愛華網(wǎng)?? 創(chuàng)業(yè)篇 科研所的藍(lán)色血脈 1984-1993年3 下海去3 連著臍帶的新生兒4 第一桶金4 戰(zhàn)略萌芽：做自己的PC品牌5 拓展篇 方圓世界1994-1998年7 聯(lián)想的奔騰時(shí)代7 踩著“紅線”的改制維新8 建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍9 領(lǐng)航篇 “楊柳”拂面的倒寒春天 1999 -2003年13 做一個(gè)造鐘者13 互聯(lián)網(wǎng)第一春14 危機(jī)中的情緒溝通16 PC業(yè)王者歸來(lái)17 海航篇 從中國(guó)方圓到世界的lenovo 2004 -2010年19 龍象共舞19 來(lái)自IBM的橄欖枝19 就當(dāng)去學(xué)習(xí)吧20
中國(guó)龍和美國(guó)象的交誼舞21 打造國(guó)際化的組織及人才體系22 1）組織變革三部曲22 2）文化融合23 3）積極儲(chǔ)備國(guó)際型人才24 4）培訓(xùn)本土員工25 為國(guó)際化換標(biāo)26 借力奧運(yùn)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)27 展望篇 給世界一個(gè)聯(lián)想30 給世界一個(gè)聯(lián)想 聯(lián)想的發(fā)展史可以說是中國(guó)PC行業(yè)的發(fā)展史。通過近二十年的拼搏，今天的聯(lián)想是排名第450的世界500強(qiáng)企業(yè)；是世界個(gè)人PC領(lǐng)域第二，并連續(xù)八個(gè)季度保持行業(yè)最快增速（注：2011年數(shù)據(jù)）。 聯(lián)想在日本、北京、上海、深圳 和美國(guó)北卡羅來(lái)納州的羅利設(shè)立了研發(fā)中心，在北京、上海、惠陽(yáng)、深圳、印度、墨西哥等地設(shè)有物流基地，是全球領(lǐng)先的個(gè)人科技產(chǎn)品公司。憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品、高效的供應(yīng)鏈和強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行，聯(lián)想已成為營(yíng)業(yè)額高達(dá)210億美元的高科技公司。全球員工達(dá)27，000人，且擁有覆蓋全球的渠道伙伴網(wǎng)絡(luò)[ 來(lái)自聯(lián)想2011年度研究報(bào)告]。 從中關(guān)村到硅谷，從柳傳志到楊元慶，從legend到lenovo，從“奔月”到并購(gòu)IBM成為全球第二大個(gè)人電腦生產(chǎn)商……聯(lián)想走過的路，經(jīng)歷的抉擇是每一個(gè)立志要成為世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)即將或者正在面臨的。 創(chuàng)業(yè)篇 科研所的藍(lán)色血脈[關(guān)于藍(lán)色血脈：這個(gè)是學(xué)VI設(shè)計(jì)的人的一個(gè)小典故：IBM早期的VI（視覺系統(tǒng)，LOGO等一系列品牌標(biāo)識(shí)）就是一藍(lán)色的巨大標(biāo)志，被人們說成藍(lán)巨人的原因。后來(lái)藍(lán)色被廣泛地使用于IT行業(yè)的logo和企業(yè)文化中。] 1984-1993年 摘要：在最難熬的時(shí)候，聯(lián)想的員工們沒有退縮，用柳傳志的話說：“堅(jiān)定不移，賠錢也做?！币?yàn)椤叭绻蛔鲎灾髌放频腜C，將來(lái)貿(mào)易一定更不好做?！?p> 下海去 1984年的中國(guó)科學(xué)院正處在轉(zhuǎn)型的邊緣。70年代末到80年代初，各種名目的研究所層出不窮，而與此同時(shí)，各所開展的各項(xiàng)研究卻離國(guó)際水平越來(lái)越遠(yuǎn)。 80年初，柳傳志所在的計(jì)算所舉全所之力研制的大型計(jì)算機(jī)“757工程”獲得中科院“重大科技成果一等獎(jiǎng)”，但是其擁有的每秒千萬(wàn)次的運(yùn)算速度與國(guó)際水準(zhǔn)相比令人汗顏，同時(shí)其以軍事為目標(biāo)的研究思路更是得不到市場(chǎng)的響應(yīng)?！?57工程”的尷尬命運(yùn)讓計(jì)算所走到了原有發(fā)展路徑的盡頭，來(lái)自軍事部門的研究計(jì)劃停止后，再也沒有任何資金從上面撥下來(lái)了，何去何從的問號(hào)擺在這家吃慣了行政撥款的清高科研所面前。 于是當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)所所長(zhǎng)，也是中國(guó)第一代計(jì)算機(jī)專家曾茂朝帶頭組建了一家信通計(jì)算機(jī)公司——北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），柳傳志被選中擔(dān)任主管日常經(jīng)營(yíng)工作的副經(jīng)理。1984年秋日的一天，當(dāng)柳傳志從中科院副院長(zhǎng)周光召那里得到批準(zhǔn)成立公司的消息，激動(dòng)得難以自抑，他當(dāng)場(chǎng)向領(lǐng)導(dǎo)宣誓：“將來(lái)我們一定要成為一家年產(chǎn)值200萬(wàn)元的大公司。”當(dāng)時(shí)的豪言從今天看起來(lái)未免太過小兒科，而聯(lián)想就是這樣一家不斷地突破自己預(yù)定的目標(biāo)，給人無(wú)盡聯(lián)想和期盼的“造夢(mèng)公司”。 藍(lán)色航程始發(fā)地是計(jì)算所的傳達(dá)室，全公司11人，全超過了40歲，唯一的技術(shù)專家是副經(jīng)理張祖祥。當(dāng)時(shí)誰(shuí)也沒想到這個(gè)小平房會(huì)有與惠普著名的斯坦福車庫(kù)[1939年：斯坦福大學(xué)畢業(yè)生、電氣工程師比爾·休利特和戴夫·帕卡德以538美元和一臺(tái)Sears-Roebuck鉆床在帕洛阿爾托的一個(gè)車庫(kù)中創(chuàng)辦了惠普。