愛華網(wǎng)???? “古典管理理論”的代表人物 管理是一門新興學科，始于人類社會的工業(yè)化進程，始于19世紀末20世紀初的工業(yè)企業(yè)管理實踐?，F(xiàn)代管理學思想的源頭，史學家稱“古典管理理論”，形成于20世紀最初的20年，代表人物有美國的泰勒（1856—1915）、法國的法約爾（1841—1925）和德國的韋伯（1864—1920）。 泰勒(Frederick W.Taylor)的代表作是《科學管理原理》，追隨者是公認的“動作研究之父”弗蘭克·吉爾布雷思(Frank B.Gilbreth，1868—1924），著有《動作研究》（1911年），《應用動作研究》（1917年）。吉爾布雷思的妻子是莉蓮(Lillian M.Gilbreth，1878—1972），美國第一個心理學“女博士”，著有《管理心理學》（1916年）。吉爾布雷思夫婦志同道合，合著有《疲勞研究》（1919年）和《時間研究》（1920年）?！翱茖W管理”的方法，后來逐漸演變成為一門獨特的現(xiàn)代管理學科，這就是“工業(yè)工程”(industrial engineering,IE)。 法約爾(Henri Fayol)的代表作是《工業(yè)管理與一般管理》，強調(diào)管理職能和管理原則，后來的追隨者是厄威克(Lyndall Ur-wick)，著有《管理的要素》、《組織的科學原則》和《管理備要》(The Golden Book of Management)。厄威克的合作者是古利克，兩人在1937年合著了一本《管理科學論文集》。 韋伯(Max Weber)是一位社會學家，在管理理論上的代表著作是《社會組織與經(jīng)濟組織理論》(The Theory of Social and Eco-nomic Organization)。韋伯的“理性組織”思想，對于管理學的影響是極為深刻的。 本人作為一個本土管理工作者，真心希望有更多的人能夠了解“企業(yè)管理”是如何發(fā)生的，了解管理源頭的理論及其全貌，并按照歷史的邏輯去把握管理這門新興學科。工業(yè)社會的內(nèi)在沖突 古典管理理論的產(chǎn)生，有著歷史的必然性，它與解決工業(yè)社會的內(nèi)在沖突直接相聯(lián)系。自亞當·斯密1776年開創(chuàng)的工業(yè)文明，從根本上動搖了以家庭為單位的“家庭社會”，代之以各類組織機構(gòu)為單位的“工業(yè)社會”。在以往的社會中，家庭成員分享著共同的生活，這種以家庭為單位的生活方式和行為方式，還可以自然延伸到經(jīng)濟、政治、宗教、倫理、科學、教育，甚至軍事等一切領(lǐng)域。 大工業(yè)借助于企業(yè)或社團法人的組織形態(tài)，在“技術(shù)/經(jīng)濟”的層面上，以更高的運行效率，不斷瓦解“家庭社會”的經(jīng)濟基礎(chǔ)；同時，在“社會/心理”的層面上，不斷改變更多人的生活方式和行為方式，包括單身赴任、背井離鄉(xiāng)、集聚于新興城市等等，不斷瓦解“家庭社會”的倫理基礎(chǔ)。 企業(yè)一開始就不是一個單純的“經(jīng)濟組織”，必須像以往的“家庭或家族”那樣，成為“工業(yè)社會”的一個“倫理組織”，并長期保持自身的穩(wěn)定，保持自身的存在價值與理由。否則，整個社會就無法保持長期的穩(wěn)定。 在1850年以前，人們并沒有意識到這個問題，并不清楚企業(yè)的性質(zhì)和責任，以為企業(yè)就是一臺掙錢的機器，勞動者就是機器上的零部件。勞動者不是企業(yè)組織的一個成員，只是被資本家雇傭來的一雙手；企業(yè)也不是那些背井離鄉(xiāng)勞動者的生存平臺和心靈歸屬。企業(yè)的管理，進而企業(yè)的有效組織，還只是一個空白；這個空白一直要等到企業(yè)遇到真正的麻煩之后，才會逐漸被填補。 工業(yè)社會及其企業(yè)組織，首先遇到的麻煩就是，伴隨著專業(yè)化分工、追求規(guī)模經(jīng)濟，以及自由競爭，毫無節(jié)制的自由競爭，使一些企業(yè)倒下，使另一些“百戰(zhàn)余生”的企業(yè)變得更加瘋狂；競爭不斷升級，競爭升級不會因企業(yè)的不斷倒閉而停止下來。整個工業(yè)社會只能容忍著企業(yè)之間競相擴張，展開價格大戰(zhàn)。