作者：陳慶春

重慶新興格力電器銷售有限責任公司（以下簡稱重慶格力）總經(jīng)理楊濤，激動地翻看著眼前的數(shù)張報紙，跟記者說：“現(xiàn)在法院來找我，我不能不理他?！彼谥械摹八保褪菍⑵涓嫔戏ㄍサ闹貞c美的空調(diào)銷售有限公司（以下簡稱重慶美的）。

重慶美的起訴理由是：重慶格力涉嫌虛假宣傳，其中一個重要的證據(jù)就是，重慶格力在一則“報廣內(nèi)容”上寫道“3天 格力銷售突破15萬套 市場占比達81%”。

楊濤說，他以前從不理會重慶美的，因為格力在重慶的市場份額遠高于美的。從全國范圍來看，美的當下也不如格力。3月份，美的電器的2008年報顯示：凈利潤10.33億元，同比下降14.78%。而格力電器的預告業(yè)績是：“凈利潤約19.5億元、同比增長50%。”兩者相較，格力電器再占上風。

作為專業(yè)的空調(diào)生產(chǎn)商，格力電器近幾年來在空調(diào)領(lǐng)域的高速成長有目共睹，而美的電器是格力在空調(diào)行業(yè)內(nèi)的一個競爭對手。它一直亦步亦趨地跟在格力身后，從未發(fā)出過明確的反對意見。這一次美的“發(fā)言”了，格力不得不開始正視面前的這個“敵人”。

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2008年五大空調(diào)品牌關(guān)注比例走勢（點圖片放大）

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美的電器從2007年開始在全國進行渠道革命，以格力為榜樣建立銷售公司制，2008年全面完成各地銷售公司的組建，一張如格力一樣的渠道大網(wǎng)開始撒向全國市場。此外，美的去年9月份在變頻空調(diào)產(chǎn)品上突然開始發(fā)動各類營銷，也直逼市場交出銷量。在這樣的情況下，重慶美的當然不能接受格力“占據(jù)重慶81%市場份額”的說法。

重慶美的空調(diào)銷售有限公司總經(jīng)理趙貴林說：“不出意外，2010年美的在重慶地區(qū)將超越格力。”市場的變化意味著，格力一直以來形成的技術(shù)和渠道優(yōu)勢，正面臨巨大的挑戰(zhàn)。競爭對手在逼著格力改變。

格力不變，能行嗎？

渠道管理“大撒把”

格力制勝于市場的一大法寶就是頗有特色的渠道體系建設(shè)——銷售公司制度。

1997年，格力開始在全國渠道領(lǐng)域內(nèi)實施銷售公司制，取代以前的分公司和辦事處。所謂銷售公司制，就是“以資本為紐帶、品牌為旗幟、廠商一體的省級營銷公司”。這個營銷公司的股東全部來自當?shù)貛准掖蟮慕?jīng)銷商，公司擁有絕對的經(jīng)營自主權(quán)。其優(yōu)勢是，綁定了各地資質(zhì)最優(yōu)的經(jīng)銷商后，銷售公司的銷售能力大大提升，同時營銷預算好攤銷。這樣，廠商的營銷資源投放更加集中、更加有針對性，對市場掌控能力更強，可以幫助工廠轉(zhuǎn)移庫存到目前為止，格力在全國共建立了27家銷售公司，重慶格力就成立于1998年。銷售公司的建立幫助格力快速在全國鋪貨，快速上量。

其實，從1997年開始，十年間有很多公司試圖模仿格力建立銷售公司制，但均未成功。，一個重要的原因是，這些公司的空調(diào)產(chǎn)品在消費市場尚不具備足夠的品牌號召力，因此這些公司就難以控制“大權(quán)獨攬”的各地銷售公司。最初，格力與重慶的銷售公司具有資本層面的紐帶聯(lián)系，然而很快格力即徹底撤出，目前該銷售公司完全由獨立的經(jīng)銷商控股，格力僅靠“品牌銷售權(quán)”來對銷售公司實行控制——如果你銷售公司敢不聽招呼，我就停止你銷售格力空調(diào)的權(quán)利！

然而，格力在市場上正受到另一個空調(diào)廠家的強烈沖擊，這就是美的電器。這個從電風扇轉(zhuǎn)到空調(diào)的品牌，最近三年內(nèi)都和格力一樣每年保持20%以上的高速增長。

