愛華網(wǎng)???? 在最近一篇紅遍整個網(wǎng)絡(luò)的文章中，雷軍深度剖析總結(jié)了小米成功的6大因素：1.電商；2.社交媒體；3.把手機當(dāng)電腦做；4.群眾運動；5.粉絲經(jīng)濟；6.硅谷式創(chuàng)業(yè)。但雷軍說：小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背后的真正秘密。 小米成功的核心：高性價比 成功需要那么多的條條框框嗎？ 真正的高手從來都是手起刀落、一招致命。 當(dāng)然，上面分析總結(jié)的那些都對。但跳出小米看小米，其成功核心就四個字：高性價比。與其說小米是“發(fā)燒友”手機，不如說是“一群想買蘋果的人，舍不得花那個錢，然后小米以發(fā)燒友的噱頭出場說，我這個性能和蘋果差不多，但價格減半”。 這才是小米真正的撒手锏——2000元左右，應(yīng)該說在市面上你很難找到同等性價比的手機。 當(dāng)然，你不能說你性價比高啊，那樣會讓買的人很沒面子，所以雷軍打的是“發(fā)燒友”概念，既滿足了消費者購買的虛榮心，又從另一個角度驗證了手機的技術(shù)品質(zhì)。 至于所謂的饑渴營銷及粉絲的高參與度，都只是營銷手段而已。在互聯(lián)網(wǎng)時代，對粉絲的高度重視是雷軍的同行都在做的一件事，只不過沒雷軍那么會營銷而已——魅族的老板還天天在論壇里和粉絲互動呢！ 手機三國，小米還能走多遠(yuǎn)？ 調(diào)查公司IDC的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年12月末，三星智能手機市場占有率從去年同期的22.5%上升至29%；而蘋果從23%小幅下降至21.8%，華為則從3.5%上升至4.9%，首次坐上了第三把交椅。 三星超越蘋果，在于其高中低的全產(chǎn)品線布局，以不同的系列產(chǎn)品滿足不同的細(xì)分市場。三星是智能手機的跟隨者，卻是最大的贏家。 小米模仿的是蘋果，但蘋果尚且在與三星的對壘中敗下陣來，小米的生存空間又有多大？ 大象和大象之間的對決，不管誰輸誰贏，最遭殃的不是大象，而是螞蟻。涼茶領(lǐng)域中加多寶與王老吉對決，王老吉略輸一成，加多寶慘勝，但最慘的還是和其正、老翁、潘高壽等其他涼茶品牌。 三星和蘋果決斗，蘋果丟失了第一寶座，但真正受災(zāi)的是其他品牌。老大和老二在爭爭吵吵中消滅了其他品牌，這就是品牌世界的“二元法則”，看看兩樂就知道了。 同時，以華為為代表的新生力量，來勢迅猛。華為的競爭力是什么？是技術(shù)？那只是基礎(chǔ)。 個人認(rèn)為：華為對中移動、中聯(lián)通、中電信以及海外其他通信運營商的影響力，才是其最大的競爭力。 市場上有“品牌商-消費者-渠道商”的消費者驅(qū)動模式，也有“品牌商—渠道商—消費者”的渠道驅(qū)動模式。在這個結(jié)構(gòu)性社會，消費者僅僅是整個消費流通鏈的最后一環(huán)，能否買到手機，取決于渠道，這里有手機的經(jīng)銷商、代理商，也有運營商。無疑，華為是挾大運營商以號令天下。 雖然大家對華為重金打造的P6褒貶不一，但這僅僅是華為的一個戰(zhàn)略性產(chǎn)品而已。華為走向消費者的雄心，才是其最大的戰(zhàn)略。未來，華為手機和小米手機，運營商選誰？ 喪失結(jié)構(gòu)效益的小米，未來之路必將越走越窄 結(jié)構(gòu)效應(yīng)VS運營效應(yīng)，哪個更具選擇優(yōu)勢？ 條件決定答案。 對于小企業(yè)而言，手上資源有限，尤其在一個與大象為伍的競爭時代，你能做的就是聚焦資源，集中精力埋頭苦干，做好運營。這時候，運營效應(yīng)決定了生存。 當(dāng)企業(yè)已經(jīng)在市場上具備了一定的競爭力，需要考慮的就是如何從經(jīng)營效益，向結(jié)構(gòu)效益轉(zhuǎn)變。 