結(jié)果是利潤率從一個企業(yè)到另一個企業(yè)，從一個產(chǎn)業(yè)到另一個產(chǎn)業(yè)普遍地下降，最終整個工業(yè)社會顯現(xiàn)出“利潤的平均化”以及“平均利潤率下降”的趨勢。 在企業(yè)老板或工廠主的腦子里，唯一的想法就是做大生意，賺取更多的利潤，避免企業(yè)倒閉，自然的辦法就是克扣勞動者的工資，延長勞動者的作業(yè)時間。當年美國勞工一天要工作12個小時，甚至14個小時。在企業(yè)老板或工廠主的腦子里，這沒有什么不妥，勞動者是自己雇來的幫手；掙錢的生意，與別人無關(guān)；做買賣的事，自己說了算。誰要是不樂意，回自己的家去。 企業(yè)老板或工廠主把事情想簡單了，那時的勞動者已經(jīng)成為“職業(yè)群體”，已經(jīng)有家難回了；企業(yè)就是他的家，就是他生存的平臺，就是他謀生的場所；離開了企業(yè)工廠，誰也沒有活路。對職業(yè)勞工群體來說，沒有別的去處，他們?nèi)缤且酝彝サ某蓡T一樣，現(xiàn)在已經(jīng)是工業(yè)社會及企業(yè)的一名成員，一個職業(yè)勞工群體；在工業(yè)社會及企業(yè)求職謀生是他們神圣不可侵犯的權(quán)利。企業(yè)老板或工廠主任意降低工資標準、延長作業(yè)時間，是強盜行徑，威脅著勞動者生存的權(quán)利。對勞動者職業(yè)群體來說，他們沒有退路，也沒有別的選擇，只能團結(jié)起來，組成工會，展開罷工，爭取自己的權(quán)益，從而引發(fā)工業(yè)社會內(nèi)部大規(guī)模的沖突。典型的歷史事件，就是1877年爆發(fā)的芝加哥鐵路大罷工。 工業(yè)社會的內(nèi)在沖突終于顯現(xiàn)出來了，工廠主和勞工如果不能和諧相處，工業(yè)社會就不可能穩(wěn)定發(fā)展。如果企業(yè)組織過程不能保持內(nèi)在的均衡，就不能保持工業(yè)社會的穩(wěn)定發(fā)展。沖突事件本質(zhì)上是要呼喚產(chǎn)業(yè)秩序，呼喚社會公正，呼喚商業(yè)倫理，呼喚法制規(guī)范。然而，工業(yè)社會不可能一夜之間建立自己的秩序以及社會性規(guī)范，這需要一個過程，需要一個漫長的過程，需要一個漫長的企業(yè)實踐的過程。“社會性規(guī)范”必須經(jīng)歷一系列沖突，才能被呼喚出來。人類經(jīng)歷了數(shù)千年的歷史，才真正建立了“家庭社會”的系統(tǒng)規(guī)范和秩序，才真正學會了保持家庭進而家庭社會內(nèi)在的均衡、和諧、穩(wěn)定與長期發(fā)展，其中不乏圣哲們前赴后繼地努力，著書立說，傳播思想以及大規(guī)模教化。 法律是整合社會的一種力量，一種觀察得到的標志性力量。1884年，美國和加拿大聯(lián)邦貿(mào)易組織不得不做出決定，同意從1886年5月1日起，實行8小時工作制，以期就此平息事端，這就是“五·一”勞動節(jié)的由來。1886年，美國總工會(The American Federation of Labor,AFL)依法成立，標志著工業(yè)社會兩大主體的對立統(tǒng)一機制已經(jīng)確立，標志著工業(yè)社會開始從混沌走向有序。效率工程師的管理實踐 在工業(yè)社會發(fā)生大規(guī)模沖突之后，企業(yè)如何走出困境，引起了普遍的關(guān)注，大家都在積極地思考并尋找辦法。大凡一項困惑或一個問題，只要成為社會熱點，終究會有人出來出主意、想辦法。一些機械工程師或企業(yè)人士，率先有了思路與辦法，認為可以通過提高效率，來阻止利潤率下降，避免勞資沖突以及企業(yè)倒閉；沒必要采用粗暴的手段，維持企業(yè)利潤。企業(yè)管理的實踐就這樣開始了，史學家稱“效率運動”(efficiency movement)，稱那些轉(zhuǎn)向工廠管理的機械工程師為“效率工程師”。 1886年，耶魯湯制造公司的高級主管兼主要股東亨利·湯(Henry R.Towne)，在美國機械工程師協(xié)會主辦的雜志上，發(fā)表題為《技術(shù)工作者的經(jīng)濟頭腦》一文，指出經(jīng)營一個工廠，不僅要重視技術(shù)，而且要重視管理。