愛華網(wǎng)一、?案例背景汽車工業(yè)是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，規(guī)模效益明顯，資金和技術(shù)密集的重要產(chǎn)業(yè)，從汽車制造、汽車零部件生產(chǎn)、汽油銷售到提供各種金融服務(wù)等等，往往會通過客戶購買汽車產(chǎn)品而帶來一系列附加價值，典型的價值鏈就是在獲得汽車銷售利潤的同時又會產(chǎn)生汽車消費(fèi)信貸、汽車保險及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的這種提升作用，國家已明確作出振興機(jī)械、汽車等產(chǎn)業(yè)，使之成為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的重大決策，確立了汽車工業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。我國汽車工業(yè)開端于1953年長春第一汽車制造廠成立，但由于資金、技術(shù)等制約因素，長期以來只生產(chǎn)一種車型，產(chǎn)量和品種均難以滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。改革開放以來，國家通過引入外資，大大促進(jìn)了我國汽車工業(yè)的發(fā)展，汽車生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也日趨完善，并形成了以第一汽車集團(tuán)、東風(fēng)汽車集團(tuán)和上汽集團(tuán)等大型企業(yè)為主導(dǎo)的生產(chǎn)布局，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理。但隨之而來的是競爭的加劇，供求關(guān)系已發(fā)生變化，汽車行業(yè)正走向買方市場，尤其是“入世”以后，關(guān)稅降低和非關(guān)稅壁壘逐步取消，將使我國汽車市場國際化，市場競爭也更加激烈。正是基于這種壓力，國內(nèi)汽車企業(yè)勢必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進(jìn)行深入的思考，迅速調(diào)整固有模式以適應(yīng)新的競爭環(huán)境。管理咨詢公司作為企業(yè)的外腦，提供專業(yè)化的指導(dǎo)，幫助企業(yè)推動整個變革過程。A公司是國內(nèi)某汽車集團(tuán)下屬的知名汽車企業(yè)，是集團(tuán)戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán)，國企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌稣加新噬峡淳诩?xì)分領(lǐng)域中居于領(lǐng)先地位，為汽車行業(yè)培養(yǎng)了大批技術(shù)、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷售對價值創(chuàng)造影響的不斷加大，以及以新車型開發(fā)為主，集市場研究、產(chǎn)品策劃、設(shè)計開發(fā)、試制和工藝準(zhǔn)備一條龍模式的不斷完善，公司迫切需要管理人才、產(chǎn)品開發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的支撐。為此，公司進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和地理位置的轉(zhuǎn)移，給予人才戰(zhàn)略足夠的保證，以吸引人才和防止人才外流。同時，原有onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度的弊端日益明顯，需要重新構(gòu)建體現(xiàn)新價值取向的激勵機(jī)制。基于上述背景，A公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效管理體系的設(shè)計。二、?問題與分析aihuau.com1A公司的問題在汽車行業(yè)內(nèi)具有一定的代表性，主要可歸納為以下四大方面：（一）?價值取向改變所帶來的對原有薪酬制度的沖擊根據(jù)前文對汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的描述，隨著汽車產(chǎn)品買方市場的形成，產(chǎn)品的開發(fā)與營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領(lǐng)決定了生產(chǎn)規(guī)模。如果說早幾年A公司紅紅火火的效益是生產(chǎn)出來的，如今則可以說是市場帶來的，因此，開發(fā)人員與營銷人員無疑已成為為A公司帶來80%價值的那20%關(guān)鍵人物。