愛華網(wǎng)???? 2009年一個(gè)冬日的早上，陽光燦爛。如往常一樣，我在公司樓下的一家連鎖咖啡館點(diǎn)了一杯單份意式濃縮咖啡加一杯熱水，準(zhǔn)備開始一天的工作。在將咖啡放在桌上時(shí)，我不小心將剛?cè)〉目Х却蚍瓕?dǎo)致大半杯咖啡灑在桌上，無奈再去柜臺(tái)重新點(diǎn)咖啡。剛才服務(wù)我的店員得知情況后免費(fèi)給我出了一杯相同的咖啡，還立即把我的桌子打掃干凈。這一切發(fā)生得迅速而自然，我的心情也從碰灑咖啡時(shí)的些許沮喪轉(zhuǎn)而和外面的天氣一樣晴朗起來。這當(dāng)然不是因?yàn)槟潜Х鹊?4元人民幣，而是真心感受到的顧客服務(wù)品質(zhì)。之后我成為這家連鎖咖啡公司忠誠的金卡顧客，幾乎每天都會(huì)光顧他們的門店。 管理者在面臨執(zhí)行時(shí)的核心挑戰(zhàn)就是，如何讓一線員工產(chǎn)生有效的行為改變。這種行為就如上面的例子，能有效提升顧客忠誠度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)的卓越業(yè)績。 《高效能人士的執(zhí)行4原則》就是這樣一種方法論，幫助管理者實(shí)現(xiàn)帶領(lǐng)組織邁向卓越的目標(biāo)。而要使大量的員工群體產(chǎn)生有效和持續(xù)的行為改變，首先需要的是管理者改變自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。這些改變首先是從原則一聚焦最重要目標(biāo)（ 即目標(biāo)設(shè)定的方式和內(nèi)容）開始的，它考驗(yàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維與決策能力。 專注的力量 一家零售公司的CEO通過對(duì)專注的深入理解，將起初制定年度銷售額增加15%的目標(biāo)更改為——通過增加VIP客戶購物單價(jià)15%和增加客流10%以提升銷售額15%。這樣的改變使得公司內(nèi)的相應(yīng)部門明確了工作重點(diǎn)，即開展對(duì)VIP客戶的促銷和店內(nèi)店外廣告宣傳來促進(jìn)銷售，進(jìn)而引導(dǎo)門店管理人員集中針對(duì)各店現(xiàn)有VIP的銷售進(jìn)行分析，與總部協(xié)同制定相應(yīng)的運(yùn)營目標(biāo)，以促進(jìn)其各店VIP客戶的銷售提升。這樣就達(dá)到了整個(gè)公司戰(zhàn)略方向的一致認(rèn)識(shí)和共識(shí)，且最大限度實(shí)現(xiàn)了資源的統(tǒng)一調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)，并有效解決了部門間日常合作的重點(diǎn)。 管理者通常對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字很精通，擅長數(shù)學(xué)計(jì)算和分析，而往往簡單的銷售額或是利潤的設(shè)定并不能指明組織的戰(zhàn)略方向，也不具備專注性。在此，管理者需要走出傳統(tǒng)的數(shù)字目標(biāo)分解的計(jì)算，而做出勇敢的戰(zhàn)略賭注，即什么是我們的突破點(diǎn)——取舍是這里的重點(diǎn)。 一家電子制造公司當(dāng)初設(shè)定了三個(gè)目標(biāo)，即大力提升產(chǎn)品的可管理性、設(shè)計(jì)的環(huán)保和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)討論到如何衡量這些目標(biāo)時(shí)，首先出現(xiàn)的問題是，每個(gè)目標(biāo)下都有三個(gè)以上的不同測(cè)量指標(biāo)（比如設(shè)計(jì)能力的領(lǐng)導(dǎo)地位包括新的設(shè)計(jì)產(chǎn)品特征數(shù)量、團(tuán)隊(duì)內(nèi)的專家人數(shù)、設(shè)計(jì)白皮書等指標(biāo)）。 這實(shí)際上是多個(gè)不同的目標(biāo)，同時(shí)其衡量標(biāo)準(zhǔn)也需要仔細(xì)地界定（ 比如團(tuán)隊(duì)專家的標(biāo)準(zhǔn)是什么？白皮書的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如何），這些問題花了管理層整整一天的時(shí)間確認(rèn)清楚。 有些出乎意料是吧？確實(shí)，管理者有時(shí)只是給出自覺清晰的目標(biāo)，而當(dāng)與團(tuán)隊(duì)成員核實(shí)他們的理解時(shí)卻往往大相徑庭。又如另一個(gè)案例中CEO決定提高新品的銷售占比，而其下屬人員對(duì)此目標(biāo)的理解卻有兩種，一是認(rèn)為比例計(jì)算的分母是實(shí)際銷售額，而另一重理解卻是采購成本額，兩者計(jì)算的結(jié)果差異極大。此時(shí)CEO才發(fā)現(xiàn)原來大家對(duì)目標(biāo)的理解有如此大的差別，經(jīng)過一番討論和解釋最終確定了比例的計(jì)算方法。