主張每一位機械工程師，都必須努力成為懂技術(shù)的管理者。建議在美國機械工程師協(xié)會中成立“經(jīng)濟分會”，研究工廠管理中的效率問題。1880年，美國機械工程師協(xié)會(The American Society of Mechanical Engineers)成立。 在效率工程師的思維邏輯中，管理一個工廠與管理一臺機器沒什么差別，“人機系統(tǒng)”只是“機械系統(tǒng)”的一個自然延伸；“工廠管理”只是“機械系統(tǒng)管理”的一種自然延伸。他們并不認為自己已經(jīng)改行或轉(zhuǎn)向企業(yè)管理領(lǐng)域，只是把研究的領(lǐng)域，限制在“生產(chǎn)作業(yè)過程”，從而限制在純粹的“技術(shù)/經(jīng)濟”組織過程，以充分發(fā)揮一個工程師的長處。很快這些效率工程師就遇到了人文因素的挑戰(zhàn)，“生產(chǎn)作業(yè)過程”不是一個純粹的理性系統(tǒng)，不能機械地對待生產(chǎn)作業(yè)過程中“人的因素”或職業(yè)勞工群體。 在人參與期間的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)，不再是一個機械而合乎邏輯的“客觀實體”，而是一個動態(tài)變化的“主觀實體”。這是顯而易見的，也是效率工程師們認為工廠中的潛力或提高效率的機會所在；問題是如何獲取這方面的效率來源，這是效率工程師們深感困惑的事情。那些職業(yè)勞工或職業(yè)勞工群體，并不像機器設備那樣聽話，他們有自己的自由意志和群體心理。工廠主或企業(yè)老板可以決定一個勞工的去留，但不可能對一個勞工每時每刻的工作行為施加影響，不可能通過單方面的命令或制度性規(guī)范，確保一個勞工每時每刻的行為合乎自己的心愿，合乎企業(yè)的效率目標。工廠主或企業(yè)老板的影響力或權(quán)威，難以簡單地滲透到每個勞工的工作行為上或生產(chǎn)作業(yè)過程的各個細節(jié)上。相反，弄不好會引發(fā)職業(yè)勞工群體普遍而持久的消極抵制，導致生產(chǎn)作業(yè)過程失效和失控。亨利·湯的“利益分享計劃” 亨利·湯意識到要采用經(jīng)濟的杠桿，而不是非經(jīng)濟的強制，爭取職業(yè)勞工群體的配合，這就是著名的“利益分享計劃”(Gain Sharing Plan)?！袄娣窒碛媱潯庇?888年公諸于世，具體做法是，以合同方式明確規(guī)定，那些依賴職業(yè)勞工群體協(xié)同獲取的利潤，包括原材料的節(jié)約、機器設備的有效利用、作業(yè)計劃的改善、工時的有效利用等，由公司、勞工和監(jiān)工三個利益主體共同分享。具體分配比例是，50%歸公司，30%～40%歸員工，10%～20%歸監(jiān)工。 耶魯湯制造公司的實踐表明，勞資雙方不可能通過一項計劃或一紙合同實現(xiàn)全面合作。從耶魯湯制造公司的計劃方案來看，在生產(chǎn)作業(yè)過程中，確實存在著大量的效率機會。問題是能否事先約定，哪些是通過勞工的努力帶來的效率，包括哪些是通過原材料的節(jié)約、機器設備的有效利用、作業(yè)計劃的改善或工時的有效利用獲得的？哪些不是勞工創(chuàng)造的效率？勞工的實際貢獻有多大？衡量的標準是什么？對處在不同分工階段或作業(yè)階段的每一個勞工貢獻，又如何清楚地界定？管理當局如何事先明確并做出承諾對何種貢獻支付多少報酬？勞工群體又何以相信管理當局的承諾？何以預期事后可以獲得多少報酬？等等。 實際情況一定是，每一個勞工都處在分工協(xié)作的過程中，都處在生產(chǎn)作業(yè)過程的不同階段和不同環(huán)節(jié)；每個勞工的實際貢獻及貢獻的大小，在絕大多數(shù)情況下是無法事先界定清楚的，甚至事后都難以評估。管理當局難以用一項計劃，事先對每一個勞工應有的表現(xiàn)做出“細致”規(guī)定，也無法事先做出報酬上的“具體”承諾。與此相對應，職業(yè)勞工群體中的每一個勞工，也不會相信管理當局寬泛的承諾是能夠得到兌現(xiàn)的，無法對未來的實際收入或報酬做出客觀的預期，甚至不會相信管理當局的善意是真實的。