愛華網(wǎng)???? 始建于1989年的福建達(dá)利食品，在2000年前是一個(gè)籍籍無名的螞蟻型小企業(yè)，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機(jī)，才得以大步流星地走向全國。 達(dá)利“可比克、達(dá)利園、好吃點(diǎn)”等休閑品牌的成功是如何獲得的？ 多品牌戰(zhàn)略 休閑食品是一個(gè)品類領(lǐng)域很大的市場，餅干、薯片、各類派等繽紛各異，只在其中一個(gè)品類上發(fā)展很容易遇到瓶頸，突破瓶頸的最快速方法是多品類發(fā)展。于是，問題出現(xiàn)了，多品類領(lǐng)域是一個(gè)品牌包打天下，還是多發(fā)展幾個(gè)品牌分擔(dān)市場機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)？ 食品飲料行業(yè)的巨頭娃哈哈，更習(xí)慣于依靠單品牌開拓市場，其成功更多的是渠道經(jīng)營的成功，就是外界津津樂道的“聯(lián)銷體”渠道策略；臺(tái)灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后，才開始運(yùn)作康師傅飲料、康師傅休閑食品，最終的結(jié)果是1+1+1>3的滿意格局，形成了良好的品牌帶動(dòng)模式，成就了一個(gè)巨大的規(guī)模；康師傅的對(duì)手統(tǒng)一也選擇了與康師傅相同的品牌戰(zhàn)略，堅(jiān)守同一品牌，以“統(tǒng)一”品牌發(fā)力，推出了飲品、休閑食品等。 難能可貴的是，與娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一不同，達(dá)利更側(cè)重于多品牌策略，這一點(diǎn)與寶潔等國際品牌非常相像。2002年到2005年，達(dá)利通過一線明星代言、強(qiáng)勢媒介組合、密集廣告投放的策略，快速創(chuàng)立了可比克、達(dá)利園、好吃點(diǎn)這三個(gè)品牌， 從品牌管理的角度來看，多品牌策略更容易凸顯食品消費(fèi)的獨(dú)特性，使每一個(gè)品牌都擁有強(qiáng)烈的個(gè)性風(fēng)格，以實(shí)現(xiàn)對(duì)細(xì)分消費(fèi)者的占領(lǐng)。
跟隨中的競品導(dǎo)向思維 從達(dá)利的品牌運(yùn)營策略來看，達(dá)利從來不是市場的拓荒者，而是習(xí)慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大，瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)實(shí)施彎道超車。 典型的“競品導(dǎo)向思維”優(yōu)點(diǎn)是消費(fèi)者市場已經(jīng)被培育，競品的套路玩法很清晰，只需要挑戰(zhàn)者或者跟隨者找到競品的軟肋，從營銷4P中直接實(shí)施截拳道，大打出手就是了。市場蛋糕做大了，自然就有飯吃。 可比克的成功就是典型，它一出現(xiàn)就目標(biāo)明確：干掉品客。 2003年達(dá)利進(jìn)入薯片市場時(shí)，當(dāng)時(shí)薯片主流市場被品客、樂事等少數(shù)幾個(gè)跨國品牌壟斷，寶潔旗下售價(jià)18元的桶裝品客主導(dǎo)整個(gè)市場。找到品客的弱點(diǎn)，達(dá)利作為跟隨者，從包裝、價(jià)格、渠道、廣告各個(gè)方面直接秒殺老大。 達(dá)利認(rèn)為，既然薯片老大是品客，將“可比克”作為薯片品牌最為合適，寓意就是干掉品客。