愛(ài)華網(wǎng)???? 4月1日愚人節(jié)，與黑石集團(tuán)、大投資商陷入三角糾葛的戴爾放出新消息，稱只有確保公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾繼續(xù)擔(dān)任CEO，它才會(huì)考慮支持黑石集團(tuán)的收購(gòu)提議。這是在戴爾年初曝出244億美元私有化的新聞之后，又一則業(yè)界重磅消息。不管各方最后達(dá)成怎樣的協(xié)議，也不管最后其創(chuàng)始人是否能如愿留任，未來(lái)的戴爾必須要面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題是，現(xiàn)行的生存模式還能堅(jiān)持多久？ 自從傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)利潤(rùn)出現(xiàn)下滑征兆，各大硬件生產(chǎn)商便紛紛開(kāi)始了轉(zhuǎn)型自救。在過(guò)去的幾年中，重新執(zhí)掌大權(quán)的邁克爾·戴爾并沒(méi)有像當(dāng)年的喬布斯那樣，成為公司的救世主，反而在接下羅林斯丟下的爛攤子后，連續(xù)錯(cuò)失掉幾個(gè)最關(guān)鍵的變革節(jié)點(diǎn)，甚至在2009年P(guān)C市場(chǎng)回暖之際，把全球老二的位置拱手讓給了宏碁。 于是有人開(kāi)始懷疑這個(gè)曾經(jīng)的商業(yè)奇才已經(jīng)失去了市場(chǎng)的預(yù)見(jiàn)力和創(chuàng)新力，只會(huì)跟隨蘋果和IBM這樣的巨人亦步亦趨。然而，蘋果也沒(méi)有發(fā)明手機(jī)和平板電腦，同樣是在沿襲前人的道路為什么和戴爾最后的結(jié)果有天淵之別？仔細(xì)剖析戴爾困境突圍的這一路起起伏伏，我們或許能找到原因。 被遮蔽的雙眼 創(chuàng)始公司之初，邁克爾·戴爾就以獨(dú)特的直銷模式，掀起了一場(chǎng)PC行業(yè)的旋風(fēng)。然而，在達(dá)到一定高度后，戴爾開(kāi)始陷入到了一種“自內(nèi)而外的傲慢”中，它認(rèn)為自己比任何人都更了解市場(chǎng)，所以放棄了“自外而內(nèi)”關(guān)注企業(yè)市場(chǎng)定位的自覺(jué)。 也正是因?yàn)檫@樣的“傲慢”，戴爾這十年來(lái)連續(xù)犯下了兩個(gè)重大失誤，在行業(yè)“IBM化”與“蘋果化”的分岔路上，從一個(gè)富于遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)新型企業(yè)，退化成一個(gè)一步差步步差的跟隨者。 第一個(gè)失誤是錯(cuò)過(guò)了行業(yè)轉(zhuǎn)型革命的最佳時(shí)機(jī)，這場(chǎng)革命是由比戴爾大“70歲”的IBM引領(lǐng)的，它預(yù)言了傳統(tǒng)的硬件生產(chǎn)特別是個(gè)人電腦業(yè)務(wù)沒(méi)落，去PC化以及軟件和IT服務(wù)將成為未來(lái)大趨勢(shì)。 2002年，IBM斥資35億美元收購(gòu)普華永道，標(biāo)志著它的正式轉(zhuǎn)型。通過(guò)這次收購(gòu)，IBM建立起了端到端的整體咨詢產(chǎn)品線，可以向客戶提供全面的解決方案。兩年后，IBM更是大膽地以12.5億美元的售價(jià)，將百億營(yíng)收規(guī)模的PC業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想，引起業(yè)界一片嘩然。而后來(lái)的事實(shí)證明，IBM不僅擺脫了PC業(yè)務(wù)利潤(rùn)低無(wú)可低的泥潭，而且成功占領(lǐng)了未來(lái)行業(yè)制高點(diǎn)。 而針對(duì)IBM以收購(gòu)IT服務(wù)公司和去PC化為標(biāo)志的大變革，當(dāng)時(shí)的邁克爾·戴爾卻仍然相信自己的直銷模式會(huì)繼續(xù)無(wú)往不利下去，PC市場(chǎng)沒(méi)有什么冬天。