在這種情況下，勞資雙方圍繞著生產(chǎn)作業(yè)全過程的合作，只是一種理想。 在1888年，企業(yè)人士還不清楚這件事情的答案，還不知道如何去處理不同利益群體的關(guān)系，如何形成企業(yè)內(nèi)部的有效合作。圍繞著勞資沖突或合作，人們還要在企業(yè)管理的實踐中繼續(xù)摸索，其中不免還要走走彎路，在曲曲彎彎的企業(yè)管理實踐中前進。耶魯湯制造公司“利益分享計劃”之后的哈爾西和羅文，是一個帶著大家走彎路的人。正確的企業(yè)管理理論或思想，往往是被那些不辭辛苦的人們在迂回曲折中偶然捕捉到的。哈爾西的“獎金提成計劃” 1891年，加拿大的F.A.哈爾西(Frederick Arthur Halsey)在美國機械工程師協(xié)會上，發(fā)表了“獎金提成計劃”(Premium Plan)，也稱“哈爾西績效工資制度”。認為耶魯湯制造公司“利益分享”的理念是正確的，然而“利益分享計劃”過于原則，失之寬泛，難以操作。應該集中精力，在“工時的有效利用”方面下功夫，導入“計件工資制”，刺激勞工群體有效利用工作時間，減少消極怠工的現(xiàn)象，減少停工待料或窩工的時間，減少作業(yè)時間的浪費，促進單位時間的產(chǎn)量，阻止企業(yè)利潤率的下降。 哈爾西發(fā)現(xiàn)，以往的“計件工資制”具有極大的刺激作用，可以刺激勞工的工作熱情或干勁，努力按照企業(yè)當局的要求，提高單位時間的產(chǎn)量，這正是企業(yè)阻止利潤率下降的關(guān)鍵。不過，誰都知道，以往的“計件工資制”的名聲并不很好，從1874年起，在那些采用“計件工資制”的工廠中，接二連三地發(fā)生“集體怠工”(systematic soldiering)事件，迫使許多老板不得不放棄，重新改為計時工資制。這是擺在哈爾西面前的一個現(xiàn)實難題。哈爾西認為，全部難點在于無法確定并穩(wěn)定“工資支付率”，即無法事先確定并承諾每小時應該支付的工資報酬。 如果工資支付率定高了，事后老板會反悔，會調(diào)低支付率，引起信譽危機和強力抵制。勞工們的努力不是為了不斷調(diào)低工資，動態(tài)調(diào)低工資支付率的必然結(jié)果，一定會迫使勞工們共同限制產(chǎn)量，這就是“集體怠工”。反過來說，如果工資支付率定低了，達不到職業(yè)勞工群體的心理預期，勞工們必然采取不合作的姿態(tài)，結(jié)果還是一樣——集體怠工或罷工。 哈爾西相信，只要把“計件工資制”的刺激作用，與耶魯湯制造公司“利益分享”的理念結(jié)合起來，就有可能實現(xiàn)勞資之間的合作。由此提出了“獎金提成”的概念，規(guī)定每個勞工的基本工資以及對應的產(chǎn)量或作業(yè)量的“定額”。然后，每個勞工可以提取一定比例的“超額獎金”。哈爾西相信勞工群體在“獎金提成”的概念刺激下，一定會努力提高單位時間的產(chǎn)量或作業(yè)量。 哈爾西沒有看到的是，勞工群體在提高產(chǎn)量或作業(yè)量上所做的努力，實際上對企業(yè)利潤的邊際貢獻會逐漸減小。1892年，羅文(James Rowan)對哈爾西的“獎金提成公式”進行了修正，使獎金提成部分呈遞減趨勢。羅文的修正，結(jié)果使“獎金提成”失去了刺激作用，即在勞工還沒有做出努力之前，獎金提成就已經(jīng)趨于封頂。這等于告訴勞工群體，別指望通過努力不斷提高獎金了，趕緊采取行動，團結(jié)起來，與企業(yè)老板及管理當局展開斗爭，通過別的手段和途徑，直接迫使老板提高工資。 至此，效率工程師們已經(jīng)意識到，不能以“機械工程的思維”對待“工廠管理”或“企業(yè)管理”。1899年，一些效率工程師下決心離開美國機械工程師協(xié)會，另立門戶，成立美國工業(yè)管理工程師協(xié)會，繼而和“泰勒協(xié)會”合并，成立“管理推進協(xié)會”，結(jié)束了“效率運動”的歷史，開始了“科學管理”(scientific management)的實踐。泰勒“科學管理”的提出 1895年，泰勒發(fā)表了他的第一篇論文，認為“利益分享計劃”以及“計件工資制”，與“集體怠工”似乎有著某種聯(lián)系，那只是表象。實際上在“集體怠工”背后，隱藏著更為深刻的本質(zhì)原因，這就是“勞資對立”。 