與此同時，A公司與多家國際汽車企業(yè)合資，國外先進(jìn)的企業(yè)管理方法也隨之引入，管理人員的職責(zé)內(nèi)涵和思路均發(fā)生變化，所表現(xiàn)出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認(rèn)可的技術(shù)人員，其價值在實際中并沒有實現(xiàn)，雖然A公司原有的薪酬制度在體系設(shè)計上用系數(shù)差異的方式表達(dá)了對技術(shù)人員價值的認(rèn)可，但在企業(yè)效益良好的狀況下，采用輛份制的生產(chǎn)工人在實際收益上是高于技術(shù)人員的，這種分配方式持續(xù)至今，雖然A公司一直在下調(diào)輛份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“腦體倒掛”現(xiàn)象，工人工資很高，而關(guān)鍵技術(shù)人員收入相對較低。其它一些企業(yè)利用機(jī)制靈活的優(yōu)勢在人才競爭上大做文章，吸引了一大批A公司的開發(fā)、營銷和技術(shù)人才，這正是A公司所不愿意看到的。價值取向改變的另一個表現(xiàn)是A公司已經(jīng)認(rèn)識到不能再以職務(wù)作為價值判斷的唯一標(biāo)準(zhǔn)，價值的落腳點(diǎn)在崗位職責(zé)和所承擔(dān)的風(fēng)險大小。都是廠長或都叫部門經(jīng)理，其價值難道一樣嗎？一個企業(yè)的成功固然是群體努力的結(jié)果，各崗位都是企業(yè)運(yùn)營過程中不可缺少的一環(huán)，但畢竟崗位職責(zé)不同，可替代性不同，對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小不同，如不加以區(qū)分，對貢獻(xiàn)高的人是不公平的。（二）?如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r值收益一味地投入并不是最有效的方法，任何投資總要得到回報。大家都在喊“吸引人才、保留人才”，但最終目的是什么呢，還是回到為企業(yè)創(chuàng)造價值上面。日本企業(yè)從書面上就明確表達(dá)了其人才觀，他們用“人財”表示“人才”。道理很簡單，真正的人才是能夠帶來財富的，不畏高，但高要一定有所值。A公司幾乎所有員工都認(rèn)同研發(fā)、營銷人員薪酬應(yīng)該高，但對怎么實現(xiàn)是有說法的，不能說在這個位置上就要高，至少要讓大家看到效果，為公司帶來了收益，這樣的收入高誰也不得不服氣，不服氣的可以捫心自問，如果換作自己能達(dá)到這個效果嗎？成本變收益不能被理所當(dāng)然地認(rèn)為是員工的自發(fā)行為，而是需要通過薪酬制度的設(shè)計來實現(xiàn)。以研發(fā)人員為例，如何使研發(fā)人員的設(shè)計產(chǎn)生巨大市場價值是個焦點(diǎn)問題。A公司從前的作法與市場需求脫節(jié)，研發(fā)人員只需按時完成項目的設(shè)計任務(wù)即可，對新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。在這種機(jī)制下，企業(yè)中的研發(fā)人員就象在國家研究所里一樣，只管悶頭設(shè)計，搞創(chuàng)新，全然不顧市場反應(yīng)。將這種脫離市場的設(shè)計稱之為“閉門造車”一點(diǎn)都不為過，A公司為此已經(jīng)付出了學(xué)費(fèi)，曾經(jīng)花大量時間和資金研發(fā)出來的產(chǎn)品，銷路卻始終無法打開，以失敗告終，究其原因就是該車型的配置、設(shè)計等不對中國消費(fèi)者的胃口。如此促使A公司高層管理人員下決心要讓研發(fā)與市場掛鉤。兩個具體問題提上日程，一是解決組織體制上的原因，即要明確誰對市場負(fù)責(zé)？如何進(jìn)行市場決策？二是解決薪酬激勵上的問題，即浮動薪酬如何設(shè)計以強(qiáng)化市場意識？是否可以向海爾學(xué)習(xí)，采用負(fù)債法？如果不適用，如何設(shè)計出更適合A公司的激勵方式？（三）?如何實現(xiàn)績效考核對薪酬制度的支持作用99年曾經(jīng)進(jìn)行過一次薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執(zhí)行、反饋的績效考核體系。考核體系最初嚴(yán)格執(zhí)行，但逐漸流于形式，執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。同時，由于A公司整體績效指標(biāo)體系沒有建立，出現(xiàn)了績效目標(biāo)與執(zhí)行計劃脫節(jié)的現(xiàn)象，一是表現(xiàn)為很多崗位承擔(dān)的指標(biāo)避重就輕，無法反映其應(yīng)有的責(zé)任，二是表現(xiàn)為各崗位員工對其所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)不甚理解，有些員工明確指出，對于一些指標(biāo)自己是沒有相應(yīng)的控制權(quán)來保證其實現(xiàn)的。