他們用拋硬幣的方式?jīng)Q定姓名在公司名稱中的順序。后該車庫(kù)以惠普誕生地而聞名世界。]相提并論的一天。 而就在窗外，當(dāng)時(shí)的中關(guān)村正開始顯露出繁榮景象：柳傳志下海的時(shí)候中關(guān)村已經(jīng)擁有40家科技企業(yè)，并在北京城擁有“電子一條街”的名號(hào)。當(dāng)時(shí)中關(guān)村最出名的是陳春先，最知名的公司被合稱為“兩通兩?！保杭葱磐ā⑺耐?、京海、科海，它們的創(chuàng)辦人無(wú)一例外都是中科院的科研人員。在知識(shí)分子成堆的中關(guān)村誕生的企業(yè)繼承了中國(guó)科研院所的藍(lán)色血脈，從陳春先開始，一批一批的科技人員前赴后繼地證明自己在商品經(jīng)濟(jì)的大潮中完全能夠大有作為。 連著臍帶的新生兒 當(dāng)時(shí)中關(guān)村的創(chuàng)業(yè)者們?cè)谝慌R(shí)分子當(dāng)中多少顯得有些另類：京海的創(chuàng)建人在給中科院的報(bào)告中毅然決然地寫道：“無(wú)論什么方式，調(diào)走，聘請(qǐng)走，辭職走，開除走，只要能出去，都行?！倍耐ǖ娜f(wàn)潤(rùn)南，則到處張揚(yáng)自己是“民辦企業(yè)”和“無(wú)上級(jí)主管”。跟這些創(chuàng)業(yè)者相比，柳傳志則顯得要低調(diào)得多，從一開始柳傳志就沒有想過要割斷公司與計(jì)算所之間的“母子關(guān)系”，甚至在很多時(shí)候更希望強(qiáng)化這種若即若離的血緣。 柳傳志公司的啟動(dòng)資金是計(jì)算所撥給的20萬(wàn)元，聯(lián)想的資產(chǎn)性質(zhì)是“國(guó)有企業(yè)”。在充分享受了國(guó)有資源的同時(shí)，柳傳志則在財(cái)務(wù)、人事和經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力上，享有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。一開始這種混雜的狀態(tài)并沒有人覺得不妥，而在聯(lián)想壯大之后，資產(chǎn)歸屬的問題才變得敏感起來(lái)。從本質(zhì)上來(lái)說，這是一個(gè)臍帶連著母體的新嬰兒。 第一桶金 公司創(chuàng)辦的頭幾個(gè)月里，柳傳志并沒有顯現(xiàn)出他后來(lái)那種運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)才能。背靠著中國(guó)最權(quán)威的計(jì)算機(jī)研究機(jī)構(gòu)，他竟找不到一個(gè)可運(yùn)作的項(xiàng)目，只能每天騎著自行車在北京城里像沒頭蒼蠅一樣地亂闖。 公司真正賺到“第一桶金”是在1985年初。當(dāng)時(shí)中科院購(gòu)買了500臺(tái)IBM計(jì)算機(jī)，其中的驗(yàn)收、維修和培訓(xùn)業(yè)務(wù)交給了公司，這些業(yè)務(wù)帶給柳傳志的公司70萬(wàn)元的服務(wù)費(fèi)。通過這個(gè)業(yè)務(wù)，柳傳志跟剛剛成立的IBM公司中國(guó)代表處搭上了線，成為后者在中國(guó)的主要代理公司，為IBM做銷售代理成為日后聯(lián)想公司最重要的利潤(rùn)來(lái)源。而對(duì)柳傳志來(lái)說另一個(gè)重要成果是，他說服了中科院出名的計(jì)算機(jī)專家、中國(guó)漢字信息處理的開路者倪光南加盟他的公司，擔(dān)任總工程師的職務(wù)。 1985年初，倪光南就完成了“漢字系統(tǒng)”這項(xiàng)技術(shù)的所有研究，并將之命名為“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。柳傳志也正是聽說了這個(gè)消息，才迫不及待地找上了倪光南。柳傳志說服倪光南的核心理由是：“我保證把你的一切研究成果都變成產(chǎn)品。”對(duì)于一位充滿濟(jì)世情懷的中國(guó)科學(xué)家來(lái)說，這大概是最直指內(nèi)心的一個(gè)誘惑了。 倪光南的加盟徹底改變了公司的航向，他的聯(lián)想I型漢卡當(dāng)年就銷售了300萬(wàn)元，“聯(lián)想”最終還成為了這家公司的新的名稱。 戰(zhàn)略萌芽：做自己的PC品牌 IBM曾流傳過這樣一個(gè)笑話：在90年代初期IBM東部沿海地區(qū)的一家代理商成功地向一位鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)老板推銷了一臺(tái)PC。這臺(tái)PC當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)約在四萬(wàn)元左右，但代理商成功地讓這位老板掏出了十多萬(wàn)元，這位老板在交易成功之后感嘆：“原來(lái)電腦這樣便宜?！?p> 這個(gè)笑話的確是那個(gè)年代的縮影，由于絕大多數(shù)的中國(guó)用戶對(duì)電腦知識(shí)的極度匱乏，讓電腦尤其是國(guó)外品牌的PC機(jī)成為了某種階級(jí)的象征。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想代理了包括IBM、AST、HP等品牌的IT產(chǎn)品，通過一個(gè)月幾百臺(tái)ASTPC的銷量，聯(lián)想不僅獲得支撐未來(lái)發(fā)展的原始資本，更積累了產(chǎn)品研制、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷和渠道管理的豐富經(jīng)驗(yàn)，打造了一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍。 賺得第一桶金的背后，柳傳志做PC自主品牌產(chǎn)品的夢(mèng)想從未淡忘，“我們是計(jì)算機(jī)研究所的人，我們有這個(gè)能力自己做。