結(jié)構(gòu)效益是什么？ 往小了說是布局新業(yè)務(wù)，往大了說是戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。 葉茂中策劃機構(gòu)，聽過的人肯定不少，但其一個案例一年也就400萬元的服務(wù)費。同樣是智業(yè)公司，和君咨詢的一個咨詢案能收取2000萬元的服務(wù)費，即使是北大縱橫、正略鈞策、南方略等咨詢公司也望塵莫及。 它是怎么做到的？ 一般智業(yè)公司都是出賣智力，改善、提升企業(yè)的運營，葉茂中等營銷策劃機構(gòu)就是通過“廣告+明星+央視”的模式來幫助企業(yè)創(chuàng)建品牌。沒有2000萬元的廣告預(yù)算，基本不用找葉茂中先生。 而和君咨詢那個收取2000萬元咨詢費的案例就不是傳統(tǒng)的經(jīng)營改善，而是幫助企業(yè)從結(jié)構(gòu)上要收益——跨國并購。而并購企業(yè)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止付出的那2000萬元咨詢費。這一切都得益于和君的“咨詢+資本+商學(xué)”的領(lǐng)先模式。 再講講聯(lián)想。很多業(yè)內(nèi)人士說柳傳志是一個商人，但在我看來，柳傳志才是一個真正的企業(yè)家（當(dāng)然，一個企業(yè)家首先得是一個商人）。也許我們僅僅知道聯(lián)想和ThinkPad這兩個品牌，其實，聯(lián)想集團(tuán)遠(yuǎn)比你想的要大，其最大的成就不在電腦、服務(wù)器、手機等領(lǐng)域，而在其結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略布局。 早在1997年，聯(lián)想電腦獲中國市場份額第一。2000年，聯(lián)想電腦獲亞太地區(qū)（不含日本）市場份額首位，保持至今。2001年開始多元化，聯(lián)想控股成立，這是一個戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)布局，打造的是一個平臺，而不僅僅是一個具體產(chǎn)品，在這個平臺上可以承載、孵化出更多的產(chǎn)品和品牌。 目前聯(lián)想控股業(yè)務(wù)布局包括核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊。其中，核心資產(chǎn)運營是聯(lián)想控股實現(xiàn)中期戰(zhàn)略目標(biāo)的支柱業(yè)務(wù)，包括IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大行業(yè)，并已成功打造出聯(lián)想集團(tuán)（HK0992）、神州數(shù)碼（HK0861）、君聯(lián)資本（原聯(lián)想投資）、弘毅投資和融科智地等多個行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，培養(yǎng)出多位領(lǐng)軍人物和大批優(yōu)秀人才。 對于小米而言，如果僅僅是幾款手機，那么未來必定越走越窄。雖然從品牌定位的角度而言，小米在消費者心中有一個固定的認(rèn)知，但這不能從根本上解決企業(yè)的經(jīng)營以及長期高速增長的問題。小米已經(jīng)走出了生存期，但守住一個產(chǎn)品能否保證其長期發(fā)展？況且，手機產(chǎn)品更新速度快，如何跟得上時代的變化，不被洗牌？
之前沒人敢想象諾基亞這樣的公司也會沒落。也許，這正是這個時代的魅力：風(fēng)云變幻，人才輩出，皇帝輪流做。 作為一個企業(yè)家，你該如何考慮運營效益和結(jié)構(gòu)效益？
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