愛華網(wǎng)???? 一、啤酒行業(yè)盛行延伸策略
“毀滅一個品牌的最容易的方法就是把這個品牌名稱用在所有的產(chǎn)品上”—— 特勞特。形象地說，延伸策略就是傘狀品牌的發(fā)展策略，是當今企業(yè)最為普遍，同時也是最為虛弱的品牌發(fā)展戰(zhàn)略模式。當一個品牌取得了驚人的成功后，企業(yè)就會把它運用于推出新的產(chǎn)品上，起先成功的品牌就成了新產(chǎn)品的保護傘，這樣可以減少市場進入的阻力，降低推廣的成本。但這往往會為未來的麻煩事種下禍根，稍有不慎即會對主品牌造成影響。盡管如此，很多企業(yè)對品牌的延伸策略樂此不疲，尤其在啤酒行業(yè)表現(xiàn)的更為突出。在啤酒行業(yè)，產(chǎn)品成為了企業(yè)競爭的重要手段，出于進入市場、防御對手、增加贏利等等原因，產(chǎn)品線無序延伸，這也是導(dǎo)致中國沒有絕對意義上的啤酒領(lǐng)導(dǎo)品牌的根源所在。當然，形成這種格局并非偶然，這也是中國啤酒行業(yè)沿襲“美國模式”所決定的。20世紀70年代的美國市場只有3種品牌——百威、美樂好生活和康勝宴會，而今天由這三個品牌延伸出16個產(chǎn)品品牌。從根本上來說，這16種既沒有增加市場份額，也沒有推動人均消費量的增長。這里，我們無意于去批駁這個客觀存在的事實，而是要去理解和梳理，以確保延伸策略增進品牌競爭能力，而不是對核心品牌的侵蝕。在選擇延伸策略來定義品牌角色時，有兩個原則必須遵循：其一，水平延伸，在延伸過程中不能背離核心品牌的價值屬性焦點。成功的品牌延伸，能夠在符合核心品牌定位的前提下，滿足同一消費階層的不同需求，拓寬市場，并反過來鞏固核心品牌的地位。其二，借勢而非造勢，充分利用生產(chǎn)、渠道網(wǎng)絡(luò)上的規(guī)模優(yōu)勢。延伸策略需要有資格的企業(yè)才能實施，否則它將分散企業(yè)的資源，不僅不能以最低成本推出新品，反而會侵吞核心品牌的可用資源。在中國的啤酒市場上，百威啤酒運用了延伸策略，成功地抵御了竟品的入侵，確保了其在高端啤酒市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國市場上，百威品牌旗下的產(chǎn)品品牌包括百威、百威冰啤、百威純生和奧運限量版，它們的訴求不同但表現(xiàn)出同樣的“王者”基因，包括價格、品牌調(diào)性、甚至是贊助的活動。試想一下，如果百威品牌推出一款6元的產(chǎn)品，那會怎樣？ 二、青島歡動難以“歡動” 2007年3月28日，青島啤酒借2008年奧運會倒計時500天之際 ，正式發(fā)布了一款名為“歡動”的延伸產(chǎn)品，口味淡爽、低熱量的特點，并含有從海洋生物牡蠣提取的“歡動活力因子”，希望借此進一步開拓青島啤酒在高端市場的份額。青島歡動的推出，一開始就是違背了延伸策略的原則，注定無法走遠。首先，青島歡動目標直指熱愛時尚、動感的年輕一代，這與進入高端啤酒市場的初衷就是一個矛盾。其二，運動型啤酒的誕生是典型的企業(yè)自我思維的產(chǎn)物，它違背了消費者的常識，而“活力因子”提取對啤酒來說更是無稽之談。這個產(chǎn)品很有創(chuàng)意，但沒有未來。第三，也是最重要的，青島歡動的上市可謂將青島啤酒的“隨意”延伸推演到極致。這在之前已經(jīng)提過，這些年青島啤酒所推出的延伸品牌都過多地把精力用于推廣“激情”上，不僅浪費資源，而且削弱原有的品牌心智焦點。青島啤酒與國內(nèi)很多啤酒品牌一樣，在進行品牌延伸時，沒有遵循好品牌延伸的規(guī)則，只衡量了品牌延伸成功的一面，對自身品牌的張力過于自信，似乎是推出什么樣的產(chǎn)品都能在自己的“品牌大傘”下而無往不利。事實上，只有做到高度統(tǒng)一的或者高度單純的才能進行延伸。 到這里，我們已經(jīng)對定義角色的六個策略進行了充分的闡述。一般來說，我們服務(wù)的很多客戶一找到我們，都需要解決“我是誰”的問題。有些是自己沒有意識到，但是我們往下做的時候就會發(fā)現(xiàn)，如果不解決“我是誰”這個問題，到后面這個品牌的很多問題都解決不了。這六種定義角色的策略中，最重要的就是領(lǐng)先策略，所有策略都是為圍繞領(lǐng)先策略產(chǎn)生的。不同的策略只是通往領(lǐng)先的階段性表現(xiàn)。
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