但當(dāng)時(shí)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，聯(lián)想又很小，國(guó)家不可能給我們生產(chǎn)批文，我們?cè)趺凑f，都沒有用，因?yàn)闈撛诘哪芰]有人相信。”“我們決定到海外試試，海外沒有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。” 1988年，柳傳志一行攥著30萬(wàn)港幣來(lái)到香港，像在國(guó)內(nèi)一樣，他們先從PC貿(mào)易開始積累資金，同時(shí)了解海外市場(chǎng)。接著，聯(lián)想選擇了板卡業(yè)務(wù)，然后打回國(guó)內(nèi)，為聯(lián)想PC的成功奠定了基礎(chǔ)。“我當(dāng)時(shí)一心要形成產(chǎn)業(yè)，做貿(mào)易只是權(quán)宜之計(jì)。進(jìn)軍海外成功以后，膽子越來(lái)越大，敢往上做了，從進(jìn)軍海外開始，我們第一次制定了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及分幾步去實(shí)現(xiàn)。學(xué)會(huì)了制定戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的步驟。” 1989年，香港聯(lián)想代理AST PC的營(yíng)業(yè)額達(dá)到2億。緊接著在1990年，北京聯(lián)想就宣布了國(guó)內(nèi)不再直接代理AST PC的消息。一向現(xiàn)實(shí)的聯(lián)想甘于冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，根本原因在于他們清楚要“做開發(fā)，做自己品牌”，當(dāng)時(shí)PC還沒有進(jìn)入OEM時(shí)代，主板部件都要自己投入研發(fā)生產(chǎn)，做不出PC的風(fēng)險(xiǎn)很大。 事實(shí)果然如預(yù)料那樣，聯(lián)想PC質(zhì)量不好，管理上不順等各種問題接踵而來(lái)。1990年聯(lián)想一共售出2000臺(tái)PC，盡管數(shù)量非常少，但是聯(lián)想團(tuán)隊(duì)心里清楚，靠做代理和漢卡不是長(zhǎng)久之計(jì)，聯(lián)想PC一定要成功。1992年，國(guó)外PC品牌的大舉入侵，使得國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)原有的寡頭風(fēng)光不再，以長(zhǎng)城和浪潮為代表的國(guó)產(chǎn)PC面臨空前的危機(jī)。 1991-1993年，聯(lián)想自主開發(fā)的PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不過國(guó)外品牌，這不僅是因?yàn)橥鈬?guó)品牌厲害，聯(lián)想自身能力上也差點(diǎn)勁。在最難熬的時(shí)候，聯(lián)想的員工們沒有退縮，用柳傳志的話說：“堅(jiān)定不移，賠錢也做?！币?yàn)椤叭绻蛔鲎灾髌放频腜C，將來(lái)貿(mào)易一定更不好做。” 這是一個(gè)大浪淘沙的年代，80年代誕生的中國(guó)的一大批計(jì)算機(jī)企業(yè)，包括738、830、上海計(jì)算機(jī)廠、天津電子儀器廠、北京計(jì)算機(jī)廠、蘇州計(jì)算機(jī)廠等等沒有及時(shí)走上市場(chǎng)化道路的企業(yè)，在90年代的市場(chǎng)洗牌中被迅速地淘汰出局。 拓展篇 方圓世界1994-1998年 小摘要：建班子保證了聯(lián)想有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的、意志統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心，定戰(zhàn)略是如何有指導(dǎo)思想地建立起遠(yuǎn)、中、近期戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定出戰(zhàn)術(shù)步驟，分步執(zhí)行。帶隊(duì)伍是如何通過規(guī)章制度、企業(yè)文化、激勵(lì)方式，最有效地調(diào)動(dòng)員工積極性，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。如果沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍都做不出來(lái)。 聯(lián)想的奔騰時(shí)代 1995年對(duì)于PC業(yè)是個(gè)意義重大的年份，就在這一年，比爾·蓋茨所在的英特爾公司發(fā)布了在微處理器發(fā)展史上具有革命性意義的產(chǎn)品。Windows 95的發(fā)布宣告了英特爾奔騰時(shí)代的開始，因?yàn)檫@種令人耳目一新的人機(jī)對(duì)話界面，PC走向更廣闊的大眾市場(chǎng)成為可能。但是與此同時(shí)，各大國(guó)際巨頭在中國(guó)市場(chǎng)上主推的仍是486甚至386的機(jī)器，中國(guó)用戶需要以高于歐美市場(chǎng)50%以上的價(jià)格，才能購(gòu)買到歐美市場(chǎng)的過氣產(chǎn)品。 這種種的市場(chǎng)跡象讓聯(lián)想意識(shí)到，他們苦等多年的PC商機(jī)終于來(lái)到。1995年初，聯(lián)想發(fā)布1+1家用電腦，提出“家用電腦軟硬件服務(wù)三位一體的概念”。同年4月16日，聯(lián)想第10萬(wàn)臺(tái)電腦誕生。到11月，第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)的PentiumPro[ Pentium Pro(高能奔騰，686級(jí)的CPU)是P6級(jí)的處理器，Pentium Pro所表現(xiàn)的性能在剛出品時(shí)讓很多人大吃一驚。后來(lái)，MMX的出現(xiàn)使它黯然失色。]級(jí)微機(jī)——聯(lián)想“奔月”電腦誕生。 