愛華網(wǎng)楊速炎靠直銷起家的PC巨頭戴爾公司，在經(jīng)歷了2001年—2004年的高速發(fā)展后，業(yè)績(jī)并沒有沿著良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭繼續(xù)下去。IDC報(bào)告顯示，盡管戴爾還是2006年全球PC銷量冠軍，但與惠普市場(chǎng)份額的差距僅有0.1%。在企業(yè)遭遇重大的發(fā)展瓶頸時(shí)，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重回公司CEO寶座，并提出以“戴爾2.0”為核心的種種變革，其中最引人注目的就是打破自己引以為榮的直銷模式。作為全球戰(zhàn)略重要一極的中國，將成為戴爾公司變革的前沿陣地。眼前，戴爾正忙于在中國重新建立分銷渠道、服務(wù)渠道，將更多的精力投入到廣大的消費(fèi)PC市場(chǎng)。那么，這一系列的舉動(dòng)能否讓戴爾在曾經(jīng)遭遇水土不服的中華大地續(xù)寫新的傳奇呢？直銷模式遭遇尷尬長(zhǎng)久以來，戴爾公司就是直銷的代名詞。邁克爾·戴爾本人作為PC直銷模式的締造者，成了一種信仰；戴爾員工則都是狂熱的直銷崇拜者。然而，在經(jīng)歷了2001年到2004年的美好時(shí)光之后，連續(xù)幾個(gè)季度的業(yè)績(jī)下滑、PC業(yè)務(wù)被惠普趕超、筆記本電池爆炸、客戶投訴門、眾多高管遭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角等系列問題的接連發(fā)生，將戴爾籠罩在陰影之下。在全球戰(zhàn)略要地中國，戴爾的發(fā)展也面臨著挑戰(zhàn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，戴爾把中國主要銷售對(duì)象定位為大型企業(yè)及政府用戶。經(jīng)過努力，戴爾在上述市場(chǎng)也取得了不俗的戰(zhàn)績(jī)，占有率高達(dá)25%至30%。然而，當(dāng)這些大客戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益蠶食之后，個(gè)人的消費(fèi)需求就成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。相比之下，戴爾在中國個(gè)人PC上的業(yè)績(jī)卻不盡如人意。從國內(nèi)市場(chǎng)上來看，聯(lián)想牢牢把持銷量老大的地位，惠普排名第二，戴爾的銷量甚至都不能和同方、方正等廠商相比。2006年，盡管戴爾在中國市場(chǎng)面向家庭及個(gè)人用戶的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品出貨量增長(zhǎng)了57%，是行業(yè)平均增長(zhǎng)量的2.5倍，但是這部分業(yè)務(wù)在公司總銷售額中比重不大，只占到約15%的比例。aihuau.com更令戴爾尷尬的是，其引以為豪的直銷模式在中國市場(chǎng)水土不服。首先，戴爾的直銷模式與中國傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣存在差異。中國消費(fèi)者習(xí)慣“一手交錢，一手交貨”的消費(fèi)方式，而戴爾的電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售往往給人以冷冰冰的感覺。即使能接受戴爾直銷的人，忠誠度也不高。因?yàn)檫@部分消費(fèi)者多是集中在大城市的追求時(shí)尚、喜歡接受新鮮事物的年輕人，大多是出于獵奇心理進(jìn)行網(wǎng)上購物，重復(fù)購買可能性不大。其次，由于銷售渠道的限制，戴爾在面對(duì)中國這樣極具縱深的市場(chǎng)，常常只能望“市”興嘆。來自戴爾目前已經(jīng)投建的7家客戶體驗(yàn)中心的數(shù)據(jù)，約有70%的業(yè)務(wù)是來自消費(fèi)類客戶。