泰勒認為“資方”與“勞方”是兩個不同的利益群體，資方索取的是“投資經(jīng)營一個企業(yè)”的利潤；勞方索取的是“補償勞動力消耗”的工資報酬。對資方來說，提高工資報酬意味著提高成本費用，威脅到企業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)。對勞方來說，降低工資報酬意味著低估勞動力價值，威脅到勞動力再生產(chǎn)循環(huán)。勞資關(guān)系客觀上是對立的，而且雙方都有理由為自己的訴求辯護，所謂“二律背反”。如同獵人與老虎的關(guān)系，獵人希望獲得老虎的皮，老虎希望獲得獵人的肉。在消除勞資之間的對立之前談雙方合作，無異于“與虎謀皮”。對立的利益群體，其背后的價值立場必然對立。在勞方看來，企業(yè)老板或工廠主會盡可能地降低勞務費用的支出，降低工資支付率，以提高企業(yè)利潤。在資方看來，勞工群體只關(guān)心自己能否持續(xù)提高工資報酬，并不關(guān)心企業(yè)利潤的提高。無論企業(yè)掙錢與否，只要付出了勞動就要拿到工資報酬，而且希望不斷提高工資。 要想消除勞資對立，關(guān)鍵是如何保持工資支付率不變，以確保勞方的基本權(quán)益以及心理訴求。換言之，勞方認定自己的基本利益是，每生產(chǎn)出一件合格的產(chǎn)品，就必須按照確定的“工資支付率”得到付酬。在勞方看來，如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品越多，而每一件產(chǎn)品應付的工資報酬越低，即不斷降低“工資支付率”，等于是在不斷地低估勞動力的價值，使勞動力再生產(chǎn)的過程惡化，使自己的過度消耗得不到有效補償。不能穩(wěn)定工資支付率，就不可能獲得職業(yè)勞工群體的支持。 “計件工資制”的刺激作用，就在于“按每一件合格產(chǎn)品，獲取確定的報酬”。只要保持工資支付率不變，或者計件的單價不變，就能刺激勞工群體的工作熱情和干勁，努力為自己的收入，提高單位時間的產(chǎn)量。實踐表明，一些企業(yè)或工廠主，由于不斷調(diào)低“工資支付率”，引起職業(yè)勞工群體的不滿，采取集體怠工的行動和不合作的行為，最后導致計件工資制失效，勞資關(guān)系惡化?？梢哉f，維持計件工資的“支付率”，是勞資雙方合作的基礎(chǔ)，是“勞資對立”向“勞資兩利”轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)。 現(xiàn)在的問題是，如何維持既定的工資支付率呢？泰勒認為，既然勞工群體只關(guān)心勞動力的價值或勞動力的報酬，那么穩(wěn)定計件工資“支付率”的關(guān)鍵是，在降低或維持勞動力消耗的基礎(chǔ)上，提高單位時間的產(chǎn)量。換言之，如果把提高單位時間的產(chǎn)量，建立在“降低勞動消耗”的基礎(chǔ)上，就能降低消耗、提高利潤。同時，減免勞工的勞動強度，減免勞動力的過度消耗，使等量勞動獲取等量報酬，等等，完全可以使勞資雙方找到共同的利益結(jié)合點，實現(xiàn)“勞資兩利”。 泰勒認為，降低勞動消耗的關(guān)鍵是，在減少停工待料或窩工，減少浪費的基礎(chǔ)上，導入科學研究的方法，改進方法，改進工具，改進作業(yè)條件，減少無效勞動，從而達到減少勞動消耗的目的。只要能夠應用科學的方法，就能找到持續(xù)改進的機會，找到不斷降低勞動消耗的機會，就能持續(xù)為穩(wěn)定“工資支付率”創(chuàng)造條件。否則，任何提高單位時間產(chǎn)量的努力，都會意味著體力的透支，意味著勞動力的過度消耗，或疲勞過度和體力衰退。這就是著名的科學管理方法，即“動作研究”和“時間研究”。泰勒“科學管理”的方法 泰勒發(fā)現(xiàn)每個勞工的實際產(chǎn)出效率是不同的，而且存在著顯著的差距，或多快好省，或費時費力。諸多勞工的工作不得法，存在無用或多余的動作；那些多余的動作與最終生產(chǎn)出一個合格產(chǎn)品無關(guān)，既浪費時間，又耗費精力或體力。