當(dāng)奔騰時(shí)代真正來(lái)臨，國(guó)際品牌尚在中國(guó)市場(chǎng)大肆推銷他們的486庫(kù)存之時(shí)，聯(lián)想的柳傳志攜手英特爾公司的偏執(zhí)狂安迪·格魯夫[ 安迪?格魯夫（Andrew S·Grove）：1936年出生，1968年入主英特爾公司，1976年成為首席運(yùn)營(yíng)官，1987年接任英特爾公司總裁，1997年成為英特爾董事長(zhǎng)。主要成就：1996年英特爾實(shí)現(xiàn)銷售售額208億美元，純利達(dá)到52億美元。名言："只有偏執(zhí)狂才能生存。"]一齊吹響了“萬(wàn)元奔騰”號(hào)角，發(fā)動(dòng)了中國(guó)PC市場(chǎng)這場(chǎng)空前絕后的價(jià)格風(fēng)暴。聯(lián)想以兩年之中七次降價(jià)的瘋狂攻勢(shì)，一手將市場(chǎng)老大AST驅(qū)逐出中國(guó)市場(chǎng)。 1996年，聯(lián)想PC坐上中國(guó)PC市場(chǎng)頭把交椅，此時(shí)的聯(lián)想已經(jīng)積累了成熟的生產(chǎn)制造能力，完全能夠生產(chǎn)出與國(guó)際品牌同等品質(zhì)的PC機(jī)，而依靠聯(lián)想與AST等國(guó)際大牌多年的合作，也擁有了自己的成熟的分銷渠道以及用戶群。1997年8月底，聯(lián)想電腦首次躋身亞太10強(qiáng)，排名第8位。 這場(chǎng)商戰(zhàn)是中國(guó)IT企業(yè)成功利用全球產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)升級(jí)的機(jī)會(huì)搶得本土市場(chǎng)先機(jī)的一個(gè)經(jīng)典案例。此舉開始讓聯(lián)想開始以一家高舉民族產(chǎn)業(yè)大旗的PC公司的形象為國(guó)民廣泛認(rèn)知，是聯(lián)想以及國(guó)內(nèi)PC企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)耀眼的里程碑。 踩著“紅線”的改制維新 毫無(wú)疑問，聯(lián)想的成功是聯(lián)想根植中國(guó)大地及其產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)使命感的成功。但是有意思的是，中國(guó)企業(yè)之所以能在30年時(shí)間內(nèi)取得如此讓世人矚目的成績(jī)，其內(nèi)因在于鄧小平主導(dǎo)的改革開放政策，外因是不可阻擋的全球化浪潮。 李鴻章曾經(jīng)說：“若舊法有用，國(guó)家振興早已完成，何待今日？”用柳傳志的話說，在那個(gè)特殊的年代，由于種種企業(yè)機(jī)制、管理建設(shè)的不完善。做企業(yè)偶爾踩“紅線”還是允許的，但是絕不能越過“紅線”。正是在這樣的背景下，中國(guó)的企業(yè)家一方面要背負(fù)民族責(zé)任感，堅(jiān)持本土企業(yè)的市場(chǎng)化創(chuàng)造，一方面卻又必須在體制、人事、所有權(quán)等方面嘗試在紅線內(nèi)有所“突破”。 1993年，國(guó)家對(duì)信息產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策進(jìn)一步放寬，香港聯(lián)想通過“整合”完成了從國(guó)有到民營(yíng)的轉(zhuǎn)變。這時(shí)的柳傳志開始了企業(yè)所有權(quán)的問題的思考，并慢慢地他發(fā)現(xiàn)了很多不合理之處。例如，在國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，不應(yīng)在利潤(rùn)全部上交國(guó)家的前提下，責(zé)任與壓力都由經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)。認(rèn)真的柳傳志當(dāng)即找到科學(xué)院的周院長(zhǎng)談股份制改造的問題。周院長(zhǎng)說，“我們堅(jiān)決支持員工持股的做法，也希望員工能擁有股份，但科學(xué)院只是股東，不能對(duì)此作出決定，這個(gè)決定權(quán)在國(guó)有資產(chǎn)管理局手中。我們想了一個(gè)變通的辦法，就是獎(jiǎng)勵(lì)你們 35%的利潤(rùn)，即每年利潤(rùn)的35%歸聯(lián)想的員工，科學(xué)院分紅65%?！?p> 按照這個(gè)分配方式，北京聯(lián)想作為“國(guó)有民營(yíng)”的上市公司的大股東開始了股份制改造和部分股權(quán)私有化。1993年，聯(lián)想成立職工持股會(huì)，并擁有聯(lián)想控股35%的股權(quán)，這被視作聯(lián)想民營(yíng)化的第一步。那一年，中科院計(jì)算所持有的聯(lián)想股權(quán)部分上收到中科院，中科院同意聯(lián)想創(chuàng)業(yè)老職工擁有分紅權(quán)，雖然這在當(dāng)時(shí)看起來(lái)只是“紙上談兵”但是無(wú)論如何，聯(lián)想率先成功地完成了股份制改造審批。在這個(gè)過程中，香港聯(lián)想扮演了很關(guān)鍵的角色，正是借助香港聯(lián)想這步棋，聯(lián)想完成了第一次真正的股權(quán)改革。 1994年2月14日，聯(lián)想股票在香港上市，每股1.33元，市盈率為13.8倍；當(dāng)天售出1.68億股，超額認(rèn)購(gòu)數(shù)量達(dá)到409倍，香港聯(lián)想股票市值高達(dá)8.28億港幣。[ 引自《再聯(lián)想》，張小平著] 在“姓資還是姓社”的時(shí)代剛剛過去的時(shí)候，聯(lián)想就這樣邁出了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的第一步。在中國(guó)科學(xué)院支持下，柳傳志從分紅權(quán)開始逐步建立起了現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，順利實(shí)現(xiàn)了人員新老交替。