愛華網文/本刊記者 蘇慶華
對于企業(yè)來說，最關鍵的無疑是實現持續(xù)發(fā)展，因此，在從“擴張”到“整合”中找到一種適合企業(yè)發(fā)展的管理工具就顯得尤為重要。在林林總總的管理工具中，由羅伯特·卡普蘭和同事戴維·諾頓發(fā)明的平衡計分卡尤其引人注目?！豆鹕虡I(yè)評論》慶祝創(chuàng)刊80周年推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，平衡計分卡名列第二；另一份統(tǒng)計報告也表明，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。 平衡計分卡受追捧有其客觀原因：隨著市場經濟的持續(xù)發(fā)展，績效管理成為一個日益重要的問題。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，平衡計分卡恰好回答了這個問題。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源管理，使兩者有效結合。 不過，自從1992年卡普蘭提出平衡計分卡后，外界對這種管理工具一直爭議很大，許多人認為平衡計分卡本身不能給指標承擔者任何結果，經營也不可能靠一個工具來完成。對于這種聲音，卡普蘭除了不斷豐富理論體系外，特別是強化了戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。因為他很明白，如果沒有這種執(zhí)行能力，平衡計分卡和ERP、CRM一樣，僅僅是一個冰冷的工具而已。 平衡計分卡與戰(zhàn)略 事實上許多人并不清楚平衡計分卡究竟是什么，有一個故事可以形象地解釋這個管理工具的概念。 一個人走進一架新式噴氣式飛機的駕駛艙，發(fā)現駕駛艙里只有一臺儀器。這個人就問：“我很驚訝你只用一臺儀器來駕駛這架飛機，這臺儀器是測量什么的？” 飛行員答：速度。事實上，我這次飛行只管速度。 問：速度確實很重要，但高度呢？難道不需要測高儀、油料表嗎？ 答：你說得不錯，測高儀、油料表很重要，但我不能同時做好幾件事。因此，這次飛行我只負責速度，我會在下幾次飛行中集中精力研究高度、油耗問題。 看到這里，恐怕沒有人會搭乘這架飛機。即便這位飛行員掌握速度的技術一流，你還是會擔心飛機撞上高山或油料用盡。 技術嫻熟的飛行員可以在飛機駕駛過程中處理一大堆儀表提供的信息，然而在復雜的競爭環(huán)境中管理現代企業(yè)，其難度不低于駕駛一架飛機。那么，管理者需不需要一整套“儀器”來管理自己的公司？答案是肯定的。 平衡計分卡就是管理者所需要的儀器，現代企業(yè)不能僅僅關注財務目標。今天企業(yè)的競爭環(huán)境極其復雜，因此，準確了解企業(yè)的目標和實現目標的方法十分重要。平衡計分卡將企業(yè)的使命化為一套全面的指標，這些指標為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了架構。平衡計分卡從四個平衡的層面衡量企業(yè)的業(yè)績，這四個層面包括財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習成長。平衡計分卡使各公司在追求財務結果的同時，監(jiān)控公司為了未來的成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產的過程。 1.財務——“股東如何看待我們？”。它主要考量管理者的努力是否對企業(yè)經濟收益產生了積極的作用，因此是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務指標主要包括收入增長指標如銷售額、利潤額，成本減少或生產率提高指標，資本利用率或投資戰(zhàn)略指標等。由于財務數據是有效管理企業(yè)的重要因素，因此財務目標大多是管理者優(yōu)先考慮的目標。 2.顧客—— “顧客如何看待我們？”。“顧客滿意度的高低是企業(yè)成敗的關鍵”，因此現代企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點，以顧客的角度從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業(yè)。顧客指標體現了企業(yè)對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨準時率、產品退貨率、合同取消數等。 3.內部業(yè)務流程——“我們擅長什么？”。它反映企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標有：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產品開發(fā)所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例等；（2）評價企業(yè)生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。
4.學習與成長——“我們是在進步嗎？”。它將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題，評估企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，主要包括：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、當前可能取得的信息與期望所需要信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。根據指標彼此的“因果關系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發(fā)展。 平衡計分卡與戰(zhàn)略中心型組織 平衡計分卡自從提出以來，經歷了三個階段。用財務、客戶、內部流程和員工學習與成長多方位評估企業(yè)僅僅是第一階段。平衡計分卡的第二階段被稱為“戰(zhàn)略圖”，這一時期運用了戰(zhàn)略圖工具來解決如何篩選和歸類衡量指標的問題，提出衡量指標要與企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖結合，企業(yè)應根據自身價值設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。 盡管“戰(zhàn)略圖”階段已經使得平衡計分卡更加完善，但在實踐中，卡普蘭發(fā)現從平衡計分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用于戰(zhàn)略執(zhí)行和管理流程中，出現了一種新的組織形式，他把這種組織形式稱為“戰(zhàn)略中心型組織”。“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。 此時的平衡計分卡已上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用，并突出平衡計分卡實施原則和實施過程。