產(chǎn)品升級一定要通過對影響產(chǎn)品流通的各個因素進行周密計劃以達到升級的目的，不能舍本逐末，把產(chǎn)品升級就變成為了達到市場運營目的其中的一個方法，從而失去其主線功能，也就是說中小酒廠必須要把產(chǎn)品升級上升到企業(yè)運營的戰(zhàn)略高度上來，圍繞這一戰(zhàn)略主線協(xié)調企業(yè)優(yōu)勢資源重點投入。只有把企業(yè)的關注度高度集中到這一焦點上來，才能確保產(chǎn)品升級的成功?！　?

　　筆者一直關注和研究中小酒廠的市場營銷工作，提供幾點建議與正在或準備進行產(chǎn)品升級的中小酒廠共同交流?！　?

　　一、 組織管理的升級

　　通常來說中小酒廠只有在基本解決生存壓力的前提下才更應該關注產(chǎn)品升級的問題，但是在生存階段遺留的一切以銷量和利潤為核心的組織配套管理系統(tǒng)顯然不適合產(chǎn)品升級戰(zhàn)略的需求?！　?

　　在生存階段的企業(yè)組織配套和管理系統(tǒng)主要有四大特征：　　

　　1、組織管理粗獷，銷售隊伍的管理和考核停留在經(jīng)銷商開發(fā)和服務層面，過多的依靠經(jīng)銷商自主經(jīng)營；　　

　　2、大流通模式，產(chǎn)品一般通過流通渠道進行銷售，缺少渠道管理和貨物流向管理，不能有效掌控終端客戶；　　

　　3、以價格戰(zhàn)擴張，中小酒廠在競爭手段上也比較單一，大多以低價產(chǎn)品和高價促銷參與市場競爭，難以形成核心競爭力；　　

　　4、以提成的方式支付費用，在生存階段的中小酒廠，資金匱乏，風險抗擊能力弱，所以大都選擇提成式的費用支付方式，以市場的打款進貨量按比例進行市場投入，不能保障市場費用投入的節(jié)奏和有效分配。　　

　　當然以上方式非常適合中小企業(yè)在生存階段的需要，甚至在發(fā)展階段也需要保留，但是，如果應用在需要進行產(chǎn)品升級的市場卻會形成很大的阻礙。這就要求中小酒廠的領導者必須要有一國二制的眼光和魄力，只有敢于大破才能大立。　　

　　只有把粗獷的組織管理模式向精細化管理模式轉變，把大流通的渠道模式向終端渠道模式轉變，把低價高促銷的價格擴張模式向品牌運營模式轉變，把提成式費用費用模式向預算式費用模式轉變，才能夯實產(chǎn)品升級的基礎。　　

　　兩軍交戰(zhàn)拼士氣，兩國交戰(zhàn)拼后勤，有效適合的組織管理是后勤和資源保障的先決條件，產(chǎn)品升級階段正是中小酒廠與競爭對手展開后勤和資源較量的關鍵時刻，中小酒廠的領導人必須做好應對組織管理升級所帶來種種陣痛的充分準備，配備適合產(chǎn)品升級戰(zhàn)略需要的組織管理模式，優(yōu)化流程，保障資源，通過不對稱策略建立企業(yè)獨有不可復制的競爭優(yōu)勢，以此完成產(chǎn)品升級戰(zhàn)略?！　?

　　二、 績效考核的升級

　　中小酒廠在生存階段所采用的績效考核關鍵指標大多以銷量、利潤和總體費用為主，這些關鍵指標的特征是結果導向，所以銷售部門從高層、中層和基層都以完成銷量任務、降低總體費用、增加部門利潤為第一工作要務，雖然企業(yè)領導人不斷明確和強調產(chǎn)品升級的重要性，銷售部門也沒有明確排斥，也把任務指標分解到了每一個銷售人員，但是在執(zhí)行過程中越是銷售高峰期產(chǎn)品升級越是困難。

　　為什么呢？　　

　　首先，越是銷售高峰期銷售部門任務壓力越大，第一考慮的是如何完成銷量，自己的工資獎金位置才是第一考慮的，不管升級產(chǎn)品還是現(xiàn)有老產(chǎn)品先完成銷量再說，而且通?，F(xiàn)有老產(chǎn)品比較容易沖量；　　

　　其次，越是銷售高峰期產(chǎn)品升級所需要進行的市場投入也越大，銷售部門為了降低費用就會調整升級產(chǎn)品廣度和強度，沒有廣度的鋪貨和降低強度的有效渠道布局自然會使升級產(chǎn)品的銷量大打折扣；　　

　　最后，在低工作強度高銷量產(chǎn)生高利潤的老產(chǎn)品銷售與高工作強度低銷量消耗利潤的對比中產(chǎn)品升級戰(zhàn)略舉步維艱?！　?

　　改變這種現(xiàn)狀的關鍵在于進行績效考核的升級，需要把銷售部門特別是銷售部門中層和基層員工的關鍵考核指標從結果導向向過程導向轉變，需要把銷量、利潤和總體費用的幾項結果導向指標轉變成結構、噸酒價和單項費用。只有把銷售人員關注點集中到這幾個方面，讓銷售參與者把產(chǎn)品升級重視起來，群策群力、齊心協(xié)力，然后通過不對稱營銷策略對這三大關鍵指標細分階段執(zhí)行指標，才能確保產(chǎn)品升級戰(zhàn)略的成功?！?