在股權(quán)改革中扎實(shí)地奠定了聯(lián)想創(chuàng)業(yè)階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力和未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。 建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍 眾所周知，柳傳志曾經(jīng)把聯(lián)想的管理定位為三個(gè)要素“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”用柳傳志自己的話說，“建班子保證了聯(lián)想有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的、意志統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心，定戰(zhàn)略是如何有指導(dǎo)思想地建立起遠(yuǎn)、中、近期戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定出戰(zhàn)術(shù)步驟，分步執(zhí)行。帶隊(duì)伍是如何通過規(guī)章制度、企業(yè)文化、激勵(lì)方式，最有效地調(diào)動(dòng)員工積極性，保證戰(zhàn)略的實(shí)施?！?p> 按照傳統(tǒng)的管理理論模式，“定戰(zhàn)略”似乎應(yīng)該排在“建班子”之前，因?yàn)橛辛藨?zhàn)略目標(biāo)之后才能找人去做。但是柳傳志不這么想。其在清華大學(xué)發(fā)表的《怎樣做一名好總裁》的演講中這樣說道：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，一把手應(yīng)該具備什么條件，應(yīng)該如何進(jìn)行自身修養(yǎng)？一把手應(yīng)該如何選擇班子的其它成員，其它成員不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？如何對(duì)他們進(jìn)行考核？如果沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍都做不出來(lái)。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。這些都是建班子要解決的問題?！绷鴤髦景呀ò嘧託w納為三個(gè)難題，調(diào)整已有的班子，解決班子中的重大問題，提高班子成員素質(zhì)---管理三要素中首要的是建班子，沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍都做不出來(lái)。 領(lǐng)導(dǎo)者并不總是一個(gè)人行事，而是在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)效率的高低不僅取決于單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，同時(shí)也取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成是否合理，比如年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)以及專業(yè)結(jié)構(gòu)等等。以2000年前后聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子為例，聯(lián)想班子的組成中既有柳傳志這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃大師，又有李勤這樣執(zhí)行能力超強(qiáng)的總理式人物，既有馬雪征這樣善于溝通，政商通吃的CEO，也有楊元慶、郭為這樣的青年業(yè)務(wù)骨干。這樣的班子，是一個(gè)在年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力和專業(yè)方面都配合得比較好的組織。[ 摘自 新浪讀書《柳傳志商道真經(jīng)》] 定戰(zhàn)略的時(shí)候企業(yè)需要給自己描繪一個(gè)愿景。這個(gè)戰(zhàn)略制定的過程中要求企業(yè)家需要時(shí)刻注意市場(chǎng)環(huán)境的變化，柳傳志是科學(xué)院計(jì)算所出身，所以聯(lián)想的愿景是做自主品牌的PC。這條戰(zhàn)略路線本身在一開始并不很清晰，實(shí)際上是在工作的過程總結(jié)出來(lái)的，柳傳志說，在我們那個(gè)年代常常是做完了才明白。而這也契合了亨利·明茨伯格在《戰(zhàn)略手藝化》中對(duì)戰(zhàn)略形成的描述。 在聯(lián)想國(guó)際化的進(jìn)程中聯(lián)想到香港開了分公司，然后又準(zhǔn)備向東南亞進(jìn)發(fā)。去東南亞之前柳傳志曾經(jīng)到臺(tái)灣跟當(dāng)?shù)刈鯬C的業(yè)內(nèi)人士交流，在溝通中發(fā)現(xiàn)對(duì)方的研發(fā)水平以及生產(chǎn)制造能力比我們強(qiáng)很多。“這時(shí)才知道在國(guó)際闖牌子是非常難的事情，臺(tái)灣沒有本土市場(chǎng)，所以臺(tái)灣人以代工、貼牌的方式做自己的活，這些給我很大的啟示，在我們中國(guó)本土，有這么大的市場(chǎng)，為什么到國(guó)外去，到國(guó)外去，挑最棒的人去，除了國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍的人，還要再?gòu)?qiáng)的人派到國(guó)外去才合適?！庇谑锹?lián)想的戰(zhàn)略又回到中國(guó)，這是95年重新制定的戰(zhàn)略方向。事實(shí)證明聯(lián)想走對(duì)了，那幾年中國(guó)的發(fā)展非常迅速。