他甚至如此評(píng)價(jià)：“IT界并購(gòu)的成功案例幾乎沒(méi)有存在過(guò)，我們不是靠收購(gòu)來(lái)成長(zhǎng)的公司，我并不喜歡收購(gòu)。我們成長(zhǎng)非常快速，非常健全，收購(gòu)很難想象會(huì)獲得成功?！?p> 曾經(jīng)有人問(wèn)邁克爾·戴爾，在IT業(yè)這么多年里最感意外的事是什么。他的回答是：“平板電腦的流行?！笨梢?jiàn)作為一個(gè)行業(yè)巨頭的掌門人，在傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)中的成功確實(shí)已經(jīng)讓他喪失了一定的市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)力。此外，戴爾所犯的第二個(gè)錯(cuò)，是在以iPod為代表的移動(dòng)娛樂(lè)設(shè)備、以iPhone為代表的智能手機(jī)和以iPad為代表的平板電腦三大市場(chǎng)中，堅(jiān)持老套路，自己把硬件廠商另一條突圍之路“蘋果化”堵死了。 2001年10月，蘋果公司推出了第一款移動(dòng)娛樂(lè)終端iPod，因其強(qiáng)大的工業(yè)設(shè)計(jì)和人性化的iTunes操作系統(tǒng)，隨即引爆了整個(gè)行業(yè)，搶得了高達(dá)73.4%的市場(chǎng)份額。 眼羨蘋果的戴爾于2003年11月推出了自己的數(shù)碼音樂(lè)隨身聽(tīng)Dell DJ。在PC市場(chǎng)就不注重研發(fā)，迷信于依靠渠道和營(yíng)銷來(lái)贏得用戶的戴爾，在新產(chǎn)品上也堅(jiān)持同樣的思路。為了與蘋果抗衡，戴爾出了一種針對(duì)iPod的抵用券方案——用戶可以把自己手中的iPod賣給戴爾公司，獲得100美元可在購(gòu)買Dell DJ時(shí)使用的抵用券。 顯然戴爾的自信忽略了消費(fèi)者對(duì)娛樂(lè)產(chǎn)品時(shí)尚感的關(guān)注，《財(cái)富》雜志不客氣地評(píng)價(jià)說(shuō)：“盡管戴爾十分想通過(guò)其直銷模式取得成功，但Dell DJ缺少蘋果的創(chuàng)作理念與形象美感?！倍鴨滩妓挂补_(kāi)表示，“戴爾只是在抄襲我們的硬件?！?p> 另一方面，僵化的直銷模式也讓Dell DJ模式阻止了消費(fèi)者在正式購(gòu)買產(chǎn)品之前試用新產(chǎn)品。不難想象，如果不能試用，消費(fèi)者寧肯放棄戴爾而選擇其他品牌。所以在掙扎了三年后，不受市場(chǎng)待見(jiàn)的戴爾不得不宣布停止銷售Dell DJ。 除了數(shù)碼隨身聽(tīng)產(chǎn)品，戴爾還向蘋果的iPad發(fā)起了挑戰(zhàn)。2010年6月，被命名為Streak的戴爾5.0英寸平板“巨獸”面世，和Dell DJ一樣，固執(zhí)的戴爾仍然以硬件性能為主打，強(qiáng)調(diào)屏幕有多大、性能有多強(qiáng)，然而輕研發(fā)重營(yíng)銷的老毛病再一次讓戴爾栽了跟頭，基于安卓系統(tǒng)的Streak系列雖然性能強(qiáng)大，但在用戶體驗(yàn)上卻沒(méi)能敵過(guò)蘋果軟硬件完美結(jié)合的iPad。 2011年8月，距離這只平板“巨獸”面世僅僅過(guò)了14個(gè)月，戴爾就宣布將其停售，CFO史蒂夫·菲利斯后來(lái)表示，公司已經(jīng)吸取了教訓(xùn)，對(duì)消費(fèi)者平板電腦市場(chǎng)需求有了更深的了解：“當(dāng)說(shuō)起PC的時(shí)候，人們總是專注于硬件本身。但是當(dāng)談到平板電腦時(shí)，人們對(duì)它所處的整個(gè)環(huán)境（系統(tǒng)和外設(shè)）都很感興趣。（未來(lái)再進(jìn)入時(shí)）我們將在整個(gè)系統(tǒng)上花很多的時(shí)間?！?p>