與重慶格力要在法庭上見的，就是重慶美的，它建立于2007年。

美的銷售公司制的推行也是幾經(jīng)起落，但最終找到了一條求同存異之路。重慶美的銷售有限公司也是由幾家大的經(jīng)銷商入股，但不同于格力的是，該公司的總經(jīng)理不是由最大的經(jīng)銷商來擔當，而是由美的總部委派職業(yè)經(jīng)理人。趙貴林就是這樣被派過來的。

趙貴林說，各地銷售公司之間調(diào)換老總的事情會隨時發(fā)生。如果他干得不好，隨時會被撤換掉；如果干得好，則可能會加官進爵。在格力系統(tǒng)內(nèi)，銷售公司只對自己負責，老總的位子也是由當?shù)刈畲蠊蓶|來決定，格力總部只負責審批，老總們升遷到格力總部做高管的機會，幾乎永遠不會發(fā)生。

楊濤是重慶格力銷售公司的第三任總經(jīng)理，他也是銷售公司的股東之一。第一任總經(jīng)理由當時最大的股東周真華擔任，現(xiàn)在他已完全不負責重慶格力的事情。周真華于2001成立世紀精信集團，格力銷售公司只是它眾多業(yè)務(wù)中的一個，在其網(wǎng)站上給出的公司注腳是“西南涂裝基地”，房地產(chǎn)業(yè)也是其重要業(yè)務(wù)之一。在重慶格力的股東中，除楊濤還在專心做格力空調(diào)銷售之外，其他股東都已超脫其外，忙于其他業(yè)務(wù)。在重慶格力的人員安排上，也幾乎見不到格力總部的影子，很多人倒是與世紀精信有頗多關(guān)聯(lián)。

從這些方面來看，重慶格力銷售公司更多地像一個與格力完全沒有關(guān)系的大代理商。這讓人想起長虹和鄭百文。長虹當年就是通過利益打通流通，依靠鄭百文甩貨給各地經(jīng)銷商，但最終導致其渠道功虧一簣。格力這種“大撒把”式的渠道制度，也不得不讓人擔心其安全性。

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消費者空調(diào)品牌占有率統(tǒng)計 >

2008上半年中國消費者空調(diào)品牌占有率統(tǒng)計（點圖片放大）

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從1997年至今，格力渠道系統(tǒng)內(nèi)，也發(fā)生過多起銷售公司搞“體外循環(huán)”的事情，董明珠解決問題的方法是“模式不換，換人”，換幾個經(jīng)銷商重新成立一個銷售公司，剝奪原銷售公司銷售格力空調(diào)的資格。董明珠這個方法之所以可行，是因為格力品牌確實還有利可圖。可是，一旦空調(diào)行業(yè)進入“冰點”，格力空調(diào)獲利微薄，這些與格力無關(guān)的經(jīng)銷商憑什么還賣格力空調(diào)？去年空調(diào)行業(yè)受大環(huán)境影響（地震災害和經(jīng)濟危機），空調(diào)市場冷淡無比，那時便傳出了西安格力和北京格力的專賣店卷款潛逃的消息。

但楊濤還是堅定地說：“我們已經(jīng)把格力當成自己的事業(yè)在做?！痹谒霓k公室，掛著他和董明珠、他和朱江洪的照片。他將格力視為自己的恩人。而且他判斷，到目前為止，格力的這種渠道模式仍然最適合空調(diào)市場的競爭需求。

趙貴林則說：“對一個品牌來說，美的模式更加可控，并更具長遠性。”1~3月，重慶美的銷售增長30%左右，而楊濤給出的增長數(shù)字僅10%。重慶美的的目標是，2010年全面超越格力。趙貴林認為，以前只有格力一家做銷售公司，所以格力可以做很大的銷量，而且銷售公司可以幫格力大批出貨，反映到年報上就非常好看。2008年美的也完成了銷售公司的全面建立，那么2009年的年報誰更好看就不一定了。

即使不能判斷哪種模式更先進，但也可以看到，格力曾經(jīng)不可模仿的獨特渠道競爭力，開始受到來自競爭對手的威脅。

滯后的技術(shù)營銷

除了銷售公司模式受到挑戰(zhàn)之外，格力的技術(shù)營銷也在經(jīng)受考驗。一直以來，格力對外的承諾都是：只給消費者最可靠的產(chǎn)品。這條樸素的經(jīng)營理念，使得格力在技術(shù)營銷上幾乎“不作為”，但也就此形成了格力在產(chǎn)品上的特點：不一定引領(lǐng)行業(yè)潮流，但一定是質(zhì)量好的產(chǎn)品。就是因為這樣，格力才形成了“質(zhì)量可靠”的口碑。