2000年聯(lián)想甚至成功地并購(gòu)IBMPC，都是精準(zhǔn)戰(zhàn)略定位的功勞。 帶隊(duì)伍的問題往往出現(xiàn)在有了清晰的戰(zhàn)略之后，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力怎么樣和戰(zhàn)略實(shí)施的效果非常有關(guān)系。帶隊(duì)伍三件事：怎么樣讓你的隊(duì)伍愛打仗，會(huì)打仗，并且擁有作戰(zhàn)的勇氣，不是自己人打自己人。帶隊(duì)伍的過程中企業(yè)文化會(huì)起到極其重要的作用。 聯(lián)想所在的中關(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想主動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入，刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 聯(lián)想對(duì)于人才的認(rèn)知也經(jīng)歷了一個(gè)從蠟燭到蓄電池的過程。聯(lián)想人說，過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，有利于自我成長(zhǎng)。 經(jīng)過一輪輪的人才體系建設(shè)，聯(lián)想確立了人才建設(shè)的一系列核心理念：要把人才建設(shè)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相契合，為肯努力、肯上進(jìn)奮斗的年輕人提供機(jī)會(huì)；聯(lián)想管理層年輕化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，留住人才；實(shí)現(xiàn)“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。 ?。ㄒ韵聻椴迦胫R(shí)卡片） 《戰(zhàn)略手藝化》——————亨利·明茨伯格 幾乎所有關(guān)于戰(zhàn)略制定的文章，都把戰(zhàn)略制定描述成一個(gè)深思熟慮的過程：先思考，后行動(dòng)；先制定，后執(zhí)行。人們對(duì)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行做了明確劃分，并且普遍認(rèn)為思想必須獨(dú)立于（且領(lǐng)先于）行動(dòng)。但是，事實(shí)上，人們不可能總是聰明到可以預(yù)先把所有的事情都想透，聰明的戰(zhàn)略人士應(yīng)該很明白這一點(diǎn)。??? 那么，戰(zhàn)略的形成到底是怎樣的？戰(zhàn)略變革的模式是怎樣的？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何管理戰(zhàn)略與環(huán)境、企業(yè)之間的互動(dòng)關(guān)系？明茨伯格領(lǐng)導(dǎo)的麥吉爾大學(xué)研究小組經(jīng)過13年研究得出了以下結(jié)論。??? 通過觀察陶藝人的制作過程以及對(duì)眾多企業(yè)的跟蹤研究，作者認(rèn)為：戰(zhàn)略可以自然生成，戰(zhàn)略從學(xué)習(xí)中來(lái)。假如戰(zhàn)略純粹是規(guī)劃的結(jié)果，那么戰(zhàn)略一經(jīng)制定出來(lái)，就排除了學(xué)習(xí)的可能。而很多戰(zhàn)略往往是自然生成的，人們采取一個(gè)又一個(gè)行動(dòng)，并對(duì)每個(gè)行動(dòng)結(jié)果做出反應(yīng)，在反饋的基礎(chǔ)上學(xué)習(xí)和改進(jìn)，于是最終形成某個(gè)模式。當(dāng)組織高管發(fā)現(xiàn)了這個(gè)模式，進(jìn)而予以正式確認(rèn)，它就會(huì)成為一項(xiàng)有明確意圖的戰(zhàn)略。 領(lǐng)航篇 “楊柳”拂面的倒寒春天 1999 -2003年 摘要：2004年春夏之交，聯(lián)想的多元化業(yè)務(wù)群發(fā)生了翻天覆地的變化。公司的核心業(yè)務(wù)依然是依托公司運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和管理平臺(tái)的PC及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，統(tǒng)稱為“信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群”；除此以外，聯(lián)想把上一個(gè)“三年規(guī)劃”中誕生的商用IT、消費(fèi)IT兩大業(yè)務(wù)群組合并；手機(jī)業(yè)務(wù)被集中成為“移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群”，它是未來(lái)的重點(diǎn)，而IT服務(wù)等其他業(yè)務(wù)將以更靈活的機(jī)制促進(jìn)健康發(fā)展。變革后，聯(lián)想在多元化時(shí)的六大業(yè)務(wù)群組不僅數(shù)量上砍去一半，布局也更清晰。聯(lián)想的多元化路線自此拐了個(gè)大彎，重新回歸到了PC主業(yè)上來(lái)。 做一個(gè)造鐘者 擁有“IT企業(yè)教父”之稱的柳傳志，熱衷于閱讀各種各樣的企業(yè)管理書籍，其中影響他最深的兩本書分別是《再造宏基》和《基業(yè)長(zhǎng)青》。 “如果一個(gè)人有特異功能，可以在任何時(shí)候都能報(bào)出正確的時(shí)間，人們可能對(duì)他佩服得五體投地；但如果這個(gè)人不報(bào)時(shí)，轉(zhuǎn)而制造一個(gè)永遠(yuǎn)可以報(bào)時(shí)，甚至在他百年之后仍然能報(bào)時(shí)的時(shí)鐘，豈不是更令人贊嘆不已嗎？高瞻遠(yuǎn)矚的公司創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人?！