因此，此次咨詢方案中A公司績效指標(biāo)體系的建立將是重點(diǎn)工作之一，需要通過反復(fù)溝通，真正將公司目標(biāo)落實到各部門和各崗位。（四）如何合理支付生產(chǎn)操作人員薪酬生產(chǎn)操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著A公司的管理人員。咨詢顧問通過對A公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)操作人員的薪酬水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其應(yīng)有水平，屬于歷史遺留問題，但強(qiáng)行下降顯然是行不通的，A公司還承擔(dān)著社會穩(wěn)定的責(zé)任，對于生產(chǎn)操作人員這樣一個群體，必須采用合情合理合法且易于理解的方式，否則只能破壞其積極性，引發(fā)消極后果。A公司一直使用總額控制的辦法進(jìn)行生產(chǎn)單位的薪酬管理，各作業(yè)部在總額控制范圍內(nèi)自行進(jìn)行各人員的薪酬分配，雖然經(jīng)過長期的積累和摸索，各崗位之間的薪酬比較關(guān)系已經(jīng)建立并被大家所接受，但沒有形成公司統(tǒng)一的體系，管理上比較混亂，A公司管理層對于作業(yè)部內(nèi)薪酬發(fā)放的合理性無法控制。另外，為了提高生產(chǎn)管理水平，需要掌握不同型號產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，并能將總體時間落實為到每一個部件或每一道工序的生產(chǎn)時間，以此為前提，生產(chǎn)操作人員的浮動薪酬計算將實行計時工資制。
三、?解決方案與思考根據(jù)以上分析，A公司的核心問題就在于解決好研發(fā)人員和生產(chǎn)操作人員的薪酬支付。首先要對所有崗位進(jìn)行價值的重新評估，在此基礎(chǔ)上方能進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計。為此，咨詢顧問和A公司的項目組成員進(jìn)行了評估因素的確立并對公司管理人員進(jìn)行多次培訓(xùn)，幫助其了解整個評估過程和所使用的方法，并讓管理人員加入到評估過程中，提出自己的看法和建議。經(jīng)過客觀的因素打分和上下反復(fù)溝通之后，整個公司的崗位價值體系重建起來，研發(fā)、營銷、技術(shù)、管理和操作序列中的關(guān)鍵崗位價值得到充分肯定，均處于較高級別。另外，通過這種方式實現(xiàn)了程序公平，員工接受程度高，為后期的薪酬設(shè)計工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。對研發(fā)人員而言，由于長期以來都沒有為其建立明確的發(fā)展通道，優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉(zhuǎn)去做管理以使其報酬得以提升。但如果要設(shè)置相應(yīng)的高級研發(fā)崗位，則首先要在崗位責(zé)任上厘清，也就是說高級研發(fā)崗位的責(zé)任與一般設(shè)計人員是不同的，一般設(shè)計人員承擔(dān)的是執(zhí)行責(zé)任，而高級研發(fā)人員承擔(dān)的應(yīng)是決策責(zé)任。就A公司當(dāng)前的崗位設(shè)置情況來看，設(shè)置較粗且職責(zé)界定不清晰，例如從事描圖工作的人員和真正從事設(shè)計的人員均叫做技術(shù)員，如此一來直接影響了對崗位價值的判斷。另外，高級研發(fā)人員在立項決策上起的作用也很模糊，往往是領(lǐng)導(dǎo)說上項目就上項目，那么項目失敗了應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任也會變得模糊不清。咨詢顧問將發(fā)現(xiàn)的問題總結(jié)歸納后向A公司建議：明確崗位職責(zé)，做到責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。經(jīng)過幾輪的討論與修改，終于確定了各崗位的職位描述書，對相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限等內(nèi)容進(jìn)行了明確描述，薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)工作完成。之后，咨詢顧問通過進(jìn)行大量的訪談?wù){(diào)研及與A公司項目組成員的反復(fù)溝通，對研發(fā)人員薪酬水平及結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理設(shè)計。