愛(ài)華網(wǎng)執(zhí)掌企業(yè)：Rothschild投行、國(guó)際鋼鐵集團(tuán)操作要訣：在工業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ姨幱谄飘a(chǎn)邊緣的企業(yè)，將其重組激活。經(jīng)典案例：成功打造并套現(xiàn)ISG鋼鐵集團(tuán)。威爾伯8226;羅斯，美國(guó)最知名的善于力挽狂瀾的金融家，他在世界各地參與了超過(guò)2000億美元的破產(chǎn)公司資產(chǎn)重組工作，1998年，《福布斯》雜志把他稱(chēng)為“破產(chǎn)重組之王”。aihuau.com 從1976年到2000年，羅斯一直在投資銀行Rothschild的美國(guó)分部工作。在美國(guó)最大的25宗破產(chǎn)案中，羅斯和他的團(tuán)隊(duì)為5家提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)，包括德士谷、大陸航空公司、環(huán)球航空公司和Revco。 2002年4月，羅斯創(chuàng)建了國(guó)際鋼鐵集團(tuán)并任董事長(zhǎng)。通過(guò)兼并Bethlehem鋼鐵公司、LTV鋼鐵公司、威爾頓鋼鐵公司、Acme公司、喬治敦鋼鐵公司等美國(guó)鋼鐵公司之后，威爾伯8226;羅斯構(gòu)筑了北美最大的綜合鋼鐵公司。操作動(dòng)機(jī)：喜歡麻煩 通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)蒸蒸日上的公司會(huì)令羅斯無(wú)精打采，而一家因高勞動(dòng)成本和國(guó)外的殘酷競(jìng)爭(zhēng)而步履維艱的公司則讓他怦然心動(dòng)。羅斯總是回避互聯(lián)網(wǎng)這樣的新興產(chǎn)業(yè)，倒是鋼鐵廠、紡織廠、煤礦這些最傳統(tǒng)的工業(yè)領(lǐng)域成了他的主戰(zhàn)場(chǎng)。在羅斯看來(lái)，一般當(dāng)別人說(shuō)這很糟糕的時(shí)候，也許就是該介入的時(shí)候了，而沒(méi)有會(huì)計(jì)丑聞的緩慢死亡則是最好的投資機(jī)會(huì)，這使得羅斯更像是個(gè)喜歡找“麻煩”的家伙。 羅斯收購(gòu)破產(chǎn)企業(yè)始于“垃圾債券”大行其道的上世紀(jì)八十年代，他和德崇證券的同行用高收益的垃圾債券給杠桿收購(gòu)提供融資，用這一手法收購(gòu)Revere Copper & Brass的交易給借貸市場(chǎng)帶來(lái)一場(chǎng)革命。但與其他同事的看法不同，羅斯認(rèn)為，許多過(guò)度依賴(lài)杠桿融資的企業(yè)將崩潰，當(dāng)它們倒閉時(shí)，債券持有者將會(huì)損失慘重。羅斯的觀點(diǎn)是，債券持有者就像是工廠的工人，他們獨(dú)自是沒(méi)有杠桿的，但是如果有個(gè)人將他們凝聚到一起，他們就能夠和任何人談判。于是當(dāng)Revere Copper & Brass申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，該公司的一群債權(quán)人變成羅斯的第一批客戶(hù)。 隨著上世紀(jì)九十年代中期破產(chǎn)浪潮的逐漸放慢，羅斯開(kāi)始把目光投向海外。在亞洲金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)，他大舉投資韓國(guó)和日本，買(mǎi)下少有人敢碰的債券，而當(dāng)國(guó)際貨幣基金組織宣布對(duì)韓國(guó)投入數(shù)十億美元的經(jīng)濟(jì)援助時(shí)，羅斯所獲頗豐。 在美國(guó)，羅斯對(duì)網(wǎng)絡(luò)狂熱熟視無(wú)睹，堅(jiān)持捕獵傳統(tǒng)企業(yè)。在1998~2000年間，他對(duì)管道公司Plains All-America Pipeline、電力廠商AES Thames的投資，也獲得了與網(wǎng)絡(luò)投資者相差不多的收益：前者的投資回報(bào)率是657%，后者是787%。 外界將羅斯稱(chēng)為“破產(chǎn)重組之王”，而羅斯則喜歡將自己比作鳳凰，浴火重生的意思，在灰燼中成為一只新的飛鳥(niǎo)。操作準(zhǔn)備：繪制企業(yè)“生死簿” 要知道處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)往往意味著極高的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎就會(huì)全軍覆沒(méi)，而羅斯之所以能一再成功，自然有其獨(dú)到之處。 