愛華網(wǎng)???? 密碼：資源共享 雙品牌 在東風(fēng)有限旗下的公司中，鄭州日產(chǎn)是一個非常特殊的企業(yè)，命運(yùn)可謂充滿波折。 雖然自 1993年就已成立，是日產(chǎn)在中國的第一個合資公司，但實(shí)際上由于日產(chǎn)占股很少，因此鄭州日產(chǎn)似乎一直游離于日產(chǎn)體系之外，在成立后的十五年間，股權(quán)經(jīng)歷了四次重組，直到 2007年納入東風(fēng)有限體系。 在這個公司中，又與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車、東風(fēng)商用車公司和東風(fēng)股份不同，重組后的鄭州日產(chǎn)需要面對的是三元文化，即日產(chǎn)、東風(fēng)和鄭州日產(chǎn)三家企業(yè)的文化融合。 當(dāng)然，在納入東風(fēng)的大自主戰(zhàn)略之后，目前的合作形式對于之前經(jīng)歷了太多波折的鄭州日產(chǎn)而言，無論怎樣，都會有股東方的支持，加上在體系內(nèi)部的資源共享，雙品牌的發(fā)展戰(zhàn)略和以 “東風(fēng)風(fēng)度 ”品牌納入東風(fēng)自主體系的戰(zhàn)略都會讓鄭州日產(chǎn)的前景可期。 艱難重組之路 回憶鄭州日產(chǎn)的過去，鄭州日產(chǎn)總經(jīng)理郭振甫表情嚴(yán)肅。 5月14日，在鄭州日產(chǎn)辦公大樓里接受媒體采訪時表示， 2001年，他曾在一次講話中說： “任何抱怨和哀嘆都不如直接行動 ”。而這是他針對當(dāng)時鄭州日產(chǎn)內(nèi)部日益蔓延的抱怨情緒而發(fā)出的警告。 鄭州日產(chǎn)可謂命運(yùn)多舛。 1993年，由日產(chǎn)汽車公司（占股 5%）、中信集團(tuán)（占股 10%）、鄭州輕汽（占股 35%）、泰國三友（ 25%）、工行河南分行（占股 25%）共同組建了鄭州日產(chǎn)汽車有限公司，但直到 1996年3月才獲得國家正式批準(zhǔn)，這可作為鄭州日產(chǎn)發(fā)展的第一個階段。在此期間的 1996年，鄭州日產(chǎn)開始生產(chǎn)第一款合資產(chǎn)品 D21，到 1999年又推出了 D22。 2001年，泰國三友和工行河南分行從鄭州日產(chǎn)撤資，日產(chǎn)的股比增至 30%。這時候股權(quán)的變動讓一些人的心理產(chǎn)生波動，郭振甫也就是在這時針對這種情緒發(fā)出了警示，他覺得哀怨和哀嘆，沒有更多的價值和意義，不如面對現(xiàn)實(shí)。 郭振甫回憶，直到重組后的 2002年，鄭州日產(chǎn)的合資企業(yè)的資本金才完整到位，情況有所改觀。鄭州日產(chǎn)市場部部長郭紅軍告訴《汽車觀察》雜志記者，他感覺公司的在 2003年以前確實(shí)是一個自我的救命階段，一直在生死邊緣徘徊。隨著 2003年帕拉丁的上市，至少在 2003年、 2004年，整個公司的收益狀況以及企業(yè)文化有了一個很大的提升。 說到資源共享，在東風(fēng)有限的調(diào)配下，目前鄭州日產(chǎn)已經(jīng)在幫東風(fēng)日產(chǎn)代工生產(chǎn)部分車型，雖是暫時的，但也充分發(fā)揮了在大集團(tuán)內(nèi)資源共享并獲益的優(yōu)勢。 然而，鄭州日產(chǎn)的重組還在繼續(xù)， 2004年，中信集團(tuán)退出，東風(fēng)股份介入，占比達(dá)到 51%，處于控股地位，自此鄭州日產(chǎn)被納入了東風(fēng)體系。直到 2007年底，隨著鄭州輕汽的退出，鄭州日產(chǎn)只剩下東風(fēng)和日產(chǎn)兩大股東，并且采用了 50：50的合資公司股比方式。 自此鄭州日產(chǎn)的股權(quán)關(guān)系終于理清，步入了新的發(fā)展階段。