而面對(duì)這一塊“大蛋糕”，戴爾固有的直銷模式只能覆蓋大約1/3市場(chǎng)。再次，戴爾獨(dú)有的直銷模式也正被越來越多的廠商所借鑒，戴爾的直銷優(yōu)勢(shì)越來越弱。去年年末臺(tái)灣海峽的地震，造成海底光纜中斷，依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾，銷量更是大受影響。雖然戴爾公司過去一直堅(jiān)持直銷，拒絕零售、分銷，但面對(duì)增長(zhǎng)緩慢的業(yè)績(jī)、持續(xù)下跌的股價(jià)，使人不得不對(duì)戴爾運(yùn)營了20多年的直銷模式產(chǎn)生質(zhì)疑。在此關(guān)鍵時(shí)刻，缺席兩年的邁克爾·戴爾終于重新披掛上陣，并提出了以“提升服務(wù)、擴(kuò)展產(chǎn)品線、控制成本”為核心的2.0戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略重點(diǎn)也從低價(jià)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到強(qiáng)調(diào)服務(wù)、客戶滿意度和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上來。引人注目的是，曾經(jīng)作為戴爾黃金原則的“堅(jiān)持直銷”開始動(dòng)搖。邁克爾·戴爾更喊出了“直銷是一種革命，但不是信仰”的變革宣言。2007年6月，戴爾的兩款臺(tái)式PC走進(jìn)了美國、加拿大及波多黎各3000多家沃爾瑪?shù)倪B鎖店中，吹響了戴爾進(jìn)軍零售渠道的號(hào)角。戴爾的“中國變臉”作為重要的業(yè)務(wù)板塊，如何改造遭遇直銷水土不服的中國市場(chǎng)，無疑是戴爾公司十分關(guān)心的問題。在遭遇了業(yè)績(jī)不佳的痛苦后，戴爾明白了要想覆蓋中國廣闊的區(qū)域市場(chǎng)，零售渠道、分銷合作伙伴、解決方案合作伙伴等都相當(dāng)重要。為此，戴爾全球副總裁、大中華區(qū)總裁閔易達(dá)表示，在戴爾全球的2.0改造大潮中，一系列適應(yīng)中國市場(chǎng)的變革即將啟動(dòng)。在銷售渠道上，戴爾“直銷＋分銷”的“中國式改造”已經(jīng)徐徐拉開序幕。2007年7月9日，IT產(chǎn)品分銷商香港偉仕控股宣布，已與戴爾簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，在中國為后者分銷筆記本、臺(tái)式機(jī)、服務(wù)器等全系列產(chǎn)品，雙方將率先在內(nèi)地12個(gè)省份展開合作業(yè)務(wù)。此次合作代表戴爾在華首次改變長(zhǎng)期堅(jiān)持的直銷模式，開始直銷與代銷兩手抓，這無疑是戴爾進(jìn)入中國市場(chǎng)以來的最大一次變革。雖然戴爾官方對(duì)此變化還是一貫的謹(jǐn)慎和低調(diào)，但尋找更多渠道伙伴的行動(dòng)并未停止。據(jù)透露，七喜控股旗下的嘉璐電子(原七喜數(shù)碼)已正式成為戴爾廣東省“授權(quán)增值服務(wù)商”，負(fù)責(zé)戴爾產(chǎn)品在渠道及行業(yè)市場(chǎng)的銷售。 據(jù)悉，神州數(shù)碼、英邁國際、佳杰科技等都可能是戴爾選擇的對(duì)象。而蘇寧電器副總裁、上海總部執(zhí)行總裁凌國勝也表示，戴爾曾與其溝通合作事宜。同時(shí)，戴爾加強(qiáng)了自身技術(shù)支持和服務(wù)渠道的建設(shè)，其目標(biāo)是“無論走到中國哪一級(jí)城市，戴爾的目標(biāo)是服務(wù)比產(chǎn)品先到”。2007年上半年，戴爾在中國投資建設(shè)的服務(wù)渠道已經(jīng)覆蓋超過2100個(gè)城市，其中具有4小時(shí)上門快修能力的就有幾百個(gè)城市，已基本覆蓋一至三級(jí)城市，以及超過一半的四級(jí)城市。