? 　華新公司新上任的CEO Sherry以前是國際某著名IT公司的副總裁，上任不久，他發(fā)現(xiàn)華新公司的服務(wù)部門是一個巨大的“財務(wù)黑洞”，300多人的服務(wù)隊伍一直對客戶提供免費服務(wù)，每年的服務(wù)費大概4000多萬。Sherry認為，服務(wù)也是產(chǎn)品，在HP、IBM等許多國際化大公司中服務(wù)部門是贏利部門，而不是“費用中心”。為此，Sherry開始對技術(shù)服務(wù)部大刀闊斧地改革。

　　首先，Sherry決定公司成立專門的技術(shù)服務(wù)事業(yè)部，原先各事業(yè)部下屬的服務(wù)部門全部納入該部進行管理，并高薪從外企挖來一名高級服務(wù)經(jīng)理Sammy出任技服部總經(jīng)理，直接向他匯報。經(jīng)驗豐富的Sammy立即將公司所有的服務(wù)項目逐項分類，整理出1000多項服務(wù)的產(chǎn)品價格，同時設(shè)計出了整套技術(shù)服務(wù)響應(yīng)流程。服務(wù)不同于硬件或軟件產(chǎn)品，它的價格計算十分復(fù)雜，牽涉服務(wù)時間、工程師素質(zhì)、維修的產(chǎn)品種類、保修期年限、零配件價格等多項因素，在國內(nèi)同行業(yè)中也無任何資料可供參考。為此，Sammy在全國招聘了40多名協(xié)調(diào)員，成立供應(yīng)鏈管理部，以核算每項服務(wù)產(chǎn)品的價格，并對工程師進行統(tǒng)一管理。

　　業(yè)務(wù)人員與客戶之間因服務(wù)問題開始產(chǎn)生矛盾。上海A公司與華新公司有多年的業(yè)務(wù)往來，關(guān)系非常融洽。最近A公司的系統(tǒng)出了問題，技術(shù)處張?zhí)庨L給華新公司業(yè)務(wù)員小王打來電話，希望派人上門維修。小王知道問題一定很嚴重，否則張?zhí)庨L不會親自過問此事。如果在以前，小王肯定會立即與技服部門協(xié)調(diào)安排上門服務(wù)，但現(xiàn)在不行了。他支支吾吾告訴張?zhí)庨L現(xiàn)在公司在改革，服務(wù)要收費了，他得先咨詢一下技術(shù)服務(wù)事業(yè)部，估算一下本次維修的價格。張?zhí)庨L自然很不滿。面對客戶的指責(zé)，小王只好向張?zhí)庨L賠罪說，服務(wù)收費是新來CEO的規(guī)定，并不是業(yè)務(wù)人員的意思。

　　業(yè)務(wù)部門與服務(wù)部門的沖突。怒氣沖沖的張?zhí)庨L的電話打電話找到負責(zé)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理楊總那里。由于多年的業(yè)務(wù)來往，楊總和張?zhí)庨L已經(jīng)成了好朋友。聽到此事，楊總的火氣也被勾起來了。多年來，他和許多大客戶之間建立了良好的關(guān)系，現(xiàn)在突然讓他開口向老客戶要錢，可真是為難。雖然收服務(wù)費能緩解服務(wù)部門的經(jīng)濟壓力，但往往是系統(tǒng)本身出了問題?？紤]到A公司還有200萬左右的項目，再考慮到兩人多年來的關(guān)系，楊總表示和技服部門的領(lǐng)導(dǎo)商量一下。

