愛華網(wǎng)容易被忽略的機會往往是最好的機會。眼下，影響供應(yīng)商采購的內(nèi)外部因素越來越多。采購部門面臨著各種業(yè)務(wù)要求，包括提升運營效率和降低成本，導(dǎo)致采購經(jīng)理們所承受的壓力也越來越大。 尤其是當(dāng)整車企業(yè)的危機蔓延到零部件行業(yè)，很多弱勢零部件企業(yè)因整車企業(yè)壓款而境況日下。危墻之下，何以應(yīng)對？羅蘭.貝格最近發(fā)布的一份調(diào)查報告給出了答案。三明治中的奶酪盡管供應(yīng)商已經(jīng)在提升內(nèi)部運營效率上取得了長足的進步，但企業(yè)利潤降低的危險信號依然時時響起，背后的主要原因是供應(yīng)商在汽車價值鏈的角力中處于一個較為被動的夾縫式狀態(tài)，正如同夾在三明治中間的奶酪。從上游原材料行業(yè)來看，由于行業(yè)整合的緣故原材料提供商的議價能力正在逐步提升，對供應(yīng)商的利潤空間造成壓力；從下游整車廠的角度出發(fā)，產(chǎn)能過剩也正在導(dǎo)致競爭越發(fā)激烈、利潤空間日益稀薄。據(jù)估計，全球范圍內(nèi)存在3000萬輛的產(chǎn)能過剩（其中500萬輛在中國。）另一方面，全球金融危機所導(dǎo)致的市場消費能力的萎縮也讓整車廠倍感頭疼。中國的主要整車廠商已經(jīng)將2009年的銷售增長預(yù)期從原來的20%降低到5%左右。盡管中國已經(jīng)開始通過降低購置稅來刺激市場需求，但從長期來看其并不具備顯著的促進作用。作為應(yīng)對困境的策略之一，整車廠商紛紛開始設(shè)立目標(biāo)和計劃來削減采購成本。例如，上海大眾計劃在兩年內(nèi)縮減20%的采購成本；華晨汽車也將成本縮減戰(zhàn)略作為重中之重，并已經(jīng)開始著手調(diào)整和優(yōu)化其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 aihuau.com利潤降低，使得供應(yīng)商仍處于被動的夾縫式狀態(tài)，正如同夾在三明治中間的奶酪。 業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為市場環(huán)境會更加艱巨：在羅蘭.貝格全球范圍內(nèi)展開的調(diào)研中，73%的受訪者認(rèn)為零配件行業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在未來市場的發(fā)展趨勢中，不斷變動的原材料成本、越來越多的低成本國家采購和行業(yè)并購整合被視為供應(yīng)商所面臨的三大主要挑戰(zhàn)。
羅蘭.貝格的中國汽車行業(yè)中心總監(jiān)霍夫曼博士認(rèn)為，有效地降低采購成本是供應(yīng)商維持利潤水平的最重要的方法之一。他們研究發(fā)現(xiàn)，原材料成本占供應(yīng)商總收入的54%。另外，除了單純削減原材料成本，采購流程的整合重組也可帶來額外的成本節(jié)約。羅蘭.貝格通過對150位國際汽車零部件供應(yīng)商的高管進行調(diào)查與訪談，通過研究這些汽車零部件供應(yīng)商采購行為，發(fā)現(xiàn)了一些目前特殊時機下的市場機會及其應(yīng)對策略。被忽視的機會通過評估旨在削減原材料成本的關(guān)鍵采購模塊的執(zhí)行情況，羅蘭.貝格發(fā)現(xiàn)，盡管很多降本的方法對于改善利潤水平有直接作用，但幾乎所有的受訪者都認(rèn)為這些方法并沒有被充分利用。 羅蘭.貝格分析專家認(rèn)為，有效降本有六個關(guān)鍵模塊，它們的額外降本幅度在2%和20%之間，但這些對削減成本高度有效的方法并沒有被充分利用起來，它們既是問題所在，也是機會所在。例如高達69%的受訪者認(rèn)為迫切需要優(yōu)先對材料品類管理戰(zhàn)略進行優(yōu)化。高效的成本削減手段未盡其用，原因何在呢？ 首先，因為材料品類管理戰(zhàn)略模塊中的四個主要方法的執(zhí)行度彼此之間差異很大，盡管眾多公司內(nèi)部對材料分類管理很清楚，也具備了一定的數(shù)據(jù)透明度，但材料品類管理戰(zhàn)略實施起來仍遇到很多困難，例如在內(nèi)供外銷決策分析和標(biāo)準(zhǔn)化分析上存在難點。在全球調(diào)研中，69%的受訪者認(rèn)為這個模塊將發(fā)揮更大的降本作用。而按照羅蘭.貝格的項目經(jīng)驗，該模塊可實現(xiàn)10%的潛在降本空間。主要的執(zhí)行障礙在于內(nèi)部數(shù)據(jù)透明度仍然不足和數(shù)據(jù)研究耗時高。羅蘭.貝格認(rèn)為第二個機會在于面向成本的設(shè)計。面向成本的設(shè)計在所有模塊中具有最大的成本節(jié)約空間，最高可達20%，但是該模塊中的所有關(guān)鍵方法都沒有被充分利用，事實上，58%的受訪者認(rèn)為在他們的企業(yè)中該模塊應(yīng)發(fā)揮更大的作用。