就是在這一次的股權(quán)重組中，鄭州日產(chǎn)經(jīng)歷了很多波折，同時由于股權(quán)關(guān)系復(fù)雜和大環(huán)境的影響，例如亞洲金融危機(jī)等，也導(dǎo)致鄭州日產(chǎn)錯過了很多發(fā)展的機(jī)會。用他們內(nèi)部帶著苦笑的一句話叫 “臥薪嘗膽 ”。 遲到的共融共享 事實(shí)上，盡管鄭州日產(chǎn)是日產(chǎn)在中國最早的合資公司，但由于上述原因，日產(chǎn)的生產(chǎn)和管理理念并沒有很好地導(dǎo)入，直到中村公泰就任東風(fēng)有限總裁后才開始大力推動，經(jīng)過幾年來的推動，取得了一定成效。 鄭州日產(chǎn)內(nèi)部，文化的融合一直都在進(jìn)行。被派駐鄭州管理鄭州日產(chǎn)事務(wù)的東風(fēng)有限副總裁真鍋雅文在 5月14日的采訪中表示，鄭州日產(chǎn)的中日雙方的融合，現(xiàn)在各方面做得比較徹底，比如說現(xiàn)在我們的東風(fēng)品牌的開發(fā)，所有的日方人員都是要參與，日產(chǎn)品牌的開發(fā)是中日雙方作為一個團(tuán)隊來開展相應(yīng)的工作。 真鍋雅文介紹說，目前不管是東風(fēng)品牌還是日產(chǎn)品牌，都在同樣的生產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)。不管是針對經(jīng)銷商還是消費(fèi)者，大家都是從 “滿足各個階層的消費(fèi)者的需求 ”出發(fā)的角度去做。 “我們現(xiàn)在這些標(biāo)準(zhǔn)與東風(fēng)日產(chǎn)所使用的是同樣的標(biāo)準(zhǔn)。 ”真鍋雅文說。 當(dāng)然，在日常的工作中，雙方肯定有一些爭議和爭論，每到這個時候大家都能夠坐到一起，把自己的意見充分地表達(dá)出來，而不是一味地去爭論，最終能夠?qū)で蟮玫揭粋€解決辦法，形成統(tǒng)一的價值觀和認(rèn)識。 郭紅軍也深有感觸： “對于我們這些一步一步走來的鄭州日產(chǎn)老員工來說，每次的調(diào)整內(nèi)心肯定是有掙扎的，也有互相協(xié)調(diào)的過程。走到現(xiàn)在，鄭州日產(chǎn)可以說在現(xiàn)在所有的汽車廠里面文化最復(fù)雜也最和諧的，我們提出的 ‘相信、相伴、成就’和‘48字方針 ’是經(jīng)過多方的努力達(dá)成的，我們也一步一步走向卓越。 ” 此外，在 2007年之后，背靠兩大股東的鄭州日產(chǎn)也煥發(fā)新的活力。郭振甫告訴記者，東風(fēng)有限在管理的流程方面和資金方面都給予鄭州日產(chǎn)很大的支持。 “應(yīng)該說鄭州日產(chǎn)這幾年的發(fā)展還是得益于資源的共享，因?yàn)槠嚨囊?guī)模很多程度上就體現(xiàn)在資源的共享上，比如動力總成，這就是非常大程度的一種共享。如果不是這種平臺，未來第一位要面對的就是成本競爭，目前我們的成本我認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于很多自主品牌。 ”郭振甫說。 事實(shí)上說到資源共享，在東風(fēng)有限的調(diào)配下，目前鄭州日產(chǎn)已經(jīng)在幫東風(fēng)日產(chǎn)代工生產(chǎn)部分車型，這對于鄭州日產(chǎn)而言雖是暫時的，但也充分發(fā)揮了在大集團(tuán)內(nèi)資源共享并獲益的優(yōu)勢。 