　　摞下電話，楊總帶上小王找到管調(diào)度的服務(wù)部門主管于總，把A客戶的情況談了一下，希望服務(wù)部門能考慮一下實際情況，免費上門服務(wù)。

　　自從Sherry與Sammy加盟后，服務(wù)部門所有員工都喜氣洋洋。因為多年來，技服部一直是二線部門，受盡了業(yè)務(wù)部門的指責(zé)，待遇也不如業(yè)務(wù)部門?，F(xiàn)在公司高層對服務(wù)部門非常重視(Sammy直接向CEO匯報，而事業(yè)部總經(jīng)理只能向公司副總裁匯報)，多年來的牛馬要翻身了。要是以前，于總肯定會給業(yè)務(wù)部門三分面子，但今天，他卻表示，Sammy給服務(wù)部定了服務(wù)銷售收入指標(biāo)，如果不收費，恐怕很難完成指標(biāo)。而且，員工的獎金都和指標(biāo)掛鉤，沒法向員工交待。如果客戶不愿付費，只要業(yè)務(wù)部門認為有必要，他們肯定會上門服務(wù)，但希望服務(wù)費由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)。聽到此話，楊總的火已經(jīng)竄到了頭頂。他告訴于總，請服務(wù)部門先上門服務(wù)，解決客戶的問題要緊。至于錢，大不了由他來掏。楊總在公司工作多年，上上下下都敬他三分，但沒想到今天居然有人向他收錢。

　　離開技術(shù)服務(wù)事業(yè)部，楊總立刻給A客戶的張?zhí)庨L打了電話：“張?zhí)庨L，我們的工程師馬上過來，有什么問題盡管提，看他們有沒有本事把你們的系統(tǒng)完全修好。至于服務(wù)費，我來給你掏。你們對技服人員不必客氣，反正我們是兩個不同的部門?！?/p>

　　服務(wù)人員與客戶的矛盾更加激烈。華新公司上海分公司的技服工程師很快來到客戶現(xiàn)場。接到楊總電話后，張?zhí)庨L明白了：原來技服部與業(yè)務(wù)部是兩個利潤中心了，既然有楊總這番話，我也不用再給他們什么面子了，得好好教訓(xùn)他們一下。一來解解悶，二來給楊總出出氣。

　　于是，張?zhí)庨L來到車間，把系統(tǒng)問題向華新公司的工程師反映了一下，同時很氣憤地責(zé)備說，“你們的系統(tǒng)怎么老有問題，如果再修不好，我可要投訴你們了?！币宦牬嗽?，工程師頓時緊張起來，因為以前這家客戶對他們一直都很客氣，不知道今天為什么變成這樣。經(jīng)過兩個多小時的緊張調(diào)試，系統(tǒng)已基本正常，可以收工了。按照新的規(guī)定，他們拿出服務(wù)單請張?zhí)庨L簽收，同時說明服務(wù)費由楊總所在的業(yè)務(wù)部支付。若是以前，張?zhí)庨L肯定二話不說拿起筆來就簽，但今天，他卻對華新公司的這套系統(tǒng)挑起刺兒來，提出很多問題(而這些問題在以往是不會提的)，并說這些問題如果不解決，就不簽字。無奈，工程師只好繼續(xù)檢查，但搞了半天也沒有什么改善。時間已過了中午，客戶的工作人員早就吃完中飯回來了，可憐兩位工程師還餓著肚子。要是在過去，到了吃飯時間，張?zhí)庨L一般會安排手下好好招待他們的，可今天一切都變了。此時，面對還滿腹牢騷的張?zhí)庨L，工程師的火也上來了，說：“張?zhí)庨L，目前我們只能將系統(tǒng)調(diào)到這種狀態(tài)，再說對生產(chǎn)也沒什么影響，你憑什么不給我們簽單？”(要知道，客戶不給簽單不僅會挨批，還會直接影響工程師的獎金。)實際上，服務(wù)工程師心里清楚，目前存在的問題是自己的產(chǎn)品有問題，但軟件產(chǎn)品哪有十全十美的，微軟的產(chǎn)品還會死機呢。但不管怎么說，張?zhí)庨L就是不愿簽單，

　　服務(wù)部門與產(chǎn)品開發(fā)部門矛盾激化。忙了半天，還餓著肚子的工程師很生氣，回到公司后馬上打電話向北京的于總匯報，說問題出在軟件上，必須由產(chǎn)品開發(fā)部門派人來解決問題。于總是老員工，對自己的軟件性能很清楚。過去因為軟件問題，他的手下吃夠了苦頭，一直背著技術(shù)水平不高的“黑鍋”。開發(fā)人員總是抱怨服務(wù)工程師水平太差，一點小事就讓開發(fā)人員出場解決問題，影響了其它產(chǎn)品的開發(fā)進度。開發(fā)人員看不起服務(wù)工程師已是不爭的事實。技術(shù)服務(wù)部當(dāng)時只能忍氣吞聲，因為開發(fā)部在公司的地位至高無尚(公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)也是研發(fā)人員出身)。然而今天，一切都變了，有了Sherry與Sammy的支持，技術(shù)服務(wù)事業(yè)部也敢說話了。