它要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍圖設計核心指標，并建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，以避免漫無目的的戰(zhàn)略行動，同時把指標集中于正確焦點上，通過溝通、協(xié)調平衡各指標的資源匹配與戰(zhàn)略執(zhí)行，集中調動人力、物力和財力，協(xié)調一致地去達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其內涵已遠遠突破了傳統(tǒng)四個角度的概念。 卡普蘭確定了“戰(zhàn)略中心型組織”用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五個基本原則，對平衡計分卡理論做了更深入闡述和進一步延伸。 1.高層領導推動變革 平衡記分卡戰(zhàn)略執(zhí)行項目通常對企業(yè)來說是一場變革，這一類的變革都應該得到公司高層的高度重視，成為“一把手”工程，因為只有高層重視了，戰(zhàn)略變革才有可能真正得到執(zhí)行。最重要的問題是如何教育企業(yè)所有的中高層管理者，讓他們深刻體會建立戰(zhàn)略中心型組織的重大意義和價值，從而獲得他們的支持。這方面的工作是一個非常具有挑戰(zhàn)性的任務，因為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后必然積累了一定的發(fā)展歷史，形成某些固定的管理方式，甚至成為企業(yè)文化的一部分。因此，高層管理者必須明確了解自己在項目中的角色，在項目遇到阻力或者阻礙時，為項目的推進提供有力的支持和保障。
2.把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動
平衡記分卡提供了一個框架，幫助組織以統(tǒng)一、有啟發(fā)性的方式來描述和溝通戰(zhàn)略。如果不能清晰地描述戰(zhàn)略，那么平衡計分卡就不可能被很好地執(zhí)行。根據這些經驗，卡普蘭開發(fā)了實施戰(zhàn)略的通用框架，這個新的框架就是“戰(zhàn)略地圖”，具有一個有邏輯關系的完整架構。通過將戰(zhàn)略轉化為具有邏輯結構的戰(zhàn)略地圖和記分卡，組織使所有的業(yè)務單元和員工達成了對戰(zhàn)略的統(tǒng)一理解和共識。換句話說，把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動需要梳理和清晰企業(yè)戰(zhàn)略，形成高度精煉的、具有清晰因果關系的企業(yè)發(fā)展路線圖，然后把戰(zhàn)略轉化為具體的行動。 3.使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化 高管團隊就組織的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡達成一致后，接下來要把戰(zhàn)略分解到組織的各個層級，實現縱向和橫向的有效協(xié)同?？ㄆ仗m認為，在公司層面的戰(zhàn)略地圖和記分卡確定以后，需要將公司的戰(zhàn)略重點通過合理的方式分解到下級單位，以期得到下級單位的支持。在向下分解的同時還需要注意組織橫向的協(xié)同，提升組織整體的協(xié)同效應。 4.讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作 戰(zhàn)略管理歸根到底是對人的管理，如果戰(zhàn)略執(zhí)行沒有得到所有員工的支持，難以想象會有成功的戰(zhàn)略管理。因此對于企業(yè)管理來說，首先應當建立科學合理的管理體系，構建強有力的執(zhí)行機制，然后需要逐步優(yōu)化人員的管理。因此，戰(zhàn)略必須成為每個人的日常工作。卡普蘭開發(fā)了一系列工具來幫助組織將個人績效和組織績效聯(lián)系起來，通過這些工具，每位員工對戰(zhàn)略目標的貢獻變得十分直觀和清晰。 5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程 戰(zhàn)略管理流程能夠把戰(zhàn)略與規(guī)劃預算、運營和人力資源管理更深入、更精確地聯(lián)系起來。組織的高管團隊一定要參與周期性的戰(zhàn)略會議，討論存在的問題，深入理解產生現有問題的根本原因，制定改進計劃，并落實責任人。高層管理團隊會發(fā)現，他們參加會議的過程也是互相學習的過程，可以通過回顧會議提出有創(chuàng)造性的解決問題的方法。 平衡計分卡與誤區(qū) 平衡計分卡已經被越來越多的企業(yè)應用，甚至包括像瑞典哥德堡市政府這樣的組織機構。大量的組織依托平衡計分卡取得了突破性的業(yè)績，如美孚石油在1992年虧損且行業(yè)倒數第一，1993年開始實施平衡計分卡，從1994年開始連續(xù)4年名列行業(yè)第一，1998年與?？松喜?，?？松?美孚成為世界收益率排第一的企業(yè)。 盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，但卡普蘭卻斷言，一半以上的企業(yè)都在錯誤地使用平衡計分卡。 卡普蘭認為，運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。 確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業(yè)管理者應當專注于戰(zhàn)略中的因果關系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰(zhàn)略目標。 當組織戰(zhàn)略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。但負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5至6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調整結構，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經常需要一年或者更長時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。 目前，平衡計分卡也走進了中國企業(yè)，例如在剛剛揭曉的第七屆“成長百強”入選企業(yè)中，有一些民營企業(yè)都在運營中使用平衡計分卡。雖然也有個別企業(yè)取得成功，但據調查，大多數中國企業(yè)實施平衡計分卡效果并不理想。許多企業(yè)雖然建立了基于平衡計分卡的考核指標，但由于指標分解制定得不科學，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。最終，企業(yè)平衡計分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務指標為核心的考核體系開展工作。 其實，之所以許多企業(yè)實施平衡計分卡失敗，歸根到底是在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎，盲目實施平衡計分卡當然不可能成功。 有管理專家曾形象地表示，平衡計分卡是一個理念十分先進的游戲規(guī)則，就如同籃球場上著名的“三角進攻”戰(zhàn)術，球員必須先要學規(guī)則，只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能不斷贏球。否則，不懂裝懂，這樣的球隊只能是輸球。
