愛華網(wǎng)???? 就在邀約采訪的前兩天,一汽-大眾奧迪銷售 事業(yè)部公關(guān)總監(jiān)盧敏捷剛剛和一汽-大眾規(guī) 劃部的同事們進行了一場頭腦風(fēng)暴,盧敏 捷第一時間在微博上和大家分享,談到未來工廠的產(chǎn) 能規(guī)劃,生產(chǎn)線的擴張建設(shè)等等內(nèi)容,盧敏捷說大家 像集體打了雞血一樣,“何況這恰恰是在一汽攜手奧 迪25周年這樣既有懷舊又有憧憬的感性時刻”。 盧敏捷是跟隨爸爸在一汽車間里玩大的,她說她 就是一汽的孩子。1993年,她選擇在一汽開始了自己 的職業(yè)生涯,這樣算來到今年整整20年。關(guān)于一汽和奧迪的合作,她記得每一個時間點和每一個細(xì)節(jié),大 多重要的時刻她都參與過。 中國改革開放初期,當(dāng)時全國各地大大小小的 汽車廠150多家,除了一汽二汽外,其他的規(guī)模非常 小。除此以外還有大大小小的汽車配件廠上千家,這 些企業(yè)分屬于不同的省、市和行業(yè),條塊分割,各自 為政,非?；靵y。同時進口車占據(jù)了當(dāng)時國內(nèi)的主 要市場,每年耗費了極大的外匯儲備。也正是在這 時,國家抱著節(jié)省外匯、減少進口、一汽期望復(fù)蘇紅旗轎車的生產(chǎn)的目的,而奧迪正在努力回歸全球高 檔車第一陣營,各方的需求促成一汽與奧迪正式攜 手。1986年,奧迪公司與中國進行首次正式接觸, 開始在長春與一汽共同進行一項技術(shù)的可行性研究。 1988年5月17日,一汽與德國大眾公司簽訂了奧迪轎 車產(chǎn)品技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。1996年,奧迪在北京設(shè)立了 售后服務(wù)部。2006年1月1日,一汽-大眾奧迪銷售事 業(yè)部正式成立。 奧迪與其他高檔車品牌最大的不同在于,一開始 進入中國就是以國產(chǎn)車實現(xiàn)的。全價值鏈本土化是奧 迪在中國發(fā)展的基石,從最開始的奧迪100到現(xiàn)在的 全新奧迪A6L,很好的體現(xiàn)了奧迪在中國本土化發(fā)展這一基本策略?！叭珒r值鏈本土化”不是指某款車型 的國產(chǎn)化而是指集合了研發(fā)、生產(chǎn)、采購、營銷四大 領(lǐng)域在內(nèi)的綜合體系能力。 自1988年到2010年,歷經(jīng)22年的時間,一汽- 大眾奧迪累計銷量達到了100萬輛,而2010年到2013 年短短三年,一汽-大眾奧迪的銷量完成另一個百萬 輛,累計銷量將達到200萬輛。這正是強大體系能力最直接的反饋。對于銷量增幅飛快的一汽-大眾奧迪來講,更加注重沉淀下來的經(jīng)營模式,特別是品牌變革。
盧敏捷說,25年前中國的整體環(huán)境主要是政府 用車和大企業(yè)用車。奧迪進入中國市場也是為了這個目的:一方面為政府相關(guān)部門提供行政級別的車,而 另一方面則要擋住高檔車的進口進口,為國家節(jié)省本 來就很稀缺的外匯資源,因此引進了奧迪100這個產(chǎn) 品。一直到2007年,基本上都是以A6這樣的產(chǎn)品為主 導(dǎo),因此奧迪的形象一下被帶到了“官車”形象上。 從2007年之后,奧迪引進了很多個性化的車型,包括 Q7、TT、RS高性能車等等,從此逐漸開始改變了奧 迪整個品牌在中國的形象。盧敏捷把這稱為“還原奧 迪的本色形象”。“從2009年到現(xiàn)在,奧迪品牌從 ‘最具價值’到‘最具魅力’不斷轉(zhuǎn)變。個性化、小型化、年輕化都將成為未來的發(fā)展趨勢,奧迪品牌形象會更加多元化。” 2013年1月,一汽-大眾奧迪提出“領(lǐng)先者戰(zhàn)略”,雖然是簡單的“領(lǐng)先者”三個字,但對于盧敏 捷來說,背后是龐大的的品牌規(guī)劃。 