīng)歷了一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，中國(guó)的卡車市場(chǎng)，重型卡車的快速增長(zhǎng)的這一個(gè)時(shí)期。東風(fēng)有一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品升級(jí)換代的過(guò)程，所以也有一個(gè)非常艱難的升級(jí)期，在東風(fēng)有限框架下，比較順利地完成了這樣一個(gè)時(shí)期。但是東風(fēng)有限的管理層，以及東風(fēng)有限的整體財(cái)務(wù)集中管控，包括現(xiàn)金流的整體管控，都有一個(gè)很大的幫助，使我們實(shí)現(xiàn)了比較平穩(wěn)的發(fā)展。 ” 如今，東風(fēng)商用車將與沃爾沃進(jìn)行合資，而十年來(lái)其自身通過(guò)學(xué)習(xí)提高和發(fā)展壯大的能力也必將對(duì)東風(fēng)商用車公司進(jìn)入合資 2.0時(shí)代大有裨益。
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