品牌目標(biāo)消費(fèi)者定位為年輕一族，年輕人喜歡嘗新，而且有很強(qiáng)的消費(fèi)能力，品牌個(gè)性定義為“個(gè)性，自我，張揚(yáng)”，先后請個(gè)性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌。 針對(duì)第一品牌品客采用時(shí)尚的桶裝，可比克采用了分渠道定制產(chǎn)品的策略：在一線市場打進(jìn)桶裝，直面品客競爭，而以性價(jià)比更高的充氣包填補(bǔ)二、三線市場（充氣包的成本要比桶裝低很多，可比克桶裝價(jià)格比充氣包高25%）。 可比克薯片的上市，讓品客這個(gè)薯片老大哥坐不住了?？杀瓤松鲜泻蟮牡诙€(gè)月，品客的價(jià)格就從原來的零售18元降到12元，但可比克薯片卻只要6元（至于2011年品客被寶潔賣掉則是后話）。 貴族食品的平民化產(chǎn)品策略 達(dá)利的產(chǎn)品策略并不僅僅是直接與江湖老大爭奪既有消費(fèi)者，而是利用成本優(yōu)勢直接將價(jià)格拉下來，做大蛋糕擴(kuò)充市場潛力，吸引更多的消費(fèi)者有能力成為實(shí)際購買者。 可比克PK品客、達(dá)利園蛋黃派PK好麗友、樂天就是這個(gè)策略，好吃點(diǎn)杏仁餅干同樣高質(zhì)量、低價(jià)格，價(jià)格比同類產(chǎn)品低1/3，很快就搶占了中高檔餅干市場的半壁江山。達(dá)利園金麥圈、薩琪瑪同樣表現(xiàn)得可圈可點(diǎn)。 “大明星+大渠道”簡單粗暴傳播術(shù) 正是把握了較好的產(chǎn)品切入點(diǎn)，達(dá)利廣告?zhèn)鞑ゲ拍芡撇ㄖ鸀懀鸬健八膬蓳芮Ы铩钡男Ч?p> 在傳播方面，達(dá)利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場階段有序推進(jìn)。在市場導(dǎo)入階段，廣告重點(diǎn)是有差異地提升品牌知名度。在具備市場知名度后，再去填充品牌內(nèi)涵，提升美譽(yù)度。在每個(gè)傳播階段，結(jié)合產(chǎn)品的差異化點(diǎn)，讓每一階段的廣告推廣都能落到實(shí)處。 與福建運(yùn)動(dòng)品牌的彪悍手法無二，達(dá)利大膽采用“明星代言+大廣告投入”的宣傳推廣戰(zhàn)略。啟用多位明星實(shí)施立體代言，以電視廣告、平面展示、終端陳列組成立體網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷，讓新品在第一時(shí)間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。 歷年來為達(dá)利代言的娛樂體育明星包括周杰倫、許晴、馮鞏、趙薇、郭晶晶、陳道明、劉若英、高圓圓、陳冠希等，如此多的明星，幾乎創(chuàng)造了食品界代言人數(shù)量的吉尼斯紀(jì)錄。明星代言不僅為達(dá)利取得市場突破起到了極為重要的作用，同時(shí)代言人身份為達(dá)利食品鍍上了一層“明星”的色彩。 強(qiáng)悍的明星代言策略不乏粗中有細(xì)的考究，達(dá)利一直看重的是明星氣質(zhì)與品牌風(fēng)格是否相符，許晴與達(dá)利園蛋黃派、趙薇與好吃點(diǎn)、周杰倫與可比克、劉若英與青梅綠茶、高圓圓與優(yōu)先乳、陳道明與和其正等，都體現(xiàn)了品牌與代言人之間氣質(zhì)的高度匹配。 “時(shí)尚產(chǎn)品+明星代言+強(qiáng)勢廣告+央視、衛(wèi)視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力，從渠道開發(fā)到消費(fèi)者引導(dǎo)，再到與競品較量，都起到了不可替代的作用。達(dá)利的廣告手法簡單，但是實(shí)用；玩法粗暴，但是效果明顯。在中國復(fù)雜的市場環(huán)境下，結(jié)果勝過一切蒼白的說教。 