傳統(tǒng)的管理通常在設(shè)定目標(biāo)后就開始討論和確定行動(dòng)計(jì)劃，而每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃少則五到十條，多則幾十條，填寫在電子表格里密密麻麻往往讓人無從下手，理不出頭緒，這也正是原則二關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)所要解決的問題。 建立有預(yù)測(cè)性的引領(lǐng)性指標(biāo) 剛才提到的那家電子制造公司在討論設(shè)計(jì)白皮書的引領(lǐng)性指標(biāo)時(shí)，先是把寫作完成計(jì)劃時(shí)間表作為引領(lǐng)性指標(biāo)，即在什么時(shí)間完成哪部分內(nèi)容的撰寫，同時(shí)還細(xì)致地制定了撰寫人和審核人員。初看上去很合理，只要白皮書的各章節(jié)都按時(shí)間寫完，比如一月到三月完成前言和第一部分兩章，四月到六月完成第二部分三至六章的書寫，那么年底就可按計(jì)劃完成整書的寫作。而當(dāng)討論到如何保證一月到三月的內(nèi)容能按時(shí)完成時(shí)，答案卻是一月份完成哪部分，二月份完成哪部分，等等。這實(shí)際上還都是滯后性指標(biāo)，對(duì)目標(biāo)的最終達(dá)成不具有預(yù)測(cè)性，因?yàn)楫?dāng)月末檢查時(shí)沒有完成就是沒完成，根本不知道原因，同時(shí)管理者也沒有任何事前采取措施的手段。 在總結(jié)原則二時(shí)，經(jīng)常有管理人員反饋?zhàn)罱K的引領(lǐng)性指標(biāo)似乎缺乏創(chuàng)新，這并不新奇。這里的關(guān)鍵問題是，很多管理人員有一個(gè)強(qiáng)烈的習(xí)慣性思維，希望找到一個(gè)達(dá)成目標(biāo)的“超級(jí)武器”或者是“神奇的妙方”。在應(yīng)用第二個(gè)原則時(shí)，管理人員應(yīng)該徹底改變這種錯(cuò)誤認(rèn)知，轉(zhuǎn)而明白，真正的執(zhí)行效果要通過員工的認(rèn)可與全心投入才能體現(xiàn)出來，即使有時(shí)方法看起來或許非常普通。我在這里并不否定奇思妙想的作用，關(guān)鍵是這種想法的出處與實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量，只有把握住這個(gè)關(guān)鍵才能真正實(shí)現(xiàn)員工群體有效和持續(xù)的行為改變，由此推進(jìn)組織的業(yè)績改善與員工能力的提升。 激勵(lì)性記分牌的神奇作用 記得1998年我擔(dān)任某公司的物流部門主管時(shí)，為了提升部門員工的工作效率，我在操作場(chǎng)地的墻上布置了一個(gè)大的PVC白板，上面是每天的處理商品件數(shù)與當(dāng)天實(shí)際當(dāng)班員工的實(shí)際工作小時(shí)數(shù)總合的比值。我安排每日當(dāng)班主管更新數(shù)據(jù)，同時(shí)根據(jù)每日預(yù)計(jì)的工作量調(diào)整當(dāng)班員工人數(shù)以保證工效的提升。神奇的事情是，員工們每天自覺在看板前查看數(shù)據(jù)，并及時(shí)調(diào)整班次與人數(shù)，偶爾出現(xiàn)工效下降的情況大家也會(huì)共同尋找原因，并在第二天進(jìn)行改善與總結(jié)。這令我當(dāng)時(shí)的管理工作產(chǎn)生了意想不到的效果，它大大減輕了我的管理工作負(fù)擔(dān)，同事們都積極地自覺檢查并改善工作的效率與質(zhì)量。更神奇的事情是在我調(diào)離該部門后五年的一天，當(dāng)我碰到該部門的主管人員時(shí)，他興奮地告訴我現(xiàn)在他們部門的工效比我當(dāng)時(shí)提升了將近10%，并且大家一直延續(xù)使用當(dāng)初我發(fā)明的工效公示板，不同的只是已經(jīng)換了好幾塊，并且板子的形式也比當(dāng)年精致了許多。 回想當(dāng)時(shí)的感受，讓我印象深刻的不是他們工效提升了10%，而是當(dāng)時(shí)那位主管興奮與自豪的表情，這是我絕沒有預(yù)想到的成果！也是我工作多年看到的最有成就感的表情之一。多年來這次經(jīng)歷時(shí)時(shí)提醒我，員工的潛能與工作激情是多么的寶貴，而管理人員的一次無意行為對(duì)釋放這種熱情會(huì)起到多么神奇的作用。 這就是原則三建立激勵(lì)性記分表的作用。在所有的案例中，員工們都表現(xiàn)出對(duì)記分牌一致的熱情。他們不僅設(shè)計(jì)出五花八門樣式的看板，同時(shí)對(duì)他們的成就表現(xiàn)出極高的熱情，那種激動(dòng)人心的場(chǎng)面恐怕只有當(dāng)管理人員親眼所見時(shí)才能真正相信。 建立定期的責(zé)任機(jī)制 與記分牌相協(xié)調(diào)與配合的是原則四建立規(guī)律性問責(zé)制，即每周定時(shí)召集相關(guān)人員圍繞記分牌總結(jié)上周承諾，分享成功失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，同時(shí)為下周的工作彼此幫助，清除障礙并設(shè)定新的承諾。這種工作節(jié)奏一旦形成將產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，并真正調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的智慧與努力共同推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 之前案例中提到的那家零售公司的CEO承諾不僅每周要召開與他的直屬下級(jí)高管的例會(huì)，還要親自定期參與一線門店管理人員的每周例會(huì)，更直接和及時(shí)了解前線工作人員的狀況，提供支持與幫助。面對(duì)他堅(jiān)定的表情，我感受到的是實(shí)實(shí)在在的領(lǐng)導(dǎo)力改善。
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