移動(dòng)終端是未來(lái)整個(gè)IT硬件市場(chǎng)的未來(lái)，折戟于數(shù)碼隨身聽(tīng)和平板電腦的戴爾最后的機(jī)會(huì)只剩下了智能手機(jī)。 根據(jù)國(guó)外研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，到2014年智能手機(jī)市場(chǎng)的規(guī)模將達(dá)到1503億美元，這是一個(gè)誘人的大蛋糕。此外，作為一個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合越來(lái)越緊密的移動(dòng)終端，它同時(shí)又是一個(gè)前景廣闊的用戶流量入口。戴爾于2010年8月在全球推出了第一款基于安卓系統(tǒng)的手機(jī)Aero，而在早些時(shí)候，它還在中國(guó)市場(chǎng)推出了一款名為Mini3i的試水產(chǎn)品。 也許是在平板電腦上的失敗影響到了戴爾，它在智能手機(jī)上的投入比較謹(jǐn)慎，在最初兩年里只推出了5款產(chǎn)品。而此時(shí)的智能手機(jī)市場(chǎng)，早已是讓人窒息的紅海，還在使用早期安卓1.6系統(tǒng)和平庸的外觀設(shè)計(jì)，讓戴爾的新產(chǎn)品迅速淹沒(méi)在市場(chǎng)的喧囂中，沒(méi)有激起什么波瀾。2012年年底，戴爾宣布徹底退出全球智能手機(jī)市場(chǎng)，并且在短時(shí)間內(nèi)不再考慮進(jìn)入。 消費(fèi)業(yè)務(wù)主管杰夫·克拉克的發(fā)言很能代表這家硬件廠商在相關(guān)市場(chǎng)上的迷惘：“安卓手機(jī)打的是內(nèi)容戰(zhàn)。亞馬遜賣電子書，谷歌則利用搜索作為補(bǔ)充。 目前為止，我們尚未找到建立安卓業(yè)務(wù)的方法?！?p> 其實(shí)跟隨前人成功的道路本身沒(méi)有錯(cuò)，在蘋果之前，各種數(shù)碼娛樂(lè)產(chǎn)品也早就存在，但喬布斯敏銳地抓住了年輕消費(fèi)者真正的需求，而且保持了一顆跟隨只是為了超越的心。此外，作為跟隨者還必須承受得住挫折，能堅(jiān)持熬下來(lái)，如同后來(lái)的三星，在跟隨蘋果將數(shù)碼產(chǎn)品娛樂(lè)化的道路上，也曾因?qū)κ诌^(guò)于強(qiáng)大而幾乎看不到生存的空間，但三星堅(jiān)持了下來(lái)。當(dāng)蘋果略顯后勁不足的時(shí)候，它迅速把握住了機(jī)會(huì)。 淺嘗輒止的戴爾失誤連連，一是自認(rèn)為了解消費(fèi)者的需求，將做PC時(shí)拼硬件拼營(yíng)銷的那一套復(fù)制到其他行業(yè)；二是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，就像菲利斯稱未來(lái)再進(jìn)入平板電腦市場(chǎng)的時(shí)候一定會(huì)成功，可他似乎忘了，如今的數(shù)碼產(chǎn)品變化有多快，當(dāng)戴爾再進(jìn)入時(shí)，流行的還是平板電腦嗎？第三，戴爾的這三次變革，怎么看都像是在玩票，Dell DJ活了三年、Streak活了一年、智能手機(jī)活了兩年。如果當(dāng)年的蘋果和三星也如此淺嘗輒止，怎么還會(huì)有它們的商業(yè)神話？ 現(xiàn)在，留給戴爾的選擇，只剩下了全力進(jìn)軍企業(yè)級(jí)軟件和IT服務(wù)市場(chǎng)。 謹(jǐn)慎還是膽小？ 作為一個(gè)IT服務(wù)市場(chǎng)的后來(lái)者，戴爾將自己的在新領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)定為了服務(wù)器與存儲(chǔ)，同時(shí)補(bǔ)齊網(wǎng)絡(luò)、安全、軟件以及服務(wù)等短板。為了能與IBM、思科、埃森哲這樣的行業(yè)巨頭進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，戴爾將主要的客戶目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了中小企業(yè)。同時(shí)，因?yàn)楣咀陨韺?duì)業(yè)務(wù)比較陌生，所以戴爾選擇了以并購(gòu)為主，建立各種服務(wù)中心為補(bǔ)充的戰(zhàn)略路徑。 其實(shí)早在2007年，戴爾便開(kāi)始了向IT服務(wù)的轉(zhuǎn)型試水，第一個(gè)收購(gòu)對(duì)象便是存儲(chǔ)業(yè)務(wù)上的新星EqualLogic。