愛華網(wǎng)管理是一門復雜多變的學問。正如企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生揭示企業(yè)未來生存一樣，企業(yè)管理同樣要遵循變與不變的規(guī)律。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論認為，企業(yè)生存所處的環(huán)境充滿高度的風險和變數(shù)，環(huán)境生存是企業(yè)邁向未來的第一關，也是企業(yè)終身必須面對的生存課題，環(huán)境生存的核心是（本文來自博銳鄧正紅專欄）適者生存，企業(yè)唯一不變的就是不斷適應環(huán)境的變化，時時掌控主導環(huán)境變化的主動權，將環(huán)境之變與企業(yè)的不變?nèi)跒橐惑w。管理也是這樣，社會在變化，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境在變化，員工的思想、行為也時時處于波動變化之中，企業(yè)可能隨時都有新的管理舉措出臺，但有一點是永恒的，就是不管員工怎么變，企業(yè)以人為本、善待員工的管理思想永遠不能變。
美國?？怂共_公司總裁，為一項技術難題苦思多日仍一籌莫展。一天，一位技術人員興沖沖地向總裁大喊，他找到了解決的辦法。總裁聽后很激動，立刻想嘉獎他，可是找不到現(xiàn)成的獎品，就把身邊僅有（本文來自博銳鄧正紅專欄）的一只香蕉作為獎賞躬身遞給他。從此公司的最高榮譽——金香蕉獎誕生了。公司規(guī)定：凡為公司解決重大技術難題者，均可獲得一枚金制香蕉型別針的獎勵。金香蕉獎的誕生象征著企業(yè)管理者對職工的尊重，對職工辛勤勞動的肯定和褒獎，也是管理者思想境界和領導水平的體現(xiàn)。企業(yè)猶如一座大廈，員工則是大廈的根基。只有充分依靠員工，尊重員工，才能使員工（本文來自博銳鄧正紅專欄）產(chǎn)生歸屬感、使命感，心甘情愿地為企業(yè)奉獻，企業(yè)也就會興旺發(fā)達。美國摩托羅拉公司的企業(yè)文化核心就是“對人保持不變的尊重”。美國鋼鐵大王卡耐基曾自豪地說，“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部拿走，只要保留我的員工，4年后，我將仍是一個鋼鐵大王”。aihuau.com《財富》雜志報道，一個企業(yè)是否能取得成功的業(yè)績，是否能得到良好的聲譽，這完全取決企業(yè)的老板，因為員工工作的熱情度會因為老板而變化，而成為一個合格的好老板的秘訣就是善待員工。“作為一個好老板，最大的特點就是他能幫員工搬走障礙并協(xié)助他順利的完成工作。”咨詢公司Sirota的老板David Sirota說道。該咨詢公司自1972年創(chuàng)辦以來已經(jīng)對數(shù)百萬進入財富500強企業(yè)的員工進行過調(diào)查。令人遺憾的是，現(xiàn)在一些企業(yè)還停留在以物為中心的管理上，重視清倉查物，輕視（本文來自博銳鄧正紅專欄）人心的盤點；重視生產(chǎn)銷售，疏怠人的思想工作，一旦企業(yè)銷售下降、效益滑坡，就扣發(fā)獎金。這樣做的結果只能是適得其反。俗話說，員工的心是企業(yè)的根。作為管理者，不要抱怨招工難、用工難、留人難，不妨多想想自己為員工做了些什么，對員工多施行一些人文關懷和愛心措施。企業(yè)是由人組成的，人所擁有的習性與思維習慣，企業(yè)同樣可能擁有。人的自然屬性決定了其利己的本性，而企業(yè)賺取利潤的使命則令其會采取一切必要手段去達到目的。小企業(yè)或許可以靠“摳”而節(jié)省費用，?。ū疚膩碜圆╀J鄧正紅專欄）得有限的寶貴運營資本。