美國(guó)的敵意收購(gòu)大王卡爾8226;艾肯對(duì)羅斯有著精辟的評(píng)價(jià)：“他有著能從其他投資家們所忽視的地方看到機(jī)遇的能力?！?p> 羅斯真的是天賦異稟嗎？其實(shí)關(guān)鍵還在于他和他的研究團(tuán)隊(duì)。羅斯公司的人數(shù)很少，在美國(guó)只有19名員工，而在國(guó)外則只有13人，羅斯就是帶領(lǐng)著這么一幫年輕的MBA管理著超過(guò)40億美元的基金。 每天，羅斯都會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員討論“購(gòu)物清單”上的每一筆潛在交易，這張清單上的50~70家公司是他們長(zhǎng)期跟蹤調(diào)查的。首先要找出哪些行業(yè)將在未來(lái)的一年內(nèi)處境堪憂(yōu)，然后研究哪些企業(yè)是可以挽救的。這些公司雖然現(xiàn)在看起來(lái)還健康，但羅斯的團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)他們會(huì)在接下來(lái)的一年中出現(xiàn)問(wèn)題，這樣低價(jià)收購(gòu)的機(jī)會(huì)就來(lái)了。陷入困境的公司在警示風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也往往意味著投資機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，但要實(shí)現(xiàn)局勢(shì)扭轉(zhuǎn)，必須得做好基本功。 羅斯團(tuán)隊(duì)所使用的主要方法就是調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，他們通常會(huì)注意那些急于尋求高利率融資的企業(yè)，這些企業(yè)渴求資金，但很快就會(huì)有償付困難。一旦發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)，羅斯團(tuán)隊(duì)就會(huì)把他列進(jìn)“購(gòu)物清單”之中，剩下的就是持續(xù)跟蹤和觀察了。因?yàn)閷?duì)羅斯這樣的投資家來(lái)說(shuō)，從法律事務(wù)到投行業(yè)務(wù)，一切都由專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)料理，唯一需要做的就是自己要做好“功課”，搞好研究事務(wù)。 羅斯還將達(dá)爾文進(jìn)化論套用在自己的理論上，弱者被淘汰，強(qiáng)者更強(qiáng)。而他們的任務(wù)就是找出那些可以做得更強(qiáng)，然后讓弱者加速死亡的企業(yè)。
看一下Burlington的例子。在2001年初，羅斯立即把生產(chǎn)地毯、粗斜紋棉布、室內(nèi)裝潢材料的Burlington鎖定。從上世紀(jì)六十年代到八十年代，Burlington都是美國(guó)最大的紡織公司，2001年11月，當(dāng)Burlington宣布破產(chǎn)的時(shí)候，羅斯已對(duì)它的資產(chǎn)作了詳細(xì)的調(diào)查，并在之前的30周內(nèi)通過(guò)旗下的對(duì)沖基金持續(xù)做空Burlington的股票。 在羅斯看來(lái)，做空是他在Burlington宣布破產(chǎn)后做出快速反應(yīng)的最關(guān)鍵因素：在兩天內(nèi)，他就能以低廉的價(jià)格買(mǎi)下Burlington所有未清償債券——當(dāng)時(shí)那些債券價(jià)格已經(jīng)下跌到11美分，成為Burlington的最大債權(quán)人。 在Burlington申請(qǐng)破產(chǎn)前，羅斯和Burlington的管理層有過(guò)30多次接觸。每天早上8點(diǎn)，他都召開(kāi)員工會(huì)議聽(tīng)取有關(guān)Burlington的最新交易情況。一年之后，羅斯持有的債券價(jià)格已攀升到30美分左右。 羅斯本可以通過(guò)在幕后支持一個(gè)買(mǎi)家來(lái)獲利，而巴菲特5.79億美元的出價(jià)也使債券價(jià)格接近35美分，但羅斯還是決定應(yīng)戰(zhàn)——作為Burlington的最大債權(quán)人，他以?xún)r(jià)格過(guò)低回絕了巴菲特，并游說(shuō)破產(chǎn)法庭考慮其他收購(gòu)者，這其中就包括他自己的公司——沒(méi)人在破產(chǎn)法方面的知識(shí)能超過(guò)他。 