預(yù)計(jì)到今年年底，戴爾的這一數(shù)字將進(jìn)一步擴(kuò)大，服務(wù)渠道將先于銷售網(wǎng)絡(luò)，并覆蓋到中國90%以上的市場(chǎng)。為了迅速貼近區(qū)域市場(chǎng)的廣大消費(fèi)者，戴爾（中國）在未來一年，計(jì)劃通過自建、合作，以及授權(quán)建設(shè)等方式，投資100家以上客戶體驗(yàn)中心。閔易達(dá)表示，有了區(qū)域市場(chǎng)服務(wù)與銷售渠道的保障，戴爾就可以把自身供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)讓更多三至五級(jí)城市的用戶享受到。在服務(wù)、渠道等一切就緒后，戴爾將圍繞消費(fèi)市場(chǎng)理念推出一系列舉措，比如全新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品、提供新的解決方案等。這樣一來，銷售額的提升就會(huì)是水到渠成的事情。目前，戴爾公司在消費(fèi)PC新品設(shè)計(jì)中，一改往日呆板的商務(wù)風(fēng)格，并摒棄了多年未變的黑灰色搭配的外套，大膽啟用了時(shí)尚的彩色新裝。戴爾新推出的系列筆記本電腦產(chǎn)品中，擁有動(dòng)感黃、薔薇粉等八種色彩選擇，所有機(jī)型均可按需定制。閔易達(dá)表示，在區(qū)域市場(chǎng)銷售、服務(wù)渠道到位后，彩色的筆記本電腦僅僅是個(gè)開始，接下來戴爾會(huì)向中國市場(chǎng)推出更為個(gè)性化的臺(tái)式機(jī)以及更多消費(fèi)類產(chǎn)品。同時(shí)，自今年7月起，戴爾已經(jīng)在公司內(nèi)部對(duì)旗下品牌進(jìn)行了細(xì)分整合，其中，Inspiron將作為戴爾面向消費(fèi)領(lǐng)域的統(tǒng)一品牌，包括筆記本和臺(tái)式機(jī)。由于大企業(yè)用戶業(yè)務(wù)仍是其中國業(yè)務(wù)的重頭戲，因此戴爾努力發(fā)掘這類企業(yè)客戶的新需要，為其構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入來源。2007年6月1日，戴爾公司在北京宣布成為微軟(中國)大客戶轉(zhuǎn)售商。根據(jù)該協(xié)議，戴爾公司在向交易型大客戶銷售硬件的同時(shí)，還可以直接提供微軟的軟件及相關(guān)產(chǎn)品，特別是戴爾可以為客戶提供硬件與軟件相結(jié)合的整體解決方案。戴爾為此還專門組建了銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。戴爾此舉正是向IBM學(xué)習(xí)，努力成為一個(gè)解決方案的提供商。對(duì)此，閔易達(dá)認(rèn)為，這是戴爾2.0策略中一個(gè)重要組成部分，目的是構(gòu)建與眾不同的客戶體驗(yàn)，轉(zhuǎn)向解決方案和服務(wù)。從直銷跨入完全陌生的分銷領(lǐng)域，戴爾的這種變化不是簡(jiǎn)單的企業(yè)升級(jí)，而是企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，甚至是一個(gè)企業(yè)的再造過程。這種變化表明，戴爾承認(rèn)消費(fèi)者驗(yàn)貨付款是一種中國的主流采購心理，更表明戴爾承認(rèn)中國IT市場(chǎng)有其獨(dú)特的差異性。因此，戴爾在中國試水分銷是對(duì)過去只重視商用市場(chǎng)的觀念糾錯(cuò)，也是其開始大舉發(fā)兵消費(fèi)市場(chǎng)，進(jìn)軍三至五級(jí)城市的一次大手筆嘗試。而閔易達(dá)也樂觀表示，通過新的消費(fèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略，特別是更廣泛地與客戶進(jìn)行面對(duì)面交流，2007年戴爾中國市場(chǎng)的消費(fèi)類業(yè)務(wù)可獲得同比200%的成長(zhǎng)。“雙重渠道”風(fēng)險(xiǎn)存疑