雙品牌戰(zhàn)略 2004年，鄭州日產(chǎn)被確定為 “日產(chǎn)在全球的輕型商用車（LCV）基地 ”。在東風(fēng)有限中，鄭州日產(chǎn)作為五大生產(chǎn)基地之一，得到了來自技術(shù)資金的雙重支持。 在郭振甫看來，雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施是合資企業(yè)發(fā)展良性互動的推手，借助雙品牌戰(zhàn)略激活了創(chuàng)新能力，即利用日產(chǎn)的技術(shù)平臺，開發(fā)出東風(fēng)品牌的系列車型，并建立制造、銷售、研發(fā)一體化的營運(yùn)體系。 他們的愿景是有效利用東風(fēng)的成本和速度， 強(qiáng)化日產(chǎn)的品質(zhì)、技術(shù)和車型平臺， 保持“P ICKUP 、CDV”的領(lǐng)先者地位， 積極創(chuàng)造SUV、MPV的市場優(yōu)勢。 在雙品牌的規(guī)劃中，NISSAN品牌要成為日產(chǎn)全球LCV重要的研發(fā)和生產(chǎn)基地，向全球輸出產(chǎn)品及零部件；東風(fēng)品牌則為東風(fēng)品牌在民族自主品牌中保持領(lǐng)先優(yōu)勢提供有力支撐。 實(shí)際上鄭州日產(chǎn)探討雙品牌戰(zhàn)略早在2001年前后就已經(jīng)開始。之所以要實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，郭振甫給出了三個理由：第一，用戶的需求發(fā)展是分層次的，尤其是發(fā)展中國家用戶的需求會更加分層次。分層次需求最好的方式是用分品牌的商品來滿足，這是符合市場經(jīng)濟(jì)基本的規(guī)律的。第二，非常有助于現(xiàn)有已經(jīng)形成的資源優(yōu)勢的發(fā)揮，這包括了已經(jīng)形成的平臺的優(yōu)勢，已經(jīng)投入的資源優(yōu)勢的最大程度的發(fā)揮。第三，非常有助于產(chǎn)品的消化 ——吸收 ——再創(chuàng)造。事實(shí)上，這既是消化 ——吸收 ——再創(chuàng)造的一個實(shí)踐的過程，也是沉淀的過程。 郭振甫告訴記者： “某種程度上我們的雙品牌帶有一定的理論依據(jù)，當(dāng)時最終獲得日產(chǎn)批準(zhǔn)，其實(shí)基本上用的也是這三個理由。 ” 真鍋雅文表示，就日產(chǎn)全球來講，只有在鄭州日產(chǎn)這個公司是實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略的。在日產(chǎn) LCV乘用車有明確的區(qū)分，日產(chǎn)一直強(qiáng)調(diào)的是，鄭州日產(chǎn)是 LCV專家，因此從鄭州日產(chǎn)銷售的各個方面來講，都是針對 LCV這樣一個領(lǐng)域。 而在銷售領(lǐng)域，鄭州日產(chǎn)目前實(shí)行的是 “大宗 +大眾 ”的模式，因?yàn)猷嵵萑债a(chǎn)的車型特點(diǎn)決定了在大宗市場的廣泛應(yīng)用，例如電力、通信、石油、公安系統(tǒng)等，目前已得到了行業(yè)用戶的普遍認(rèn)可，而通過小眾車產(chǎn)品向大眾群體提供了可靠服務(wù)。 郝身健是鄭州日產(chǎn)主管營銷的副總經(jīng)理，他表示，在 2005年銳騏皮卡投放和2009年帥客投放以后，營銷模式就開始從大宗的營銷模式向“大眾+大宗”的營銷模式轉(zhuǎn)變，也就是說，過去是以行業(yè)用戶為主的營銷模式開始向以私人為主的大眾用戶營銷模式轉(zhuǎn)變。
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