薄痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》一書中講道，企業(yè)里有的東西能變，有的東西不能變。 而在此之前，最讓柳傳志“著魔”的是《再造宏基》一書。他說：“施振榮帶領(lǐng)宏基，不僅做出了整機(jī)，而且在世界市場(chǎng)站住了腳，這給我們以很大的鼓舞和信心?！?p> 1994—2000年，聯(lián)想在中國(guó)的市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)攀升，當(dāng)達(dá)到了30%的高度時(shí)，遇到了增長(zhǎng)的天花板。翻閱這兩本書的柳傳志，滿腦子想的都是如何選擇接班人以及如何再造幾個(gè)聯(lián)想？ 柳傳志見證過通用電氣交班的成功，也聽說過惠普的失敗，怎么做才能讓每個(gè)人都不會(huì)感到痛苦呢？這一切終于在2000年5月12日揭曉，在隆重而熱烈的誓師大會(huì)上，柳傳志把寫有“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”的兩面藍(lán)色大旗分別鄭重地交到楊元慶和郭為手上，從而將聯(lián)想一分為二。他對(duì)兩位接班人說：“聯(lián)想的未來(lái)要靠你們?nèi)ラ_創(chuàng)。” 外人只看到了柳傳志“一分為二”這招妙棋，卻很少有人能全面領(lǐng)悟到柳傳志在心中那張棋盤上準(zhǔn)備再造幾個(gè)聯(lián)想的龐大布局。而兩位接班人的銳氣和志氣，讓他感受到莫大的欣慰，郭為迅速收拾起“失去聯(lián)想”的沮喪情緒，豪邁地喊出了“再造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想”的口號(hào)；繼承了“聯(lián)想”品牌及大部分資產(chǎn)的楊元慶，更是豪氣干云，提出了要做“世界級(jí)企業(yè)”的宏偉目標(biāo)。 [ 摘自張小平《再聯(lián)想》] 互聯(lián)網(wǎng)第一春 1999年算得上是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元年。馬云從北京返回杭州，創(chuàng)立了一家叫阿里巴巴的電子商務(wù)網(wǎng)站；2月， 28歲的馬化騰開發(fā)出了一款即時(shí)通訊工具，這只叫QQ的小企鵝不久后便出現(xiàn)在中國(guó)千家萬(wàn)戶互聯(lián)網(wǎng)用戶的電腦桌面上；6月，沈南鵬、梁建章、季琦、范敏四個(gè)好朋友聚在一起，創(chuàng)建了一家提供在線旅游服務(wù)的網(wǎng)站—攜程網(wǎng)；11月，個(gè)體書商李國(guó)慶和妻子俞渝聯(lián)手創(chuàng)辦了從事網(wǎng)絡(luò)圖書銷售的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)； 11月，董秘陳天橋拒絕了即將分到手的房子，下海創(chuàng)辦了一家叫盛大的互聯(lián)網(wǎng)游戲公司…… 也是在這一年，5.19井噴[ 5.19井噴：指1999年5月19日中國(guó)股市突然爆發(fā)一輪多頭行情，該輪行情的最大特色是“熱錢效應(yīng)”和中國(guó)股市對(duì)于當(dāng)時(shí)國(guó)際金融市場(chǎng)“大牛市”產(chǎn)生的連動(dòng)效應(yīng)。其所體現(xiàn)出來(lái)的搶錢效應(yīng)和賺錢效應(yīng)，使千千萬(wàn)萬(wàn)置身于股市之外的中國(guó)人感到不可思議，短期內(nèi)，股票市場(chǎng)聚集了來(lái)自四面八方的大量資金。]帶來(lái)的一波股市大行情讓中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的泡沫迅速形成并放大。在美國(guó)納斯達(dá)克搶先登陸的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司是香港人葉勇創(chuàng)辦的中華網(wǎng)，其一上市就因其“中國(guó)概念”大受美國(guó)投資者追捧，當(dāng)時(shí)業(yè)界流傳一個(gè)段子，在中關(guān)村的乞丐只要捧著寫有“.com”的破碗轉(zhuǎn)悠，就能拿到千萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。 當(dāng)時(shí)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)仿如一本神話故事大全。當(dāng)眾多天才和瘋子還在其中兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、不知云山霧里時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)從這本書里獲取了最現(xiàn)實(shí)的利益。道理很簡(jiǎn)單：那些網(wǎng)民的桌子上都需要一臺(tái)電腦。 但楊元慶沒有在表現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績(jī)數(shù)字中沾沾自喜，而是眼光犀利地瞄準(zhǔn)了互聯(lián)網(wǎng)即將帶來(lái)的商機(jī)。在1999年的聯(lián)想公司新財(cái)年誓師大會(huì)上，楊元慶親自上臺(tái)做報(bào)告，并提出互聯(lián)網(wǎng)將成為“信息產(chǎn)業(yè)的第三次變革”。在剛剛接班的他心里，做世界500強(qiáng)才是他的目標(biāo)，而互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)是聯(lián)想現(xiàn)階段必須攻下的橋頭堡。 借互聯(lián)網(wǎng)東風(fēng)，在20世紀(jì)即將結(jié)束的時(shí)候，聯(lián)想推出了自己的跨世紀(jì)之作—“天禧”電腦。千禧電腦不僅擁有流線型的華麗外觀，更實(shí)現(xiàn)了激越人心的 “一鍵上網(wǎng)”功能。