有分析指出，雖然開始在中國建立分銷渠道，但戴爾的生產(chǎn)模式不會(huì)發(fā)生根本變化。據(jù)預(yù)測(cè)，今后在中國市場(chǎng)上，戴爾將采用直銷與分銷混合的復(fù)合渠道模式。未來戴爾對(duì)政府及大企業(yè)用戶仍不會(huì)放棄直銷；而對(duì)于個(gè)人消費(fèi)者和小企業(yè)，戴爾在中國的一至三級(jí)城市渠道仍以直銷為主，但在四到六級(jí)城市將出臺(tái)以分銷為主要特征的新渠道政策。戴爾犧牲部分利潤給銷售商，以此進(jìn)入更多發(fā)展中市場(chǎng)、換得更多的市場(chǎng)份額，這種調(diào)整長(zhǎng)遠(yuǎn)看有利于戴爾在中國發(fā)展。但是，戴爾在原本龐大的直銷架構(gòu)下，增加分銷模式，短期內(nèi)面臨著很大挑戰(zhàn)。首先是直銷和分銷兩個(gè)渠道的協(xié)調(diào)問題。在渠道多元化后，渠道之間本身就存在競(jìng)爭(zhēng)。例如，不同渠道供應(yīng)的產(chǎn)品型號(hào)不一樣可能會(huì)引起爭(zhēng)議；不同渠道需要采取不同的定價(jià)策略也會(huì)引起不滿。面對(duì)分銷，戴爾必須要考慮分銷商的利潤以及管理問題，這些問題需要戴爾將分銷商獨(dú)立出來管理，在保證分銷商利潤的同時(shí)，提高各渠道之間的信譽(yù)度。如果分銷渠道的產(chǎn)品被“灰色代理商”利用，通過網(wǎng)上直接流傳出去，就會(huì)對(duì)新的渠道構(gòu)成損害，后果嚴(yán)重。其次是成本增加的難題。易觀國際分析師李指出，由于分銷的供應(yīng)鏈模式和直銷不一樣，這對(duì)戴爾的后臺(tái)體系是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。戴爾推崇零庫存，而分銷模式要先“做”后“賣”，不可能沒有庫存。即使可以解決產(chǎn)品出廠后的物流和供應(yīng)鏈，在沒有訂單的情況下，如何生產(chǎn)、生產(chǎn)多少也是頗費(fèi)思量的。戴爾通過分銷渠道和零售商銷售電腦，不僅僅是放棄部分利潤那么簡(jiǎn)單，還要增加庫存時(shí)間、貯備足夠多的產(chǎn)品、做更大規(guī)模的用戶調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上做出更靈活的價(jià)格及市場(chǎng)策略，這些原本都是采用直銷模式的戴爾可以省略掉的問題，而現(xiàn)在則變成了成本增加。再次是中國的分銷環(huán)境對(duì)戴爾也是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。目前，戴爾似乎是把沃爾瑪作為全球傳統(tǒng)通路的重要部分，但沃爾瑪在中國市場(chǎng)的到達(dá)率卻非常低。在中國的3C和家電賣場(chǎng)，戴爾已受到“灰色經(jīng)銷商”的威脅，打入這些渠道的難度不小。在國美和蘇寧，估計(jì)戴爾會(huì)對(duì)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等規(guī)矩感到難以接受。因此，從去年年底開始，戴爾就在中國物色合適的代理商，雖然目前已經(jīng)確定了偉仕控股和嘉璐電子，但從其對(duì)此事的謹(jǐn)慎和低調(diào)來看，還有很長(zhǎng)的路要走。最后，戴爾在中國內(nèi)地還需要大力改善客戶關(guān)系。去年以來，那場(chǎng)“換芯風(fēng)波”雖然從表面上看戴爾并沒有輸，但確實(shí)在中國消費(fèi)者的心目中形成了負(fù)面影響，并已經(jīng)成為戴爾在中國市場(chǎng)的“軟肋”。因此，對(duì)于戴爾來說，如果說2.0的目的就是更接近消費(fèi)者，那么，無論采用哪一種營銷通路，首先要處理好與消費(fèi)者之間的關(guān)系，樹立一個(gè)良好的形象。
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