　　于總直接找到了Sammy，報告說上?？蛻舻膯栴}是產(chǎn)品本身造成的，必須由開發(fā)人員出面才能徹底解決。他還表達了對開發(fā)部的諸多不滿，如研發(fā)人員自高自大，閉門造車，因為產(chǎn)品問題給技術(shù)服務(wù)增加了不少困難等等。還沒等Sammy找到研發(fā)部，此事已經(jīng)傳開了。研發(fā)部的人辯解說，根本不是產(chǎn)品不行，而是服務(wù)水平不過關(guān)。在服務(wù)沒收費之前，客戶滿意度挺高的，為什么現(xiàn)在滿意度下降了一大截？責(zé)任還在技服本身。

　　聽著周圍人的嘀嘀咕咕，又接二連三接到反應(yīng)同樣問題的電話，Sherry當(dāng)初的熱情慢慢冷卻下來。公司將服務(wù)當(dāng)作產(chǎn)品來銷售，并將技術(shù)服務(wù)部作為“利潤中心”來運作才短短幾周，技服部與業(yè)務(wù)部、研發(fā)部以及客戶之間的矛盾已不斷升級。他不斷承受來自內(nèi)外的壓力，聽說董事會已有人開始指責(zé)他的能力了。他想不明白，在外企將服務(wù)視為產(chǎn)品銷售這一天經(jīng)地義的做法怎么在國內(nèi)的企業(yè)運作得如此艱難？

　　Sherry對公司的商業(yè)模式?jīng)]有清晰的了解，在不了解虧損發(fā)生在何處的情況下就來治理虧損，這是他犯下的第一個錯誤。其次，沒有認清服務(wù)的概念，將非增值服務(wù)部分也收費，又缺乏溝通，造成服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品開發(fā)部門的矛盾，并由此將內(nèi)部矛盾外部化，造成了與客戶的矛盾。

　　彭亞利，畢業(yè)于美國俄勒岡大學(xué)，獲政治學(xué)博士學(xué)位，現(xiàn)任埃森哲公司經(jīng)理。曾參與企業(yè)策略制定，業(yè)務(wù)規(guī)劃，新興電子商務(wù)企業(yè)商業(yè)模式制定、評估和優(yōu)化以及組織架構(gòu)設(shè)計，管理流程制定，職責(zé)定位，績效管理等咨詢項目。

　　實際上，華新公司要問自己兩個問題：一、近兩年連續(xù)虧損的原因是什么？是因為沒有收服務(wù)費嗎？二、如果服務(wù)確實應(yīng)該收費，該怎么收？

　　在案例中我們沒有看到對第一個問題的回答。CEO Sherry僅憑發(fā)現(xiàn)服務(wù)部門沒有收費，每年的服務(wù)費大概4000多萬元(有趣的是既然沒有收費，又怎么算出來服務(wù)費是4,000多萬呢？所以我們只能假設(shè)4000多萬元是服務(wù)部門的成本)，而HP，IBM等大公司服務(wù)是收費的，就斷定虧損的原因是服務(wù)沒有收費，服務(wù)收費就能解決虧損的問題。

　　實際上虧損的原因可能要復(fù)雜得多。作為CEO，Sherry應(yīng)首先對公司的商業(yè)模式有清晰的了解：(1)公司的客戶是誰？他們有什么需求？(2)公司向客戶提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？(3)以什么樣的方式向客戶提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，才能做到既發(fā)展業(yè)務(wù)，又能盈利？(4)客戶為什么要向華新公司，而不是向競爭對手，購買這些產(chǎn)品和服務(wù)？對這些問題的回答將構(gòu)成一個有內(nèi)在聯(lián)系、各部分互相支持、環(huán)環(huán)相扣的結(jié)構(gòu)。例如他可能會發(fā)現(xiàn)虧損的原因在于客戶的需求有了變化，公司向客戶提供的價值不再能滿足客戶的期望；或者公司對客戶仍具吸引力，但提供價值的方式和效率不夠。甚至他可能發(fā)現(xiàn)免費提供服務(wù)吸引了大量客戶，從而使每一筆新業(yè)務(wù)的邊際成本不斷降低，服務(wù)支出的回報實際上體現(xiàn)在由此吸引來的新業(yè)務(wù)上。Sherry首先在把握公司全局戰(zhàn)略的層面失去了一次改進業(yè)務(wù)的機會。