換言之，改進勞工的工作方法，省去多余的動作，保留有用的動作，使勞工的工作方法科學合理，既可降低勞動消耗，又可減少時間浪費，提高單位時間的產(chǎn)量，使勞資雙方的利益方向一致起來，勞方和資方的“投入/產(chǎn)出”之比同時得到提高，即所謂的“勞資兩利”。 接下來的難題是，提高效率帶來的盈余究竟應該怎樣分割呢？單位產(chǎn)量的“工資支付率”究竟如何確定呢？泰勒沒有別的選擇，必須借助于科學研究的方法確定“工資支付率”；至少要讓普通人都相信，基于科學研究之后確定的“工資支付率”是客觀公正的。在崇尚科學的西方，沒有人會懷疑科學的真理性，懷疑科學理性的客觀公正性。 泰勒的實際做法是，先弄清楚一個勞工一天應有的產(chǎn)量或作業(yè)量，確定一個勞工的日標準作業(yè)量，使勞資雙方都相信這是一個“客觀公正”的基準。有了科學研究確定的“日標準作業(yè)量”，就可以參照勞動力價格的行業(yè)水平，確定“工資支付率”，即確定每件產(chǎn)品的工資金額。剩下的事情就是，如何逐漸把管理行為介入到勞工群體的生產(chǎn)作業(yè)過程之中，以及建立基于“差別計件工資制”的激勵和約束機制，即激勵和約束勞工群體為企業(yè)的整體目標努力工作，提高效率。 泰勒以為，企業(yè)管理的問題已經(jīng)得到系統(tǒng)而科學的解決了，可是結(jié)果卻令人詫異。1909年，泰勒制引入波士頓的沃特敦兵工廠(Government Arsenal at Watertown)；1911年，引發(fā)了大罷工。1912年，美國國會基于工會方面的壓力，組成特別委員會，舉行聽證會。盡管泰勒贏得了委員會的信任，但事情并沒有隨之平息，1913年罷工達到了頂峰。霍克斯對“泰勒制”的調(diào)研 工會方面反對泰勒制的理由是，效率提高并沒有給勞工帶來實際好處，相反造成了勞工間收入的不公正差距，此其一；其二，把勞工當做機器的附屬，無視人性；其三，所有計劃都是企業(yè)當局意志的體現(xiàn)，勞工只能按指標行事，無異于管理上的專制等。 工會組織最終迫使國會特別委員會，于1913年9月向上下兩議院提出“禁止泰勒制”的法律提案。1914年4月，美國政府為了配合法案的討論，由政府下屬的“勞資關(guān)系委員會”主持召開了“效率制度與勞動”的公證會。出席會議的一方是以泰勒為首的科學管理者代表，另一方是工會組織的領(lǐng)導人。會后決定委托芝加哥大學教授霍克斯(Robert F.Hoxie)，進一步對公證會所涉及的問題進行深入的調(diào)查研究。1915年，上下兩議院通過了這個法案，禁止在陸軍、海軍預算的軍工廠中，采用時間研究與差別計件工資制?；艨怂箯?915年1月至4月，對35家采用泰勒制的工廠進行了實地調(diào)查，并訪問了150多人，發(fā)表了著名的《霍克斯報告》。結(jié)論是，泰勒制的本質(zhì)是一種無視勞工人格，不斷提高勞動強度的制度體系；并且，對一流的熟練勞工的工作方法、知識與技能進行提煉，形成標準的作業(yè)方法與作業(yè)量，消除了熟練勞工與非熟練勞工之間的差別，使所有勞工如同機器的一個組成部分一樣，統(tǒng)一于生產(chǎn)作業(yè)過程之中。然而，這種制度體系客觀上促進了“以科學技術(shù)取代經(jīng)驗成規(guī)”的進程。 盡管霍克斯報告沒提出具體勞資協(xié)調(diào)的對策，但是報告使整個工業(yè)社會，包括勞方、資方和政府，認識到勞資之間存在著根本利益上的對立，認識到科學管理無法從根本上消除這種對立。必須另辟蹊徑，這就有了后來一系列基于“勞資調(diào)和”的產(chǎn)業(yè)民主的思想和舉措，尤其是產(chǎn)業(yè)心理學進入了企業(yè)管理領(lǐng)域。 有意思的是，美國總工會(AFL)不久又承認了泰勒制，承認科學管理對提高生產(chǎn)效率，促進工業(yè)社會發(fā)展的價值。但是，強調(diào)任何企業(yè)在引入科學管理之時，都必須就有關(guān)勞工的工作條件與待遇等問題，與工會團體進行協(xié)商，達成勞資間的協(xié)議，避免給勞動者帶來不利影響。美國總工會這一立場的實質(zhì)是，企業(yè)當局要想在提高生產(chǎn)效率方面獲得合作的必要條件是，承認工會的存在，承認工會的談判地位。這就是勞工參與企業(yè)經(jīng)營決策的“產(chǎn)業(yè)民主”(industrial democracy)和“職工代表制”(employee representation plan)的由來。