　　三、 品牌形象的升級

　　中小酒廠在生存階段大多把經(jīng)營重心放在先生存再發(fā)展上，沒有資源和精力重視品牌形象的建設，但是在度過生存階段可以思考發(fā)展的問題時，才發(fā)現(xiàn)多年的苦心經(jīng)營竟然沒做過幾次能夠有效提升品牌形象的廣告投入和公關活動，品牌雖然有知名度卻形象老化，產(chǎn)品雖然已經(jīng)可以流通銷售但大多是低端產(chǎn)品。很多中小酒廠在自我梳理的時候才發(fā)現(xiàn)，僅廣告語就有十幾條甚至更多，沒人知道品牌的訴求到底是什么。　　

　　在生存階段的中小酒廠更重視短期利益，廣告投入停留在招商和階段促銷信息告知的目的上，公關活動停留在推不掉的地方政府活動和危機處理的時候，因為廣告和公關活動等品牌建設費用很難和銷量直接掛鉤，所以能省也就省了。做過的一些廣告和公關活動也因為訴求不清晰、前后不連貫而把效果淹沒在了時間里?！　?

　　很多酒廠進行產(chǎn)品升級時，在品牌基礎和系列產(chǎn)品分類的取舍上容易走入二個誤區(qū)，一個是企業(yè)橫空出世一個新的品牌，讓大家大跌眼鏡（比如宋河推廣共贏天下，沱牌推廣舍得，當然全興推廣水井坊取得了成功但全興也付出了極大的代價，以致帝亞吉歐乘虛而入），另一個是與老品牌老產(chǎn)品拖泥帶水，糾纏不清（比如瀘州老窖早期推廣瀘州老窖-國窖，高爐家推廣水晶家和紅家）?！　?

　　產(chǎn)品升級最有效的辦法是在母品牌的基礎上建立全新的品牌形象和產(chǎn)品分類，并以此展開系列市場營銷活動（比如瀘州老窖推廣國窖-1573，高爐家推廣和諧家）。　　

　　產(chǎn)品升級和品牌升級是互哺的關系，一方面升級的產(chǎn)品帶動品牌的升級，另一方面品牌的升級帶動升級產(chǎn)品銷售，中小酒廠必須要立足于不對稱營銷策略，尋找企業(yè)最核心的品牌資源，在此基礎上建立全新的產(chǎn)品分類，從而帶動企業(yè)全面的產(chǎn)品升級。　　

　　四、 產(chǎn)品銷售力的升級

　　中小酒廠在生存階段，低價是最有力的競爭武器，所以從設備、酒體、包裝材料上盡量降低成本，在產(chǎn)品設計、口感、概念上以模仿和跟隨為主，難以賦予產(chǎn)品獨特的銷售主張，難以形成不可替代的購買理由，企業(yè)在產(chǎn)品銷售力上不能形成積累，就會淪入不促不銷的陷進中。　　

　　產(chǎn)品銷售力是產(chǎn)品安全、產(chǎn)品靜態(tài)銷售力、產(chǎn)品口碑銷售力、產(chǎn)品附加值四大核心指標的綜合體現(xiàn)；　　

　　61656; 產(chǎn)品安全是指：在產(chǎn)品配方、配料、生產(chǎn)技能和質量標準上給予消費者安全感和信賴感(比如飛鶴奶粉在經(jīng)歷三聚氫氨事件時，不斷強調產(chǎn)品的安全感，不斷強化消費者的信賴感，使企業(yè)銷量不降反升)；　　

　　61656; 產(chǎn)品靜態(tài)銷售力是指：在產(chǎn)品包裝的標識、設計和材料應用上給予消費者符合化認知（比如洋河藍色經(jīng)典采用藍色包裝，突破白酒行業(yè)一直以紅、黃、金三色為主的包裝主調，使消費者從藍色就聯(lián)想到藍色經(jīng)典，建立了產(chǎn)品符號化認知）；　　

　　61656; 產(chǎn)品口碑銷售力是指：產(chǎn)品在香型、度數(shù)、口感上給予消費者獨特的體驗（比如古井貢首開降度先河，一度把企業(yè)提升到行業(yè)第二的位置，也帶動了整個行業(yè)中度酒的發(fā)展）；　　

　　61656; 產(chǎn)品附加值是指：在產(chǎn)品概念中賦予消費者熟悉的消費情境聯(lián)想，使消費者在一定的購買情境中對產(chǎn)品似曾相識（比如金六福酒過年回家的消費情境，使過年回家團聚的人不自覺的選擇了金六福酒）。　　

　　中小酒廠在進行產(chǎn)品升級時，對新產(chǎn)品的迫切程度比較高，而產(chǎn)品銷售力的升級是中小酒廠領導人覺得最直觀最容易把握的環(huán)節(jié)（相對其他四個方面，銷售力升級相對看得見摸得著），容易迷信于新的設計理念和表現(xiàn)形式，容易進行180度的態(tài)度轉變，對老產(chǎn)品越看越不滿意，而對新產(chǎn)品新理念期望過高。但是，就象練習武術一樣，一旦新力未生舊力已竭，必然影響整套招式的威力?！　?

　　產(chǎn)品升級最直接的消費者認知表現(xiàn)是產(chǎn)品銷售力的升級，升級產(chǎn)品必須建立在老產(chǎn)品的基礎上，完善和優(yōu)化認知元素，通過符號化的銷售力升級區(qū)隔競品，培養(yǎng)消費者偏好性的購買習慣，從而實現(xiàn)產(chǎn)品升級戰(zhàn)略的成功?！　?

　　產(chǎn)品升級是一項系統(tǒng)的工作，中小酒廠必須清晰的認知起點在哪里（企業(yè)現(xiàn)狀是什么）？終極目標是什么（企業(yè)將走到哪里去）？連接起點和目標的是直線還是曲線？有多少的問題需要解決？只有理清這些關系，然后設定各個階段目標并努力去完成，才能最后實現(xiàn)產(chǎn)品升級的成功！

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