　　其次，就算不從商業(yè)模式的層面看問題，哪怕就虧損看虧損，單純從哪個部門沒有收費就斷定其要為虧損負責(zé)，未免有失簡單。Sherry應(yīng)做一個成本結(jié)構(gòu)的分析，確定產(chǎn)品和客戶的盈利貢獻，找出哪些產(chǎn)品/服務(wù)賺錢，哪些不賺錢；哪些客戶對公司的盈利作出重要貢獻，哪些在侵蝕公司的利潤。單從損益表恐怕分不出增值和非增值的業(yè)務(wù)，不妨采用作業(yè)成本法(activity based costing)來解決這個難題。該法基于這樣一個假設(shè)：企業(yè)的資源(成本)被一系列作業(yè)(經(jīng)營活動)所消耗，而作業(yè)又被向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程所消耗。所以作業(yè)成本法先確認企業(yè)的全部主要作業(yè)，再將資源分攤到這些作業(yè)上面，最后再把作業(yè)分攤到產(chǎn)品和客戶。如此就不是從部門和功能、而是從流程的角度來分析成本結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同產(chǎn)品和客戶創(chuàng)造的價值以及它們所耗用的資源，可以清楚地知道不同的產(chǎn)品和客戶對盈利的不同貢獻，區(qū)分增值和非增值的業(yè)務(wù)。在這種情況下，Sherry可以看到服務(wù)部的4000多萬元成本究竟用在了哪些產(chǎn)品和客戶身上，他們是不是賺錢，提供這些服務(wù)是不是產(chǎn)生了價值。Sherry也沒有這樣做，在不了解虧損發(fā)生在何處的情況下就來治理虧損。

　　現(xiàn)在回到我們開頭提的第二個問題上：如果服務(wù)確實應(yīng)該收費，該怎么收？根據(jù)案例的描述，Sherry至少犯了兩個錯誤。

　　一、對“服務(wù)”這個概念模糊的認識。Sherry決定將公司“所有的服務(wù)項目逐項分類，整理出1000多項服務(wù)的產(chǎn)品價格”，顯然是對所有的服務(wù)進行收費。此舉既盲目又不明智。服務(wù)實際可分為兩類：增值服務(wù)(如業(yè)務(wù)咨詢、流程重組、IT策略制定等)和非增值服務(wù)(為產(chǎn)品正常運行提供的服務(wù))。Sherry只看到HP、IBM等公司服務(wù)盈利，卻不知道人家提供的是增值服務(wù)，也是客戶愿意購買的服務(wù)。如果非增值服務(wù)也要收費，客戶就不會購買。

　　二、缺乏溝通。服務(wù)收費的決策既沒有在內(nèi)部事先溝通，取得所有有關(guān)部門的共識，也沒有與客戶溝通，取得客戶的理解。一項突然實施的舉措，自然造成了服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品開發(fā)部門的矛盾，并激發(fā)了與客戶的矛盾。

　　王承衛(wèi)，惠普咨詢事業(yè)部業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)理，曾任德勤咨詢公司咨詢經(jīng)理，曾為多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，涉及制造業(yè)、電信、金融、高科技等行業(yè)，具有豐富的企業(yè)管理和管理咨詢經(jīng)驗。

　　背景知識：

　　服務(wù)之所以受到眾多企業(yè)的重視，是因為它具有緩解經(jīng)濟周期對企業(yè)帶來的負面影響的作用：由于服務(wù)不需儲存，消費和生產(chǎn)同時發(fā)生，所以對其需求比較穩(wěn)定。而系統(tǒng)集成是指不同平臺、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和企業(yè)軟件包等復(fù)雜系統(tǒng)間的各種集成活動，并包括應(yīng)用咨詢、應(yīng)用開發(fā)、定制和維護等。