這家“小而美”的公司在存儲(chǔ)前沿技術(shù)上僅次于EMC、Network Appliance排名第三。此次收購(gòu)收到了立竿見(jiàn)影的效果，其產(chǎn)品相關(guān)營(yíng)收從之前的1億美元增加到了8億美元，并且在三年內(nèi)為戴爾帶來(lái)了兩萬(wàn)多家新客戶。 于是，嘗到甜頭的戴爾在2008年正式宣布轉(zhuǎn)型IT服務(wù)行業(yè)，并開(kāi)始了一系列核心業(yè)務(wù)的相關(guān)收購(gòu)。其中規(guī)模最大，也最重要的一次是收購(gòu)佩羅特系統(tǒng)，該公司幫助戴爾擴(kuò)展了在服務(wù)器、存儲(chǔ)、軟件和數(shù)據(jù)中心架構(gòu)等方面的企業(yè)級(jí)功能，同時(shí)該項(xiàng)收購(gòu)還樹(shù)立了戴爾數(shù)據(jù)中心服務(wù)的基礎(chǔ)性地位。 當(dāng)然，戴爾這一路也并非一帆風(fēng)順。2010年，戴爾開(kāi)始全面實(shí)施自己的云計(jì)算戰(zhàn)略，首先收購(gòu)的是數(shù)據(jù)中心管理軟件公司Scalent系統(tǒng)公司，接著又收購(gòu)了以優(yōu)化企業(yè)數(shù)據(jù)見(jiàn)長(zhǎng)的Ocarina Networks，這兩家公司提供的是存儲(chǔ)的“周邊技術(shù)”，也就是在為云計(jì)算戰(zhàn)略夯實(shí)基礎(chǔ)。 在做好“鋪墊”后，戴爾接著將目標(biāo)指向了在云計(jì)算領(lǐng)域掌握了核心技術(shù)的獨(dú)立存儲(chǔ)商3PAR公司。這是一道非常關(guān)鍵的“主菜”，因?yàn)樵谥半m然收購(gòu)了Equallogic存儲(chǔ)公司，但戴爾在高端的FC SAN領(lǐng)域并無(wú)優(yōu)勢(shì)，離戴爾所期待的大存儲(chǔ)夢(mèng)一直比較遙遠(yuǎn)。一旦將3PAR收歸囊中的話，將與Equallogic的iSCSI系列產(chǎn)品形成互補(bǔ)，有機(jī)會(huì)與IBM、EMC等廠商一較高低。因此志在必得的戴爾一開(kāi)始就給出11.5億美元的價(jià)碼，而年?duì)I收僅兩億美元的3PAR本身早就有投靠IT巨頭的心思，所以雙方牽手在所有人看來(lái)都是水到渠成的事。 然而，本身已具備完善存儲(chǔ)服務(wù)系統(tǒng)的惠普此時(shí)卻突然站出來(lái)，宣布參與對(duì)3PAR的收購(gòu)，戴爾隨后不得不將價(jià)碼提高到16億美元，雙方就此拉開(kāi)一場(chǎng)競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)。17億美元、19億美元、20億美元、21億美元……最終，財(cái)大氣粗的惠普橫刀奪愛(ài)，生生將3PAR攬入了自己的懷抱。 這是戴爾遇到的一次挫折，這次挫折暴露出戴爾過(guò)于謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略思路，對(duì)惠普來(lái)說(shuō)，買下3PAR不過(guò)是錦上添花，而對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，這是自己云計(jì)算戰(zhàn)略最重要的一步，當(dāng)對(duì)手稍露崢嶸，它立刻選擇放棄。而聯(lián)系戴爾前后所做的收購(gòu)，可以看出每一次的收購(gòu)對(duì)象都是年?duì)I業(yè)額2億~4億美元的企業(yè)，收購(gòu)規(guī)模也基本控制在10億~20億美元的范圍內(nèi)，戴爾對(duì)此的解釋是，它們只買技術(shù)不買規(guī)模。而IBM高層則間接回應(yīng)了本刊記者：IT服務(wù)其實(shí)談不上“技術(shù)”，真正重要的恰恰是“人”的規(guī)模。 曾經(jīng)在戴爾內(nèi)部有人建議與其一點(diǎn)點(diǎn)收購(gòu)小型存儲(chǔ)企業(yè)，不如直接花巨資將EMC吃下，邁克爾·戴爾毫不猶豫地否決了這個(gè)提議，他說(shuō)：“這樣規(guī)模巨大的收購(gòu)很可能帶來(lái)公司不穩(wěn)定隱患。”