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列，保證其在行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭力，吸引優(yōu)秀人才?？傂匠甑臉?gòu)成分為三部分，一是基本生活保障，此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開支，二是項目完成收入，此部分用于激勵研發(fā)人員按時保質(zhì)地完成項目開發(fā)任務(wù)，三是市場收益，此部分用于引導(dǎo)研發(fā)人員面對市場，按照市場價值回報獲得收益。該思路簡單明了，但設(shè)計實現(xiàn)的難點(diǎn)在于如何對研發(fā)人員的業(yè)績進(jìn)行衡量。對項目的完成情況可以采用項目管理法進(jìn)行業(yè)績 衡量，例如采用客戶滿意度、里程碑達(dá)成率（項目節(jié)點(diǎn)完成率）、既定需求的滿足率等指標(biāo)進(jìn)行衡量。但對于項目帶來的市場收益就不是那么好衡量了。A公司的研發(fā)項目分為適應(yīng)性開發(fā)項目和基礎(chǔ)性開發(fā)項目，適應(yīng)性開發(fā)項目往往周期短，主要是應(yīng)客戶的要求進(jìn)行設(shè)計與開發(fā)，基礎(chǔ)性開發(fā)項目往往周期長，例如一個全新車型的開發(fā)。適應(yīng)性開發(fā)項目可以由項目所確定的標(biāo)的額作為參考，而一個新車型所產(chǎn)生的市場收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產(chǎn)品收益性等方面進(jìn)行綜合評價，相對來說較為復(fù)雜。咨詢顧問針對研發(fā)的這些特點(diǎn)，從提高企劃成功率、降成本、控制開發(fā)時間、及時追蹤市場信息、目標(biāo)收益實現(xiàn)率等方面設(shè)計了績效指標(biāo)，實現(xiàn)了對研發(fā)人員的激勵，支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。對于生產(chǎn)操作人員，首先要改變觀念，并不是想生產(chǎn)多少就能生產(chǎn)，生產(chǎn)是跟著銷售走的，否則生產(chǎn)出來就變成存貨。在這種情況下，生產(chǎn)操作人員承擔(dān)的是按質(zhì)量數(shù)量要求進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，而不應(yīng)承擔(dān)由于公司整體規(guī)劃所帶來的產(chǎn)量很低的風(fēng)險。因此，對于直接生產(chǎn)操作類人員，在年初確定最低保障產(chǎn)量，當(dāng)計劃產(chǎn)量低于該保障產(chǎn)量時，公司為其支付保底工資。如此一來對生產(chǎn)操作人員有了基本保障，接下來的問題就是如何計算及支付其浮動薪酬了。咨詢顧問仍采用總額控制的方法，但通過當(dāng)量換算的方法將A公司原有的輛份概念轉(zhuǎn)化為了商品工時概念，并且為各崗位建立起相互之間的工時價值關(guān)系，因此，生產(chǎn)操作人員計時工資收入就等于該崗位工時價值（元/小時）乘以個人完成商品工時數(shù)。這種方法保證了A公司薪酬制度的規(guī)范化并強(qiáng)化了對生產(chǎn)車間的管理，使薪酬制度在各作業(yè)部的執(zhí)行納入到公司統(tǒng)一的框架之中。該設(shè)計在實施中遇到的難點(diǎn)是各作業(yè)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善程度不一致，有的作業(yè)部各種產(chǎn)品所需工時已經(jīng)落實到各工序或各崗位上，而有的作業(yè)部工時概念較模糊，沒有進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計，數(shù)據(jù)的積累尚不足。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，進(jìn)行工時衡量是一個必然的趨勢，是管理水平達(dá)到一定程度后的結(jié)果。因此，咨詢顧問建議A公司逐步推行，并得到了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較好的作業(yè)部的支持。從整個項目運(yùn)作結(jié)果來看，咨詢顧問始終抓住A公司的關(guān)鍵問題，解決了技術(shù)管理、研發(fā)、生產(chǎn)操作三大序列之間的薪酬對比關(guān)系，并針對各序列的特點(diǎn)進(jìn)行薪酬激勵設(shè)計，實現(xiàn)了薪酬制度的內(nèi)部公平性與外部競爭性。
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