第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，美國為了應付龐大的軍需訂貨，各制造企業(yè)紛紛導入科學管理。與此相對應，一系列與勞工利益相關(guān)的問題，諸如合理設定工時定額、提高工資報酬、改善工作條件、尊重勞工人格、防止勞工過度疲勞以及改善勞工福利待遇等等，不斷地被提到議事日程上來。直接的結(jié)果是，企業(yè)出現(xiàn)了人事管理的職能部門，人事管理作為一項專業(yè)職能從企業(yè)管理中分離出來。大約在1918年前后，美國人事管理者協(xié)會和行政管理協(xié)會相繼成立；1925年，與泰勒主導的“管理推進協(xié)會”，共同發(fā)起成立了“美國管理協(xié)會”。“泰勒制”給我們的啟示 早期的效率工程師回避了企業(yè)內(nèi)在沖突的本質(zhì)命題，只在沖突的表層尋找解決問題的辦法，企圖借助于工程技術(shù)的手段，減少浪費、節(jié)約成本、降低消耗，來阻止利潤率的下降，使勞資雙方相安無事，結(jié)果遇到了“勞資合作”難題。耶魯湯制造公司提出了“利益分享”的理念，摸到了企業(yè)內(nèi)在沖突的本質(zhì)命題，摸到了解決勞資糾紛問題的門檻。 從現(xiàn)在的眼光看，耶魯湯制造公司“利益分享”的理念，是解決企業(yè)內(nèi)部不同利益主體之間對立和沖突的正確思維?！捌髽I(yè)”是一個整體，在這個整體中，存在著一系列“對立”的利益主體和利益關(guān)系，而不僅僅是勞資間的對立關(guān)系。企業(yè)管理的核心命題，就是把不同的利益關(guān)系“統(tǒng)一”起來，形成“對立統(tǒng)一”的利益共同體。當然，歷史是不能隨便假設的，人們的認識必須經(jīng)歷艱難而漫長的過程才能完成。從這個意義上說，人類在懂得“如何管理一個企業(yè)”之前，有一段很長的路要走，要在黑暗中繼續(xù)摸索，還要繼續(xù)在企業(yè)管理的表層現(xiàn)象上兜圈子。這一過程一直持續(xù)到1938年巴納德《經(jīng)理人員的職能》和1946年德魯克《公司的概念》的問世。離開了“現(xiàn)代組織理論”的指導，人們無法透過現(xiàn)象解讀企業(yè)內(nèi)在的本質(zhì)及其深層關(guān)系，企業(yè)的命運不可能得到系統(tǒng)的安排，工業(yè)社會的沖突也不可能得到解決。然而，歌德說得好，“理論是灰色的，生命之樹長青。”在企業(yè)管理實踐沒有充分展開之前，任何系統(tǒng)的理論都不會生成；只有當企業(yè)管理的實踐以及企業(yè)管理的實踐者不滿足于就事論事解決問題時，企業(yè)管理的本質(zhì)命題才會被實踐者一層一層地揭開，相應的理論才會逐漸形成。 耶魯湯制造公司受歷史的局限，使“利益分享”理念只局限在“利益分享計劃”范疇內(nèi)，就事論事地謀求現(xiàn)實問題的解決，即尋求勞資間廣泛的合作機會，提高整體效率，阻止企業(yè)利潤率下降的趨勢。日本京都陶瓷的領(lǐng)導人稻盛和夫，借助于“利益分享”的理念，創(chuàng)立了“三分利法”，即把企業(yè)每年創(chuàng)造的利潤平均分為三份，一份作為企業(yè)發(fā)展基金分配給股東，一份獎勵給經(jīng)營管理者，一份分配給全體員工。換言之，依據(jù)“利益分享”的原則，創(chuàng)建了企業(yè)“共同利益平臺”，統(tǒng)一了股東、經(jīng)營管理責任者和普通員工三者的“共同利益基礎(chǔ)”，從而，在戰(zhàn)后創(chuàng)立了兩個世界級企業(yè)。正是耶魯湯制造公司“利益分享計劃”的局限性，致使后來的哈爾西和羅文走得更遠，誤導企業(yè)管理實踐偏離了正確的方向。哈爾西和羅文的根本錯誤，在于修正了“利益分享計劃”背后的正確理念，修正了耶魯湯制造公司“利益分享”理念的基本性質(zhì)。哈爾西和羅文不知道“獎金提成”不屬于“利益分享”范疇，而屬于“工資分配”或“績效工資”范疇，并不涉及勞資共同利益基礎(chǔ)的統(tǒng)一問題?！