其實(shí)，隨著機(jī)會(huì)的一次次錯(cuò)失，戴爾已經(jīng)沒(méi)有多少穩(wěn)定的資本了。 在整個(gè)IT服務(wù)行業(yè)，戴爾的面前還橫亙著“藍(lán)色巨人”IBM、思科、埃森哲、凱捷這樣全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的強(qiáng)者，以及在專業(yè)領(lǐng)域有極深基礎(chǔ)的德勤等公司。對(duì)比一下去年戴爾與領(lǐng)頭羊的營(yíng)收規(guī)模以及核心業(yè)務(wù)占比就能大概知道，當(dāng)下的戴爾在行業(yè)里處于什么樣的位置。 2012年，IBM軟件和IT服務(wù)營(yíng)收為842億美元（254億+588億），而戴爾的相關(guān)收入僅為186億美元，差距可見(jiàn)一斑。 當(dāng)然，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)強(qiáng)手如林并不意味著自己沒(méi)有生存空間，因?yàn)樵谌蚪f(wàn)億美元規(guī)模的IT服務(wù)市場(chǎng)中，前五大IT服務(wù)廠商的全球市場(chǎng)份額不到20%，整體的增速還低于其他中小型的IT服務(wù)廠商。巨大的市場(chǎng)，依然還給戴爾留下了機(jī)會(huì)。 其實(shí)，戴爾賴以發(fā)家的直銷模式在現(xiàn)在并非一無(wú)是處，反而讓它擁有了獨(dú)特的、同行無(wú)法具備的優(yōu)勢(shì)：直銷模式與全球成千上萬(wàn)中小企業(yè)有了直接緊密的聯(lián)系，尤其是那些快速增長(zhǎng)的企業(yè)，它們覆蓋各領(lǐng)域。這些企業(yè)樂(lè)于嘗試新的IT服務(wù)產(chǎn)品，而且他們接受產(chǎn)品的門檻更低。 PC業(yè)務(wù)難說(shuō)再見(jiàn) 對(duì)整個(gè)IT行業(yè)來(lái)說(shuō)，去PC化確實(shí)是一個(gè)大趨勢(shì)，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)利潤(rùn)低無(wú)可低，而且深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，急需靠軟件和IT服務(wù)的差異化來(lái)突圍。 然而，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)的情況卻是在私有化之后可能會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的現(xiàn)金儲(chǔ)備壓力，如果還想繼續(xù)以并購(gòu)策略豐富完善自己的IT服務(wù)產(chǎn)品線，那么就需要保持足夠的現(xiàn)金流，這仍要仰仗目前占營(yíng)收近一半的PC業(yè)務(wù)。 此外，以“現(xiàn)金票息+認(rèn)股”模式為戴爾私有化投入了20億美元的微軟，顯然也不希望后者揮別PC市場(chǎng)。軟件廠商升級(jí)產(chǎn)品帶來(lái)消費(fèi)者對(duì)硬件的升級(jí)，而綁住硬件巨頭又等于綁住了消費(fèi)者，兩者唇亡齒寒。這一次戴爾的私有化，是將其拉上自己那條船的最佳機(jī)會(huì)，而同時(shí)，戴爾也會(huì)發(fā)現(xiàn)，與其像IBM那樣與PC決裂，不如學(xué)習(xí)惠普，保持PC業(yè)務(wù)與IT服務(wù)雙軌運(yùn)行，至少還有一個(gè)強(qiáng)有力的軟件同盟在支持自己，畢竟現(xiàn)在還不到把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里的時(shí)候。 在自我轉(zhuǎn)型的同時(shí)，戴爾也需要多看看其他的硬件巨頭們正在怎樣自救，也許能從它們身上有所借鑒。
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