筆者多年從事人力資源管理實(shí)踐和戰(zhàn)略管理、集團(tuán)管控、人力資源、企業(yè)文化、品牌營銷、企業(yè)形象等方面的咨詢，工作中發(fā)現(xiàn)，知名公司特別是財(cái)富500強(qiáng)公司，都有員工人手一冊的員工手冊或行為手冊（或準(zhǔn)則），而國內(nèi)一般公司擁有類似手冊的不足一半。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，500強(qiáng)公司和國內(nèi)一般企業(yè)的員工手冊或行為手冊相比，具有一些突出的共性特點(diǎn)，簡述如下：

　　一、500強(qiáng)公司的員工手冊或行為手冊規(guī)定內(nèi)容非常具體，明確告訴員工哪些行為是公司禁止的，哪些行為是公司提倡的，什么樣的行為將導(dǎo)致什么樣的獎(jiǎng)懲，員工和有關(guān)部門工作人員依照手冊規(guī)定的內(nèi)容去做就可以了。而且各家公司的規(guī)定都有明顯的差別，體現(xiàn)了企業(yè)特點(diǎn)，例如沃爾瑪對熱情服務(wù)的規(guī)定——“三米之內(nèi)，露出你的上八顆牙微笑”。國內(nèi)一般公司的員工手冊或行為手冊內(nèi)容則更多的是一些道德規(guī)勸或粗略的規(guī)范以及一些國家、地方法規(guī)條款摘改。而且各家公司的規(guī)定內(nèi)容幾乎千篇一律，缺乏體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)的個(gè)性，例如某公司對熱情服務(wù)的規(guī)定——“員工要熱情對待顧客”。

　　二、500強(qiáng)公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出員工對企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，比如，要保護(hù)企業(yè)的哪些有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，要對公司的哪些信息進(jìn)行保密，而且詳細(xì)列出類別及名錄。國內(nèi)一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及這方面的內(nèi)容，提起的通常也比較模糊。

　　三、500強(qiáng)公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出員工在工作期間創(chuàng)作出作品的知識產(chǎn)權(quán)歸屬，一般都會區(qū)分職務(wù)作品和非職務(wù)作品，職務(wù)作品知識產(chǎn)權(quán)歸公司所有，員工享有署名權(quán)，非職務(wù)作品則看其是否使用了公司資源而區(qū)別對待。國內(nèi)一般公司的員工手冊或行為手冊則很少提及，有提及的則為清一色的全部歸公司所有。

　　四、500強(qiáng)公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出企業(yè)對員工隱私（與受雇有關(guān)的員工個(gè)人資料，包括醫(yī)療、福利資料）的保護(hù)責(zé)任及特殊情況（比如，司法調(diào)查）免責(zé)條款，內(nèi)容清晰明確。國內(nèi)一般公司的員工手冊或行為手冊則很少提及。

　　五、500強(qiáng)公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確告訴員工對手冊有疑義或遇到不能確定自身行為是否符合公司規(guī)定時(shí)的溝通途徑，而且一般為直屬經(jīng)理或企業(yè)律師、法律顧問。國內(nèi)一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及，提及的溝通途徑通常為企業(yè)人力資源部或者總經(jīng)辦之類的職能部門。

　　六、500強(qiáng)公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確說明員工兼職或離職后一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)避免在哪些類型的公司或機(jī)構(gòu)從事工作，有的同時(shí)明確了員工履行此義務(wù)時(shí)企業(yè)會給與的補(bǔ)償規(guī)定。國內(nèi)一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及，新興的信息技術(shù)類公司及知識密集型公司一般會有類似規(guī)定，但基本上都沒有提及員工履行此義務(wù)時(shí)企業(yè)會給與的相應(yīng)補(bǔ)償。

　　以上是筆者通過對比發(fā)現(xiàn)的一些共性特點(diǎn)。筆者始終認(rèn)為，雖然500強(qiáng)公司的人力資源管理受到了一些企業(yè)整體業(yè)績良好的光環(huán)效應(yīng)的影響，但其本身也必定有一些獨(dú)特之處。下面筆者將上述共性特點(diǎn)進(jìn)行剖析和整理，以做交流探討之用。

　　制度是用來實(shí)施的。筆者在給客戶做咨詢和與同行交流時(shí)，經(jīng)常說，不要輕看那些不起眼的一條條的規(guī)定，每一條規(guī)定都或多或少反映了企業(yè)的管理理念以及企業(yè)文化特點(diǎn)，有時(shí)也能反映職責(zé)分工，綜合決定了管理效果。

　　上述第一和第二兩個(gè)特點(diǎn)，反映了知名公司重視執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行文化和科學(xué)管理，推行量化考核和事前明確考核標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)一般公司的手冊因?yàn)槿狈γ鞔_的指示性規(guī)定和企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)，員工讀完就忘到腦后了。有人可能會說，國內(nèi)一般公司的特點(diǎn)正是中國式管理的體現(xiàn)。沒錯(cuò)，中國的傳統(tǒng)文化是比較中庸、比較難以區(qū)分清晰，但并不是所有的都不清晰，比如，“三綱五?！?、“三從四德”，雖然短短幾個(gè)字，但已經(jīng)相對比較清晰、明確，具有指示性作用。另一方面，對于中國傳統(tǒng)文化和西方管理思想，我們要批判性地接受，不能一味照抄照搬。結(jié)合到管理制度上，雖然我們很難像西方公司那樣把所有的都明確規(guī)定，但我們最起碼可以將兩端的情況規(guī)定清楚：公司提倡哪些行為？公司禁止哪些行為？針對這些行為的獎(jiǎng)懲措施是什么？將中間難于明確的那部分交給中國式管理去解決。一些國內(nèi)知名公司已經(jīng)做到了這點(diǎn)，例如海爾、聯(lián)想、華為、萬科等。