持續(xù)的復(fù)雜性和成本導(dǎo)向的分析以及有下級供應(yīng)商參與的價值工程研討會等方法很少被利用到，存在的主要障礙是需要如質(zhì)量、研發(fā)、下級供應(yīng)商等多種專業(yè)部門的高度參與。第三個機會在于談判管理，這也是企業(yè)通常很在意但執(zhí)行情況卻又欠佳的一個環(huán)節(jié)。談判管理模塊中的四個主要方法的執(zhí)行度都比較低，尤其是僅有5%的供應(yīng)商運用反向競標(biāo)的方法。同樣，盡管批量采購和付款條件的執(zhí)行是非常有效的談判方法，但僅僅只有一半的供應(yīng)商會真正使用。 53%的受訪者認(rèn)為該模塊對降本將發(fā)揮更大的作用。羅蘭.貝格的項目經(jīng)驗評估顯示，其最高可節(jié)約 6%的成本，但往往卻因談判火候把握欠缺、與下級供應(yīng)商的關(guān)系不穩(wěn)定、時間壓力或是激勵政策運用不得當(dāng)?shù)戎率箞?zhí)行度不高而收效甚微。 “根據(jù)我們的研究，盡管采購策略模塊對于成本節(jié)約具有直接的影響作用，但僅有一半的供應(yīng)商選擇執(zhí)行其中主要的方法例如批量采購和低成本國家采購。對于具有對成本節(jié)約有間接影響的方法，其執(zhí)行度更低?！绷_蘭.貝格專家霍夫曼博士表示，“這也是第四個機會所在。這個模塊的成本節(jié)約效果最大可達12%，47%的受訪者認(rèn)為其對降低成本將發(fā)揮更大的作用。國際化經(jīng)驗、數(shù)據(jù)資源和持久的供應(yīng)商關(guān)系等方面的缺乏是其執(zhí)行程度低的最主要原因?！?p>“42%的受訪人認(rèn)為供應(yīng)商管理對降低成本將發(fā)揮更大的作用，因為該模塊最多能夠節(jié)約5%的成本。”羅蘭.貝格專家表示，“在模塊的四個主要方法中，通過積極協(xié)助下級供應(yīng)商提升質(zhì)量及物流能力來降低成本是年度價格談判的重要砝碼，其最小化風(fēng)險和成本的效果也同樣顯著。” 不過其同時表示，該模塊的執(zhí)行度同樣有待提高。尤其是供應(yīng)商很少定期舉行提升原材料提供商運營能力的研討會。主要面臨的問題是與質(zhì)量、生產(chǎn)等部門銜接的界面缺少相應(yīng)的責(zé)權(quán)設(shè)置。最后一個被忽略的機會是組織/流程優(yōu)化，它最多能夠節(jié)約12%的成本，高居六個模塊中位列第二位。被羅蘭.貝格走訪的不同公司之間采購效率卻存在著很大差異。在提升組織效率和降低成本之間實現(xiàn)平衡并非易事，每個公司的情況和需求都不同。影響因素包括企業(yè)的獲利期望、國際化和組織的復(fù)雜性。因此，運營指標(biāo)之間的對比分析應(yīng)該真實反映出組織結(jié)構(gòu)和所購買材料的差異。羅蘭.貝格研究顯示，行業(yè)最佳實踐者每年可降低最高6% 的成本，比較低水平的企業(yè)高出兩倍。而且，在整車投產(chǎn)之前降低成本更加容易。例如面向成本的設(shè)計和組織/流程優(yōu)化這樣高效的成本削減模塊一般被設(shè)計應(yīng)用于產(chǎn)品的早期階段，通常在整車投產(chǎn)之前。而由于存在高額的認(rèn)證費用，整車投產(chǎn)后諸如談判管理這樣的商務(wù)手段對于降本反而更為有效。開啟新空間的鑰匙在分析了成本削減的各模塊執(zhí)行程度的現(xiàn)狀后，不難發(fā)現(xiàn)很多可以實現(xiàn)降本的重要方法和途徑并沒有被有效地利用起來。這正是提升的機會所在，但 “如何實現(xiàn)？”換句話說，企業(yè)必須處理好以下具體問題：》如何制定一個有效的材料品類管理戰(zhàn)略并讓它可持續(xù)地被應(yīng)用？》如何使得采購策略更具備可執(zhí)行性？》如何和下級供應(yīng)商聯(lián)合開展面向成本的設(shè)計？如何在整車投產(chǎn)之前通過供應(yīng)商管理來最小化風(fēng)險和成本？》如何監(jiān)測和評估談判管理的成果？》如何使得組織和流程與既定的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)？ 解決的辦法在于合理構(gòu)建采購優(yōu)化模型并將其細化予以保障。羅蘭.貝格多年來在實踐中證明了這個模型的可行性及其效果。在為某年銷售額20億歐元的內(nèi)飾零部件供應(yīng)商提供過上述的采購優(yōu)化系統(tǒng)解決方案時，客戶在羅蘭.貝格設(shè)計的各種成本節(jié)約的杠桿、工具及流程后的3年內(nèi)節(jié)約采購成本總計達7500萬歐元。另外一個案例是利用上述模型羅蘭.貝格為客戶發(fā)現(xiàn)了1.2億歐元的采購成本節(jié)約空間。羅蘭.貝格認(rèn)為綜合運用這一套整合的兼顧戰(zhàn)略思考和行動計劃的方法對采購業(yè)務(wù)的助益是非常大的。
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