從最早的產(chǎn)品營 銷到品牌營銷,未來要逐步過渡到人文或者價值觀的 營銷,這個過程當(dāng)中還是要有很大的改變。未來,一 汽-大眾奧迪的價值觀營銷會以“進取”為主體,這 和中國社會發(fā)展的脈絡(luò)相關(guān),無論是中國現(xiàn)在提倡的 創(chuàng)新,還是“中國夢”都離不開進取。奧迪品牌25年 來和和中國市場的主流文化一直在不斷融合,奧迪和 一汽也已經(jīng)形成了融合的合作氛圍。 “畢竟我們已經(jīng)合作了25年了,有一種東西是 大家共通的:一汽建廠60年,一直以造汽車為主業(yè), 對汽車有著深厚的感情。奧迪也是以打造高檔車為理 念,對技術(shù)有著狂熱的追求。這一點兩者是相同的, 都有工程師文化,所以大家談話能夠在一個語境里, 溝通起來也比較容易理解?！北R敏捷說,不同國家、 企業(yè)、品牌化要融合在一起其實也是比較難的一件事 情,我們要跨越思想、體制、經(jīng)濟的差異。過去25年 有成功的地方,也有失敗的地方。比如,前期溝通的 成本非常高,讓德國人了解中國的文化需要體驗的過 程——當(dāng)初中國人提出奧迪A6在中國需要“加長”, 德國的工程師就不同意。但中國人告訴他,在中國,很多人是習(xí)慣坐車的,而不是開車,因此后排空間非 常重要。德國的工程師為了更好地體驗后排空間,讓 自己的老婆每天開車上下班,而自己坐在后面。一個星期之后,德國工程師就理解了為什么要加長?，F(xiàn) 在,奧迪在全球產(chǎn)品開發(fā)的初期就已經(jīng)把中國的需求 考慮進去了,不僅如此還為中國市場開發(fā)了大量的專 屬設(shè)備,滿足中國消費者更多的需求。 一汽-大眾奧迪在中國的25年,它的成長也蘊涵 著推動整個中國汽車工業(yè)發(fā)展的重大意義。25年的合 作業(yè)實現(xiàn)了:標(biāo)準(zhǔn)的建立、零部件體系的建立、汽車 業(yè)整體管理水平的提升、汽車業(yè)高端人才的輸出和培 養(yǎng)。盧敏捷回想,“中國汽車工業(yè)生產(chǎn)制造的標(biāo)準(zhǔn), 從一開始的手工打造階段,發(fā)展到了數(shù)字化的生產(chǎn)和 管理模式,這方面應(yīng)該是給中國汽車產(chǎn)業(yè)做了一個標(biāo) 桿。零部件的供應(yīng)商,從一開始的全部依賴進口,發(fā) 展到現(xiàn)在,一汽-大眾已經(jīng)培養(yǎng)了有500多家本土零 部件供應(yīng)商,其中有180家成為一汽-大眾奧迪的供應(yīng) 商,還有60家供應(yīng)商進入了奧迪全球采購體系。參與 了全球零部件供應(yīng)商的競爭。”一汽與奧迪的合作, 不僅為中國消費者提供了高品質(zhì)的產(chǎn)品,同時為行業(yè) 培養(yǎng)了大量頂尖人才。任何人都不得不承認(rèn),一汽與 奧迪的合作已經(jīng)成為中國汽車工業(yè)領(lǐng)域的一個典范。 盧敏捷是一汽的二代,“我的很多同事都是一 汽的子弟。二代員工對于企業(yè)的忠誠度很高,不會把 自己簡單地定義為一個職業(yè)經(jīng)理人,干了幾年就跳槽 走了。其實現(xiàn)在‘忠誠度’這個詞在信任危機的年代同樣非常重要,而且也是中國整個社會需要大力提倡 的?！边@種忠誠感讓她覺得自己有責(zé)任讓一汽-大眾 奧迪繼續(xù)有遠見地成長下去,她經(jīng)常把自己的事業(yè)比 喻成孩子,“25年了,四分之一個世紀(jì),這份事業(yè)正 值青年,我們還需要用已有的堅實基礎(chǔ)和激情去打破 常規(guī)思考未來、開創(chuàng)未來、領(lǐng)導(dǎo)未來?！?p>
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