這就是羅斯喜歡的方式，他至少購(gòu)買(mǎi)一家公司1/3的債券以保證自己有能力保護(hù)自己的利益。羅斯并不追求處處領(lǐng)先：在研究狩獵對(duì)象中，有1/3~1/2的比例，他都不會(huì)直接投資。操作手法：小池塘里捕大魚(yú) “逆向操作”的大玩家大致可歸為兩類(lèi)：像TCW集團(tuán)那樣的熱衷于在大公司被拆零出售時(shí)買(mǎi)進(jìn)不被看好的債券并快速轉(zhuǎn)手以套取利潤(rùn)；而像Apollo Advisor這樣的則是做長(zhǎng)期的股權(quán)投資。 羅斯并不屬于這兩類(lèi)中的任何一個(gè)，他集中在一個(gè)華爾街大亨不愿意去游的小池塘——其他“逆向操作”基金認(rèn)為太小、太不熟悉或太煩人的投資對(duì)象。羅斯想要的是能夠控制重組過(guò)程的大局，他通常以債券持有人的身份進(jìn)入一家公司，但是他又會(huì)把自己的一部分債權(quán)轉(zhuǎn)化成股權(quán)，此舉雖然更為冒險(xiǎn)，但也意味著可能有更多的潛在回報(bào)。此外，羅斯也直接從破產(chǎn)法庭購(gòu)買(mǎi)獵物，他的投資經(jīng)常維持一年半甚至更長(zhǎng)。通常，羅斯都會(huì)尋求相對(duì)快的局勢(shì)扭轉(zhuǎn)——新的管理團(tuán)隊(duì)，新的競(jìng)爭(zhēng)策略或者更低成本做生意的方式，以帶來(lái)更好的回報(bào)和更快的退出——通常是把其出售給一個(gè)更大更健康的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他的基金和投資者的協(xié)議通常是七年期：四年的投資期，其余三年來(lái)進(jìn)行投資清算。 羅斯讓那些在股指基金、固定收益等領(lǐng)域的投資者在破爛的鋼鐵廠和紡織廠這樣的領(lǐng)域看到了更廣的投資機(jī)會(huì)——它們雖不是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但仍能創(chuàng)造巨大利潤(rùn)：羅斯最初的私人資本基金自1997年11月成立以來(lái)，平均有35%的年回報(bào)率。而他在2002年2月成立的第二個(gè)私人資本基金在成立的第一個(gè)年頭，就取得了令人咋舌的179%的回報(bào)率。操作經(jīng)典：豪賭ISG 羅斯最引以為傲也最為人熟知的自然是豪賭ISG的故事，那是他迄今為止的最大一次冒險(xiǎn)。 冒險(xiǎn)的背后邏輯是：鋼鐵產(chǎn)業(yè)對(duì)于美國(guó)經(jīng)濟(jì)和國(guó)家安全來(lái)說(shuō)非常重要，美國(guó)政府不可能讓國(guó)內(nèi)鋼鐵生產(chǎn)消失掉。自1998年以來(lái)，受到來(lái)自俄羅斯、韓國(guó)和巴西等國(guó)的廉價(jià)進(jìn)口鋼鐵的沖擊，有30多家美國(guó)鋼鐵廠宣布破產(chǎn)——接近行業(yè)總數(shù)的一半。就在小布什政府2002年3月宣布對(duì)進(jìn)口鋼鐵征收30%關(guān)稅的前一周，嗅覺(jué)異常敏銳的他以3.25億美元代價(jià)收購(gòu)破產(chǎn)的美國(guó)第四大鋼鐵廠LTV。 當(dāng)他在2002年競(jìng)購(gòu)LTV時(shí)，后者陷入破產(chǎn)已經(jīng)一年并已基本停產(chǎn)，情況非常糟糕且其他鋼鐵廠無(wú)意競(jìng)購(gòu)，這使得羅斯的出現(xiàn)被很多人看作是救世主。由于LTV已經(jīng)進(jìn)入清算階段，羅斯不必承擔(dān)高昂的養(yǎng)老金以及醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用。 盡管如此，他仍通過(guò)雇用下崗鋼鐵工人和削減高層管理人員而贏得了工會(huì)的全力支持。早在2001年春天，羅斯就與美國(guó)鋼鐵工人協(xié)會(huì)（USWA）展開(kāi)磋商，工會(huì)發(fā)現(xiàn)就業(yè)前景灰暗，愿意做出妥協(xié)，但是幾十年來(lái)與僵化的管理層的惡劣關(guān)系導(dǎo)致他們裹足不前。在羅斯那里，他們“呼吸到了新鮮空氣”。 工會(huì)也投桃報(bào)李——他們向羅斯透露，讓龐大的鋼鐵工廠恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，代價(jià)要比許多人所想的要便宜得多。