翱冃ЧべY”（也稱“獎金”）的基本性質(zhì)，是對“超額勞動”的一種補償，是資方對勞方“超額勞動”支付的工資報酬，從而使提倡“獎金提成”走上了一條“企圖在工資范疇內(nèi)解決勞資對立”的不歸之路。 泰勒也并沒有回歸到耶魯湯制造公司提出的“利益分享”的層面上，而是在哈爾西和羅文的歷史軌跡上繼續(xù)深入。耶魯湯制造公司“利益分享”的話題，要等到泰勒及科學管理遇到麻煩之后，才會被人一點一滴地扯進來，融入企業(yè)的行為之中。這也許就是歷史的本來面目，也許就是事物的自然邏輯：任何事物都必須在曲折中集聚能量，在試錯中豐富內(nèi)涵。離開了事物的自然演進歷史，任何先進的理念都只能算作是先知先覺者的一種猜想或愿望。當然，歷史是不能妄加敘述和評論的；評介或敘述歷史及歷史人物的思想，只有一個合理的目的，那就是為了解讀現(xiàn)實。從這個意義上說，我們現(xiàn)在討論的只是羅貫中寫的《三國演義》，而不是陳壽寫的《三國志》，過往的一切都已經(jīng)消失，歷史并不能夠存在于現(xiàn)實人的觀念之中。 泰勒只是回到了自己所熟悉的專業(yè)知識領(lǐng)域，走進了一個非常狹窄的領(lǐng)域，企圖在“穩(wěn)定工資支付率”以及“標準作業(yè)量”范疇內(nèi)，找到勞資兩利的結(jié)合點，消除勞資對立的障礙。殊不知，在去除無效動作的基礎(chǔ)上，降低勞動消耗，節(jié)省作業(yè)時間，提高單位時間的產(chǎn)量，這件事情本身能夠帶來的效率是有限的，勞資兩利同樣是難以持續(xù)的。這與消除怠工和有效利用作業(yè)時間所能夠帶來的效率一樣是有限的，計件工資制或差別計件工資制的刺激作用是難以持續(xù)的。按照現(xiàn)代組織理論，正確解決企業(yè)內(nèi)部的利益對立關(guān)系的辦法是，依靠使命愿景和戰(zhàn)略目標來統(tǒng)一組織成員的價值立場，依靠源于價值立場的制度性規(guī)范來統(tǒng)一各自對立的利益關(guān)系。也只有在這個框架內(nèi)，才能更大限度地發(fā)揮組織內(nèi)的協(xié)同效應，進入更廣闊的價值創(chuàng)造空間——包括創(chuàng)新，以及用機器代替人力，用知識代替機器。 泰勒希望依靠科學研究的方法確定“標準作業(yè)量”，然后確定“工資支付率”，這是行不通的。科學研究可以確定單位時間的作業(yè)量，但不能依據(jù)標準作業(yè)量來確定工資含量，這涉及到對“勞動價值”的評估，涉及到勞動者對整體目標的價值貢獻命題。按照德魯克的觀點，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的分配，一定是基于制度理性的權(quán)威，不可能基于“科學而基準”的度量。 同時代的亨利·福特憑直覺意識到，在企業(yè)內(nèi)部還不能建立共同利益平臺的條件下，解決勞資糾紛的唯一選擇，只能是在更廣泛的范疇內(nèi)尋求生產(chǎn)效率的來源，以及建立大規(guī)模有效銷售的條件，努力提高企業(yè)的整體效率，做到一分鐘一輛汽車，同時提高勞工的工資水平，創(chuàng)造更廣闊的市場空間，使那些生產(chǎn)汽車的人也買得起汽車，使汽車進入尋常百姓家。1908年福特開發(fā)出標準化的T型汽車，1913年在T型汽車上實現(xiàn)流水作業(yè)，同時福特收回公司的全部股權(quán)，使福特汽車公司成為家族企業(yè)。這種家族企業(yè)的狀況，一直持續(xù)到1946年，亨利二世導入職業(yè)經(jīng)理人“藍血十杰”為止。 福特的經(jīng)驗表明，在職業(yè)勞工群體的價值還無法與資本的力量相抗衡時，還無法與機器設備的力量相抗衡時，勞資之間不可能形成真正意義上的對等合作。勞資對立關(guān)系的轉(zhuǎn)化，一直要等到知識勞動者或?qū)I(yè)人士成為企業(yè)主流的時候才會發(fā)生，與此相對應的現(xiàn)代組織理論才會被提出來。理論不僅不能超越實踐，而且還不能超越時代。 包政 中國人民大學商學院 教授 2006年11月20日
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