愛華網(wǎng)???? 2011 年3 月，寶格麗(Bulgari)被LVMH 集團以43 億歐元的價格收購，成為奢侈品行業(yè)十年來數(shù)額最高的一次并購。 但是大多數(shù)奢侈品牌間的并購，卻并非“郎有情妾有意”。因為咄咄逼人的收購，LVMH 幾乎跟業(yè)內(nèi)所有競爭對手都結(jié)過梁子，被叫做“貪吃蛇”。早在1984 年，貝爾納·阿爾諾就敢于以自己的家族建筑企業(yè)做抵押，“蛇吞象”一樣收購了正在沒落的迪奧(Dior)集團，此后一發(fā)而不可收，凡是被他看中的，無論強弱，都會想盡辦法嘗試出手。LVMH 還經(jīng)常通過“層層控股”以達到杠桿收購的目的。當多年來一直拒絕被收購的愛馬仕家族(Hermès)從收音機中突然得知，LVMH 已偷偷將愛馬仕集團的股份增持到20% 以上時，阿爾諾仍然面不改色地向外界宣布，這只是個“意外”。 現(xiàn)代奢侈品行業(yè)最關(guān)鍵的一個概念就是如何去塑造和提升品牌價值。自上世紀80 年代以后，獨立品牌和家族式的管理已經(jīng)不能為品牌價值帶來更多的提升，也對品牌可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了比較大的障礙，于是這個行業(yè)的并購開始加劇，集團化運作的趨勢愈加明顯。到現(xiàn)在形成了五大最強有力的奢侈品集團：LVMH 集團，歷峰(Richemont)集團、開云(Kering)集團、斯沃琪(Swatch)集團和愛馬仕集團，其中表現(xiàn)最為出色、規(guī)模效應(yīng)最好、擁有品牌數(shù)量最多的是LVMH，它儼然已是奢侈品行業(yè)的一艘航母。LVMH能有今天的行業(yè)地位和所取得的成就，很大程度上依賴于阿爾諾主導(dǎo)的并購及并購后的經(jīng)營技巧。 誰能入它法眼? 從LVMH 的并購特性和趨勢看，很明確的一點是，品牌家族中各品類下都要有核心明星品牌，追求品牌歷史厚度和奢華品味。而在以亞洲為重心的戰(zhàn)略中，必須維護奢侈品內(nèi)涵與形象的追求不變，同時發(fā)力覆蓋年輕消費人群，通過旗下私募基金如LCapital Asia，挖掘并推出時尚潮牌型的輕奢品，與新銳設(shè)計師簽約打造新品類。 全球定位的挑選策略： LVMH 的并購思路，是要通過兼并和收購其他有潛力的奢侈品牌，打造一個產(chǎn)品組合完整的時尚王國。在增加運營效益的同時分散風(fēng)險，創(chuàng)造規(guī)模效益，已成為目前奢侈品跨國公司的發(fā)展趨勢。在各奢侈品集團中，它首先采用了全球定位的收購策略。
LVMH 高層心目中有一張“最高貴”的奢侈品地域分布圖譜，比如法國舉世聞名的香水、香檳和干邑，分布在法國、美國、阿根廷、新西蘭等地的原產(chǎn)地葡萄酒，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和轎車跑車，古巴的雪茄，中國的白酒、陶瓷、綢緞、茶葉和玉石。這些具有國別身份的產(chǎn)品本身就有著強大的文化底蘊，在全球的消費者心目中有著極高的識別度，LVMH 像潛伏的獵豹那樣，靜候一個合適的時機，然后一擊而中。一旦如愿，不但使得LVMH 實現(xiàn)收入的多元化，并且能對沖業(yè)務(wù)風(fēng)險和匯率風(fēng)險。 低價現(xiàn)金的收購原則： 在經(jīng)濟周期的低谷期，用較小代價收購被壓低估值的奢侈品牌。在早期的并購或控股過程中，LVMH一貫以現(xiàn)金支付，很少以股票充抵。這樣做的好處是既不會稀釋LVMH 的股份，又能使被控公司原所有者臣服于自己的資本優(yōu)勢，從而鞏固自己在松散管理模式中的核心地位。比如，1987 年，路易威登與酒業(yè)家族酩悅軒尼詩合并，組成LVMH 集團。