但是，企業(yè)要真正獲得發(fā)展，絕不能用“摳”員工、扣發(fā)工資獎金來賺利利潤，這樣只會令企業(yè)慢慢失去員工的信任和支持。微軟目前有員工三萬七千余人，人均年薪近十一萬美元。公司員工人人享有股權，以及全美最優(yōu)的醫(yī)療保險計劃，包括給配偶(同性或異性)的各種保險福利。公司免費提供各種服務設施、運動設施（如網(wǎng)球場、健身房），（本文來自博銳鄧正紅專欄）還免費提供各種飲料、文具和辦公用品，種類之齊全令人咂舌。公司還給員工購買當?shù)孛佬g館、音樂館、博物館、科技館、水族館等場館的門票，員工及家屬去一律免費。每個月公司還請員工在上班時間集體看一場電影。員工還能低價購買微軟出品的軟件，不管市場售價多少，員工只需付10%~20%即可。微軟的員工來自世界各地，公司就像一個小小的聯(lián)合國，講什么語言的都有。為了讓這些員工所帶來的文化資源為公司帶來價值，公司極力推崇多元化，鼓勵形形色色的社團和興趣小組，如合唱團、女子社（本文來自博銳鄧正紅專欄）團、同性戀社團，和其他各種族裔的社團。其中以華人社團最為龐大，超過千人。公司為之提供場地、設施和飲品鼓勵他們的活動。更突出的是，公司鼓勵員工的慈善行為，如果員工向哪個非營利組織捐款，公司會立刻捐助同等的錢數(shù)。西雅圖有很多華人在微軟工作，當有人向當?shù)刂形膶W校捐款的時候，微軟就會拿出同樣的金額捐給中文學校。如此善待員工的結果是換來努力又忠誠的員工。星巴克公司的人文管理也是獨樹一幟。星巴克自1971年從一家店開始，發(fā)展到今天遍布世界34個國家和地區(qū)的8300家，擁有員工72000余人，與它高質(zhì)量的咖啡產(chǎn)品和品牌分不開，更與它獨特的公司文化和人文管理緊密相關。與大多數(shù)公司信奉的“投資回報 (Return of Investment)”理念不同，星巴克信奉的是“快樂回報 (Return of Happiness)”原則。其邏輯是：公司應該使員工快樂，因為員工快樂了顧客才會快樂，而顧客快樂了才會成為回頭客，生意人氣才會兩旺，股東才會快樂。讓員工快樂的重要一環(huán)是優(yōu)厚的福利待遇。在星巴克，雖然很多員工是小時工，公司依然給（本文來自博銳鄧正紅專欄）他們股份，戲稱“Bean Stock”（咖啡豆股）。此外公司還將優(yōu)厚的醫(yī)療保險計劃延伸到員工的配偶，包括同性配偶。星巴克提倡開心平等的團隊工作文化，所有為星巴克工作的人，尤其是新開店的員工，無論他們在哪個國家，都會被送到西雅圖培訓團隊合作的技巧，體會團隊成員磨合的過程。星巴克善待員工的結果換來的是員工的忠誠敬業(yè)。在這個員工離職率極高的行業(yè)（如麥當勞員工離職率高過100%），星巴克的員工離職率只有13%。像西南航空公司、賽仕計算機軟件公司、全食超市這樣的企業(yè)積極防止員工流失，并且一般都堅信照料員工是正確的做法。這些（本文來自博銳鄧正紅專欄）公司注重價值和理念，將其視作財務成功之道。當企業(yè)關照員工時，員工會回過頭來更好地服務于顧客。決定戰(zhàn)略的是員工的能力以及他們合乎公司使命的業(yè)績。企業(yè)善待員工，其實就是企業(yè)履行社會責任具體表現(xiàn)的一部分。企業(yè)要學會管理，在于學會管人理事，同時學會善待員工。對員工要少批評，少抱怨，少責備；學會表揚，要對員工的成績給予肯定；激發(fā)工作的積（本文來自博銳鄧正紅專欄）極性，讓員工感覺到工作的樂趣；真誠地對待員工，特別是當員工遇到困難的時候企業(yè)要伸出援助之手；企業(yè)領導經(jīng)常保持微笑，使員工有種親近感；要記住員工的名字，即便在路上遇到，親切地打個招呼也會使員工得到一種滿足；傾聽員工的心聲，相互溝通彼此找到共同點等等。
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