最終，羅斯用9000萬(wàn)美元的現(xiàn)金以及承擔(dān)2.35億美元債務(wù)的出價(jià)，收購(gòu)了賬面資產(chǎn)達(dá)25億美元的LTV。為了能夠讓僅有3000名員工（原來(lái)員工總數(shù)的三分之一）的LTV達(dá)到650萬(wàn)噸的產(chǎn)能，羅斯從業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)Nucor Steel精挑細(xì)選了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。 接下來(lái)，羅斯在鋼鐵領(lǐng)域四處出擊，并在2003年斥資15億美元將申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的百年鋼鐵巨頭Bethlehem納入囊中。之前，羅斯一直在調(diào)研Bethlehem鋼鐵集團(tuán)，并在2001年它破產(chǎn)之前一年就開(kāi)始做空其股票。收購(gòu)后，羅斯建議將員工總數(shù)從12000名削減到8000名，并且仿照ISG的模式來(lái)制定勞動(dòng)合同，超過(guò)96%的工會(huì)成員投贊成票。 隨即，整合上述鋼鐵投資的國(guó)際鋼鐵集團(tuán)（ISG）于2003年底上市，獲得超額認(rèn)購(gòu)。新成立的ISG與工會(huì)沒(méi)有簽過(guò)一份正式合同，有時(shí)僅僅是握手解決。在非正式協(xié)議中，工會(huì)在福利和工作條件等方面做了很多讓步，作為交換，羅斯得在管理層中大幅裁員，在ISG只設(shè)置了22名高管。 最后的結(jié)果是，ISG將每噸鋼材的人力耗費(fèi)從每人2.5小時(shí)降低到了一小時(shí)。相當(dāng)于為每噸售價(jià)300美元的鋼材節(jié)省了45美元，工人們的基本工資則平均上漲了20%。在此之前，行業(yè)內(nèi)沒(méi)有其他人能得到這樣甜蜜的合同，這成為羅斯最強(qiáng)有力的武器。 在羅斯打理下，ISG關(guān)閉了效率低下的工廠，把非核心業(yè)務(wù)外包，將工種由32個(gè)縮為5個(gè)，成為美國(guó)鋼鐵工業(yè)中最具效率的綜合鋼鐵集團(tuán)：它生產(chǎn)的熱軋鋼成本為250美元/噸，是LTV和Bethlehem以前成本的一半。 羅斯選擇豪賭的時(shí)機(jī)被證明是再正確不過(guò)——就在LTV的熔爐重啟時(shí)，小布什政府將外國(guó)鋼鐵的進(jìn)口關(guān)稅提高了30%。2004年，ISG的利潤(rùn)達(dá)10億美元，利潤(rùn)部分得益于因收購(gòu)破產(chǎn)企業(yè)而獲得的聯(lián)邦稅減免。而將養(yǎng)老金負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)交給政府也使得每年成本削減近20億美元。羅斯表示，鋼鐵廠實(shí)現(xiàn)高盈利的進(jìn)程比他預(yù)想的要快很多。盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)政府已取消關(guān)稅壁壘，但疲軟的美元、工業(yè)基礎(chǔ)的改善、來(lái)自中國(guó)的強(qiáng)勁需求，還是使ISG迎來(lái)鋼鐵行業(yè)數(shù)十年來(lái)最為繁榮的局面。 雖然羅斯很享受擁有ISG這樣的大企業(yè)，但當(dāng)時(shí)機(jī)成熟需要改變時(shí)，他從不猶豫。2005年10月，羅斯以45億美元現(xiàn)金加股票的價(jià)格將ISG這一美國(guó)第二大鋼鐵企業(yè)賣(mài)給了印度大亨拉克希米-米塔爾的LNM集團(tuán)。通過(guò)此次出售，羅斯獲利2.6億美元，而米塔爾的鋼鐵公司則取代美國(guó)的Arcelor，成為全球最大的鋼鐵公司。要知道，當(dāng)初羅斯收購(gòu)LTV和Bethlehem時(shí)，鋼材價(jià)格才將近300美元/噸，而到了宣布合并時(shí)，價(jià)格已上升至550美元/噸。 當(dāng)ISG的交易正式完成后，那些還在大干快上的新入局者卻發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去幾個(gè)月來(lái)，鋼鐵需求的增長(zhǎng)在逐漸放緩，這迫使他們開(kāi)始削減產(chǎn)量，并將去年積聚起來(lái)的巨額財(cái)富用于業(yè)內(nèi)并購(gòu)。羅斯又一次走在了曲線的前面。
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