只是，現(xiàn)在的行業(yè)進入一個新的產(chǎn)品更替拐點。這個拐點就是，變頻空調(diào)正在市場上開始形成消費趨勢。據(jù)北京中怡康時代市場研究公司的調(diào)查顯示，1月~2月變頻空調(diào)的銷量與去年同期相比增長了39.01%，而定速空調(diào)的銷量同比下降了18.21%。

在消費潮流轉(zhuǎn)變的拐點上，誰能占領(lǐng)技術(shù)制高點，誰就最有可能成為這次潮流的最大受益者。遺憾的是，這一次抓住消費潮流的依然不是格力。美的從2008年9月1日突然推出5大系列變頻空調(diào)新品，讓所有人大吃一驚，那時格力還在對外界宣傳：現(xiàn)在推變頻不合時宜。直到今年2月，格力才宣布與大金展開全方位的變頻項目合作。人們也才發(fā)現(xiàn)格力的廣告語不知從何時起改為了：好變頻 格力造。

從格力與大金的合作計劃來看，格力真正能享受到大金帶來的技術(shù)優(yōu)勢，至少要等到2010年后，美的正好可以利用這兩年的時間來趕超格力，那也正是美的超越格力的最后期限。

一位已經(jīng)離開格力的技術(shù)人員說，格力很重視技術(shù)，研發(fā)隊伍也很龐大，但格力的研發(fā)特點非常保守、自閉，很少與外界交流，這極可能令其喪失接觸新技術(shù)的機會，這一點與大金的風格倒是十分一致。格力很少引進人才，董明珠也曾說，格力要自己培養(yǎng)人才。此外，格力在技術(shù)研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)上給研發(fā)人員的上升空間很小，部級干部只有一個，格力因此流失了很多人才。

在記者的采訪過程中，不時有空調(diào)企業(yè)同仁這樣感慨，格力一直強調(diào)自主創(chuàng)新、加強核心技術(shù)研發(fā)，但事實是，這么多年來中國還沒有一家掌握核心技術(shù)的空調(diào)廠家，比如變頻空調(diào)的驅(qū)動模塊和控制芯片仍在日本和美國人手中。中國也沒有一家壓縮機工廠能量產(chǎn)變頻壓縮機。

同在廣東省的第三家空調(diào)制造廠家的技術(shù)負責人如此評價，不管美的和格力究竟誰更有變頻技術(shù)優(yōu)勢，但有一點是肯定的，格力已經(jīng)在技術(shù)營銷上落后于美的。這種落后讓人們甚至開始質(zhì)疑，多年來格力形成的技術(shù)優(yōu)勢究竟還在不在？

格力獨特的銷售公司模式，也拖累了格力技術(shù)營銷的速度。因為完全由社會經(jīng)銷商形成的銷售公司，在選擇產(chǎn)品上十分現(xiàn)實：市場上哪款產(chǎn)品能賺更多的錢，就向格力拿什么產(chǎn)品。所以，格力的技術(shù)開發(fā)很難形成有效的體系，往往在市場這個層面就斷裂了。

而在美的的渠道系統(tǒng)內(nèi)，美的可以控制銷售公司進行統(tǒng)一的變頻空調(diào)銷售。比如美的總部可以強制要求各銷售公司在各賣場強制出樣變頻空調(diào)，在賣場的柜臺必須有“變頻專區(qū)”。這些在格力渠道系統(tǒng)至今沒有形成。在終端賣場，格力始終無法讓人看清它現(xiàn)在的技術(shù)特點是什么。

缺乏統(tǒng)一的市場資源控制體系，最終讓格力技術(shù)營銷顯得滯后且很難形成市場效應(yīng)。這樣造成的結(jié)果就是，在一些具有市場前瞻性的產(chǎn)品上喪失市場地位。根據(jù)北京中怡康時代市場研究公司的調(diào)查顯示，在目前變頻空調(diào)各型號的銷量排名上，前三名全部是美的空調(diào)，而格力最靠前的一款型號僅排名第13位。

在變頻空調(diào)這波潮流中，格力已經(jīng)輸?shù)袅碎_始。楊濤說，今年的市場很難做，他已經(jīng)拿出了比往年多出2~3倍的促銷資源打市場。但結(jié)果卻是這樣，還被競爭對手告上了法庭。

在競爭對手的逼迫下，格力12年來未曾改變的渠道模式和技術(shù)研發(fā)體系，是否應(yīng)該做出改變？格力不變，還能保住第一的位置嗎？答案是顯然的。

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