　　在競爭日趨激烈的系統(tǒng)集成市場中，經(jīng)歷了往日占有絕對市場份額的輝煌后,作為國內(nèi)著名集成商的華新公司，為解決近兩年連續(xù)虧損的困境，董事會重金聘請的CEO決定進軍服務(wù)業(yè)，試圖通過銷售服務(wù)來實現(xiàn)服務(wù)部門的贏利，把作為“財務(wù)黑洞”的成本中心，變?yōu)椤袄麧欀行摹保まD(zhuǎn)公司虧損的局面。然而經(jīng)過半年的努力，他的美好愿望并未實現(xiàn)，相反卻引發(fā)了公司內(nèi)部的種種矛盾與客戶滿意度的下降。尋根溯源，對其進行分析和建議如下：

　　科學(xué)規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

　　服務(wù)通常是無形的，顧客購買后不能留下能夠產(chǎn)生記憶的實體，通過推出差別化的服務(wù)，使客戶愿意支付相應(yīng)的費用，并非易事。在目前中國的市場上，更是這樣。僅僅對所有的服務(wù)項目進行分類、定價、培訓(xùn)工程師的工作是遠遠不夠的。另外，企業(yè)進入一個新的領(lǐng)域，尤其是從一個產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，不是可以一蹴而就的。

　　首先，集成行業(yè)向IT服務(wù)拓展是整個行業(yè)的發(fā)展方向，是大勢所趨。但是，華新公司的客戶群、業(yè)務(wù)模式、贏利模式、人員素質(zhì)及其他構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的因素，是否適合向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)向，應(yīng)進行詳盡的分析。技術(shù)服務(wù)部與業(yè)務(wù)部、研發(fā)部以及客戶之間矛盾的產(chǎn)生起因于公司主觀、盲目的模仿其他企業(yè)。

　　如果公司具備向服務(wù)轉(zhuǎn)型的條件，應(yīng)對其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的規(guī)劃。例如：通過服務(wù)保留和擴大公司系統(tǒng)集成的市場份額，增加產(chǎn)生收入單位(RGU-Revenue Generating Units)的數(shù)量和質(zhì)量的戰(zhàn)略；或是，通過為客戶提供附加或單獨的IT服務(wù)，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)收入，拓寬業(yè)務(wù)渠道的戰(zhàn)略。

　　服務(wù)市場進入

　　在明確了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，定義了服務(wù)在公司價值鏈中的位置后，切實可行的市場進入策略也是成功的關(guān)鍵要素之一。成本領(lǐng)先、差別化是華新公司可以選擇的進入策略，而不是簡單、粗暴地服務(wù)分類、定價、一切客戶服務(wù)的有償化。對于原有客戶的服務(wù)進入(如上海A公司)應(yīng)遵從“老客戶老辦法”、平滑過渡、創(chuàng)造需求和引導(dǎo)消費的原則。

　　關(guān)注變革管理

　　可控性原則是公司劃分和定義責(zé)任中心應(yīng)遵從的基本原則。即：賦予責(zé)任中心的任務(wù)和工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任中心的努力可以達成的，責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對績效差異負責(zé)。如果部門被賦予的任務(wù)或工作目標(biāo)超出了部門的控制范圍，公司激勵體制就會失去作用，從而影響到公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。華新公司成立的技術(shù)服務(wù)事業(yè)部由原來的“費用中心”，被定義為“利潤中心”，即：對成本、收入、利潤負責(zé)。而服務(wù)的銷售渠道由業(yè)務(wù)部門負責(zé)、提供的軟件產(chǎn)品由產(chǎn)品開發(fā)部門負責(zé)，從部門的利益出發(fā)，業(yè)務(wù)部門當(dāng)然希望技術(shù)服務(wù)部提供免費的服務(wù)，使客戶滿意；產(chǎn)品開發(fā)部也只對產(chǎn)品研發(fā)負責(zé)，技術(shù)服務(wù)部卻承擔(dān)了創(chuàng)造服務(wù)收入、控制服務(wù)成本和獲取利潤的責(zé)任，顯然超出了部門控制的范圍。

　　“費用中心”成為“利潤中心”，是公司業(yè)務(wù)模式的重大變革，應(yīng)采用一系列諸如與服務(wù)相關(guān)的BPR(Business Process Reengineering -業(yè)務(wù)流程重組)、KPIs(Key Performance Indicators-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))的制定、激勵計劃、業(yè)績管理、項目管理等措施來保障。這樣，才能減少或避免華新公司尷尬局面的出現(xiàn)。

　　服務(wù)是無形的商品,是企業(yè)取之不盡的“金礦”，是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的“源泉”,但應(yīng)取之有“道"。

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