當年正逢美國股災(zāi)，導(dǎo)致美國股市市值至少縮水2 萬億美元。LVMH 集團趁機收購了服裝品牌克里斯汀·拉克魯瓦(ChristianLacroix)和香水品牌高田賢三(Kenzo);又將迪奧(Dior)香水、紀梵希(Givenchy)香水、嬌蘭(Guerlain)香水整合發(fā)展為香水部門。整合完成后，LVMH 集團在香檳、干邑白蘭地、香水等領(lǐng)域躍居世界第一，初步形成酒和香水部門規(guī)模化經(jīng)營。在2011 年，LVMH 完全用股票收購了寶格麗公司。同年，LVMH 的盈利同比增長了22%，這部分要歸功于LVMH 與寶格麗的成功整合，以及旗下路易威登品牌的銷售業(yè)績創(chuàng)出紀錄。自收購寶格麗以來，LVMH 股價已上漲了20%。 “LV 整合法則” 對于剛收購進來的弱勢品牌，LVMH 集團利用其獨特的“LV 整合法則”，不僅改善困境品牌 的經(jīng)營，各品牌還能在保持相對獨立的同時，共享集團渠道資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。LVMH 的方法是“挖掘品牌歷史——勾勒品牌特質(zhì)——尋找合適的設(shè)計師表達品牌基因——理順銷售渠道——營造市場形象”。 酩軒公司與路易威登在1987年實現(xiàn)合并，而在這之前的1986 年，酩軒公司總營業(yè)額為13.4 億美元，路易威登僅為2.9 億美元，正陷入價格昂貴、單調(diào)乏味的窘境。1997 年阿爾諾聘請馬克·雅克布(Marc Jacobs) 擔任藝術(shù)總監(jiān)，年輕的雅可布是一位來自紐約的前衛(wèi)設(shè)計師，他不負眾望，在尊重歷史的基礎(chǔ)上發(fā)明了一系列具有現(xiàn)代氣息的獨特設(shè)計。第一款提包以涂鴉圖案為裝飾，帶有潦草的路易威登簽名，第二款則是與日本藝術(shù)家村上隆合作設(shè)計的村上隆提包，村上隆在白色的底襯上以五彩的顏色來表現(xiàn)路易威登著名的花押字。新產(chǎn)品一經(jīng)面世大受好評，馬克·雅克布在自此之后的16 年里，給路易威登和他的同名品牌持續(xù)造就巨大榮耀，成為一個新的時尚傳奇。路易威登已成為目前LVMH 集團最重要的利潤來源，其營業(yè)額占到集團總營業(yè)額的1/4 強，經(jīng)營利潤更是占到集團總經(jīng)營利潤的60% 左右。 阿爾諾化腐朽為神奇的例子不勝枚舉，除了開發(fā)新品，回頭重挖歷史也是高招。女裝品牌賽琳(Céline)在LVMH 接手前的虧損額已高達1600 萬美元。阿爾諾這次派LV 的二號人物讓·馬克·盧比耶(Jean-Marc Loubier) 出馬。賽琳(Céline)在1945 年開業(yè)之初的定位是巴黎的高檔皮鞋零售商，盧比耶將它再次包裝成現(xiàn)代奢侈品品牌，象征著巴黎和歐洲的復(fù)興;其次，他把賽琳(Céline)先前以服裝為主、以皮具為輔的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕a(chǎn)營業(yè)利潤率較高的皮具產(chǎn)品;第三，將產(chǎn)品流通期從幾個月縮短至幾周，既減少了存貨成本，又加快了周轉(zhuǎn)速度，從而提升了利潤。 在原材料采購和制造中，LVMH 集團將旗下各品牌的生產(chǎn)線交錯運用，將原料采購和生產(chǎn)加工中共同的部分加以集中管理，以此確保產(chǎn)品質(zhì)量的一致，節(jié)省內(nèi)部的營銷成本。另一方面LVMH 充分發(fā)揮旗下各品牌工廠之間的生產(chǎn)能力，制造高田賢三(Kenzo)旗下品牌“Jungle”香水的是紀梵希(Givenchy) 的工廠，克里斯汀·拉克魯瓦的“Bazar”生產(chǎn)線則由高田賢三負責(zé)。 