　　上述第三、第四和第六個(gè)特點(diǎn)，反映了知名公司重視企業(yè)與員工之間的平等關(guān)系和權(quán)力義務(wù)的對等，同時(shí)也反映了知名公司的法制意識比較強(qiáng)，這與西方社會特點(diǎn)相吻合。國內(nèi)一般公司的情況則體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的特點(diǎn)，人治大于法治，企業(yè)高于員工。國內(nèi)一般公司這樣的特點(diǎn)決定了企業(yè)難以做大做強(qiáng)，畢竟一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)不是靠一個(gè)精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)就可以支撐得起的，規(guī)模到了一定程度必須依靠法治而不是人治來管理。近幾年，員工與企業(yè)間的糾紛事件屢見不鮮，仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，這些事件通常都出在國內(nèi)一般公司特別是中小企業(yè)，而國際和國內(nèi)知名公司類似事件明顯較少，原因就在于此。

　　上述第五個(gè)特點(diǎn)關(guān)于溝通渠道的規(guī)定，反映了企業(yè)職責(zé)分工和組織建設(shè)方面的問題?，F(xiàn)在幾乎所有的公司都強(qiáng)調(diào)，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事，具體到每個(gè)員工而言人力資源管理首先是直屬經(jīng)理的事。但這些反復(fù)論及、反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)是否在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者心底達(dá)成了共識？是否落實(shí)到了管理實(shí)踐呢？看看國內(nèi)一般公司的規(guī)定就知道了，員工有疑問時(shí)都去找人力資源部，那么直屬經(jīng)理的首要人力資源管理職責(zé)豈不是成了空談。人力資源管理是個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)了人力資源管理首先是直屬經(jīng)理的事，那么在部門經(jīng)理的職位說明里面就應(yīng)該體現(xiàn)這方面的職責(zé)，比如部門人員管理、部門人員開發(fā)與培養(yǎng)等；同時(shí)在部門經(jīng)理的考核中也要有體現(xiàn)這方面的指標(biāo)，比如三星公司就規(guī)定了主管升職的一個(gè)必備條件：要先培養(yǎng)出自己的接班人。這一點(diǎn)包括一些國內(nèi)知名公司也沒落實(shí)到位。

　　管理（包括人力資源管理）是個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)管理的每一個(gè)方面就像是木桶的每一塊木板，每一個(gè)環(huán)節(jié)就像是鏈條上的每個(gè)鏈環(huán)。企業(yè)必須善于分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)各階段的短板在哪里，通過努力補(bǔ)長短板或避開短板。企業(yè)必須注重和不斷完善管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都會是系統(tǒng)性的問題，都有可能前功盡棄、后患無窮。

　　有這樣一則故事：有個(gè)老人在河邊釣魚，一個(gè)小孩走過去看他釣魚，老人技巧純熟，所以沒多久就釣上了滿簍的魚。老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭，老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿?！崩先藛枺骸澳阋灨妥鍪裁?？”小孩說：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完?！?

　　很多人一定會說：好聰明的小孩。錯(cuò)了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到，因?yàn)?，他不懂釣魚的技巧。光有魚竿是沒用的，因?yàn)獒烎~重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。有太多的決策者和管理人員認(rèn)為只要擁有了先進(jìn)的管理工具，自己企業(yè)就可以走上陽光大道，如此，難免會跌倒于泥濘地上。就如小孩看老人，以為只要有釣竿就有吃不完的魚；像職員看老板，以為只要坐在辦公室，財(cái)源就滾滾而進(jìn)。

　　我們在學(xué)習(xí)先進(jìn)公司的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一定要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不能僅僅看到表面上的管理工具——“釣竿”，比如績效考核工具，MBO、360度評價(jià)、KPI、BSC等等，令很多人眼花繚亂，不知所從。我們更要深刻領(lǐng)悟管理工具背后隱含的管理思想精髓——“釣技”，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，去粗求精，去偽存真，靈活使用，畢竟?fàn)狂橊劊I(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)）和牽兔子（管理小公司）的方法是不同的。只有這樣，才能將學(xué)習(xí)到的東西化為己有、為我所用，才不至于鬧出“東施效顰”、“形似神不似”的笑料。

　　我們一方面向中國傳統(tǒng)文化學(xué)習(xí)，一方面向西方知名公司學(xué)習(xí)，要將中西方管理精髓有機(jī)結(jié)合，中學(xué)為體，西學(xué)為用，本末順置。相信在不久的將來，中國的企業(yè)不僅會更多地出現(xiàn)在財(cái)富500強(qiáng)的名單中，而且更多地出現(xiàn)在品牌500強(qiáng)的名單中，中國也將從一個(gè)制造大國轉(zhuǎn)為品牌大國。只有這樣，21世紀(jì)才是真正意義上的中國世紀(jì)，中華民族也才真正能夠復(fù)興。

　　思邁飛（中國）咨詢顧問公司是一家專業(yè)的咨詢服務(wù)商，已形成了戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、集團(tuán)管控、品牌營銷、組織架構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、管理培訓(xùn)等全方位、系統(tǒng)化的咨詢服務(wù)體系。

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