沒有模式的“達(dá)利模式” 在中國市場上，“模式制勝”一直是許多企業(yè)關(guān)心的熱點(diǎn)話題。達(dá)利成功后，不少同行將達(dá)利模式總結(jié)為市場的課本，并奉為圭臬。 其實(shí)，所謂模式，只是企業(yè)找出的一條適合自己發(fā)展的路徑而已。從走向輝煌的各類營銷手段來看，達(dá)利并沒有什么特殊或超越常規(guī)變異性的獨(dú)特模式，所謂的“達(dá)利模式”只不過是外人贈(zèng)送的花環(huán)而已。 達(dá)利模式無一不是對(duì)營銷人所熟知的營銷手段的良好運(yùn)用，中國企業(yè)大都或多或少地踐行著達(dá)利模式的其中之一，甚至達(dá)利也并不是“達(dá)利模式”的開創(chuàng)者，只是這個(gè)模式中一個(gè)成功的案例而已，可以說是現(xiàn)階段中國許多食品企業(yè)發(fā)展的典型模式，但不同的企業(yè)照章實(shí)踐，結(jié)局卻往往不一樣，就像孫子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者鳳毛麟角。如果一定要為達(dá)利找出通用模式的話，那就是“因勢、因時(shí)和變通”這一普遍原理同達(dá)利的軟硬資源相結(jié)合。 況且，達(dá)利模式并不是沒有任何缺陷，達(dá)利的多品牌、多品類、多品種產(chǎn)品策略也常為外界詬病，多品牌策略無法形成有效的傳播凝聚力，費(fèi)用高昂的推廣模式，是很多企業(yè)的不能承受之重。 每個(gè)企業(yè)的品牌管理能力和資源不同，決定了它們在借鑒任何一種模式時(shí)都必須考慮自身的實(shí)際情況，既要抓住機(jī)會(huì)，也要穩(wěn)健經(jīng)營，活得久才能有機(jī)會(huì)活得好。 Tips： 多品牌與單一品牌策略，各有優(yōu)劣。 對(duì)于多品牌，可以針對(duì)各自的細(xì)分市場，讓品牌形象在消費(fèi)者心目中非常清晰、專注，比如說可比克就是薯片，好吃點(diǎn)就是餅干；而單一品牌策略下的品牌延伸必然產(chǎn)生品牌形象模糊，比方說，消費(fèi)者很難具體說出海爾是什么？是其賴于起家的冰箱？還是洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦？特別是對(duì)于品牌消費(fèi)非常敏感的行業(yè)，品牌形象的模糊，會(huì)帶來巨大的品牌損傷。 在品牌出現(xiàn)危機(jī)的情況下，多品牌可以有效規(guī)避品牌的連帶效應(yīng)，而單一品牌則不然，比如說哪個(gè)品類的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，那么其旗下的諸多品類的產(chǎn)品必然受到牽連。 多品牌有一個(gè)致命的缺點(diǎn)：費(fèi)用太高。創(chuàng)建一個(gè)品牌的費(fèi)用在這個(gè)“信息爆炸”的年代已經(jīng)非常高昂，并且只是開始，品牌的維護(hù)費(fèi)用更會(huì)讓人咋舌。需要多言的是，一個(gè)品牌的出現(xiàn)與成功，除了不易與艱難外，還帶有一定程度的偶然性。 對(duì)于單一品牌策略，優(yōu)點(diǎn)就是品牌延伸可以節(jié)約大量的傳播費(fèi)用，并且通過已取得階段成功所建立的品牌，向其它品類延伸，新品類產(chǎn)品可以快速獲得消費(fèi)者的認(rèn)可；還可以保證把所有投向品牌的資源都投入到一個(gè)品牌中來，注重該品牌的維護(hù)與管理，內(nèi)外部資源的集合可以更好地保證品牌成長。 兩種策略各有優(yōu)劣，對(duì)此有了認(rèn)知之后，剩下的關(guān)鍵在于操作。
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