中國布局 阿爾諾對全球化的布局所采取的策略是“靈活處，快速響應(yīng)”。畢竟市場不是鐵板一塊，LVMH 旗下每個品牌都有不同的定位、廣泛的產(chǎn)品線和不同的運作方式。就像阿爾諾所說，“沒有一把鑰匙可以開所有的門”，每一個市場，每一種業(yè)務(wù)形式都有其機會和風(fēng)險。 自2005 年之后，中國的消費者已經(jīng)超越日本消費者，成為路易威登全球最大的買家。2008 年，中國又成為LVMH 集團旗下干邑品牌軒尼詩全球最大的消費市場。2012 年，中國消費者成為世界范圍內(nèi)最大的奢侈品消費群體。但是2013 年4 月發(fā)布的LVMH 集團一季度財報卻令市場失望，銷售額為69.5 億歐元，同比增長6%，遠低于2012 年同期25% 的業(yè)績增長率，集團CFO 對此的歸因是“亞洲市場需求疲軟，中國的購物中心客流明顯下降，送禮需求萎縮”。 習(xí)慣于“把雞蛋放在不同的籃子里”的LVMH集團早已意識到奢侈品品牌面臨的市場較為狹窄，正在通過對一些當?shù)仄放疲踔潦侵械绕放频馁Y本運作為集團帶來更為廣闊的高成長性的消費市場。 LVMH 集團旗下私募基金L Capital 成立于2001 年，L Capital Asia 的目標是尋找印度和中國等亞洲公司的投資機會。其在亞洲尋找的品牌被稱之為value-for-money(物有所值)。相比高端奢侈品，他們的收購對象是一些在當?shù)胤浅Ｖ钠放疲O(shè)計風(fēng)格源自歐美，但價格卻更親民。 自2010 年9 月起，L Capital Asia 先后在中國境內(nèi)投資了四家公司。其中，兩家為珠寶首飾商，另兩家為服飾制造商(欣賀和歐時力)。2011 年6 月，它還曾試圖收購上海家化未果。2011 年底，L Capital Asia 成為中國欣賀( 廈門)服飾有限公司的第二大股東，LVMH 給欣賀帶來的是業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略上的支持以及市場拓展。2013 年3 月1日，雙方聯(lián)手打造的平價時尚品牌QDA 在北京東方新天地開業(yè)。為了孵化這個品牌，LVMH 集團派出內(nèi)一位資深的早期迪奧設(shè)計師進行指導(dǎo)。雙方合作之后，欣賀在澳門威尼斯大運河購物中心的開店計劃也得以實現(xiàn)，而這里以前只接受奢侈品牌的進駐。 在中歐國際工商學(xué)院教授蔣炯文看來，L CapitalAsia 聯(lián)手中信產(chǎn)業(yè)基金買下女裝品牌歐時力，也為LVMH 打開中國中低端品牌的市場創(chuàng)造了便利。既能覆蓋到更加廣闊的高成長性的消費市場，也更容易與原有品牌區(qū)隔，比自己重新推出一個中低端品牌更為容易。L Capital Asia 這一系列的收購，是LVMH從自己的能力所長做的魚和熊掌兼得的投資。一方面贏得品牌的收益，在合適的時機又可以贏得資本的收益。不單純依靠奢侈品銷售來維持其收入增長，也巧妙地在規(guī)避集團品牌使用的前提下，下沉進入中低端市場的贏利區(qū)間。 但是財富品質(zhì)研究院院長周婷對此的擔憂是，LVMH 的收購確實具有點石成金的功能，但是很多中國品牌的基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新不足，更重要的是團隊不專業(yè)。也許能把石頭點成幾元錢一克的銀子，卻很難點成幾百元錢一克的鉑金。因此LVMH 在投資中國品牌上更需要注重的質(zhì)量而非數(shù)量。
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