果然，千禧電腦在各類評(píng)選中成功斬獲了包括信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)“奧斯卡”之稱的COMDEX大獎(jiǎng)在內(nèi)的數(shù)項(xiàng)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。但最讓楊元慶欣喜的，是“天禧”電腦完美地體現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)電腦”的設(shè)想，在銷售業(yè)績(jī)方面為聯(lián)想創(chuàng)造了新世紀(jì)的輝煌。 伴隨聯(lián)想PC擴(kuò)張的巨大成功，楊元慶發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在每年50%以上的發(fā)展速度之下，已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)占到了約30%的市場(chǎng)份額，即將觸及市場(chǎng)發(fā)展的“天花板”，僅靠PC已經(jīng)無(wú)法完成聯(lián)想的發(fā)展目標(biāo)，必須重新開拓新的領(lǐng)域。另外，聯(lián)想在股市上融入了大量資金，可以支持公司針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)作出進(jìn)一步的嘗試，開拓出新的領(lǐng)域或疆域。 不做則罷，做就要做最大、最好的。不希望在時(shí)代大潮中掉隊(duì)的楊元慶，決定成為“軟硬兼施”的狠角色，要在三年內(nèi)打造一家“中國(guó)最紅火的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站”。 目標(biāo)很明確：追新浪、趕搜狐、超網(wǎng)易，要在八個(gè)月內(nèi)成為“公認(rèn)的門戶網(wǎng)站領(lǐng)跑者”，F(xiàn)M365應(yīng)運(yùn)而生。 楊元慶盯著互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的布局，每顆落子都充滿狠辣的野心： 2000年8月23日，聯(lián)想宣布以3537萬(wàn)美元的有形資產(chǎn)收購(gòu)贏時(shí)通的股份，并以40%的股權(quán)成為第一大股東。 2000年11月，聯(lián)想與北大附中合作成立北大附中遠(yuǎn)程教育網(wǎng)，協(xié)同全國(guó)300所重點(diǎn)中學(xué)組建校際聯(lián)盟； 2000年12月，聯(lián)想又出資5000萬(wàn)元與新東方合資成立聯(lián)東偉業(yè)公司，共同建立新東方教育在線。 2001年，聯(lián)想借助中國(guó)電信的163平臺(tái)，把聯(lián)想每年幾百萬(wàn)的電腦用戶通過捆綁銷售的方式，引入互聯(lián)網(wǎng)；聯(lián)想為接入用戶準(zhǔn)備了一個(gè)入門網(wǎng)站——FM365；FM365負(fù)責(zé)聚集最好的內(nèi)容和功能服務(wù)，吸引人流、留住人流，滿足“80%人的80%的要求”，在這個(gè)平臺(tái)基礎(chǔ)上提供網(wǎng)絡(luò)廣告和電子商務(wù)；與此同時(shí)，聯(lián)想在人們最需要的領(lǐng)域提供付費(fèi)的增值服務(wù)，比如證券、教育和旅游，F(xiàn)M365把吸引來(lái)的巨大人流倒給垂直網(wǎng)站，垂直網(wǎng)站和接入實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)再來(lái)補(bǔ)貼門戶網(wǎng)站的虧損…… 如此三點(diǎn)一線，構(gòu)成聯(lián)想信息服務(wù)的一盤棋。理想太豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。聯(lián)想的整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)幾近完美，但讓楊元慶始料不及的是，互聯(lián)網(wǎng)在短短一年時(shí)間就風(fēng)云突變，氣候從溫度節(jié)節(jié)上攀的暮春一下子跌入了寒冬。 危機(jī)=危險(xiǎn)+機(jī)遇 2003年，對(duì)聯(lián)想而言是一個(gè)寒冷的冬天。三年來(lái)，全球PC業(yè)的銷量降低了24%，中國(guó)雖然仍然保持著增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，但增幅已經(jīng)跌至12%左右。聯(lián)想之前雄心勃勃推進(jìn)的多元化，一個(gè)個(gè)地以失敗告終。截止2003年結(jié)束時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)業(yè)總收入為240億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到原定的600億元的目標(biāo)。 為了收縮戰(zhàn)線，壓低成本，楊元慶嘗試了許多辦法。但是作為一家PC公司，人員開支無(wú)疑是最高費(fèi)用所在。楊元慶思索再三，最終不得不回到“裁員”的思路上來(lái)，這已經(jīng)是降低公司費(fèi)用最為直接有效的辦法。 一場(chǎng)裁員行動(dòng)在聯(lián)想正式拉開了序幕。按照5%的比例，這家員工總數(shù)超過1.1萬(wàn)人的企業(yè)將辭退至少600人。單獨(dú)面談時(shí)，經(jīng)理們首先肯定被裁員工過去的貢獻(xiàn)，然后解釋裁員的戰(zhàn)略意義和大局觀念，接著遞上早已準(zhǔn)備好的各項(xiàng)材料，讓員工在解除勞動(dòng)關(guān)系的合同上簽字，平均每個(gè)人只花費(fèi)20分鐘。當(dāng)離職員工走出面談室后，他們的郵箱、人力地圖、IC卡隨即被公司全部注銷。整座聯(lián)想大廈的空氣在那一刻分外凝重。 聯(lián)想研究院的一位叫毛世杰的員工在親自參與了裁員行動(dòng)之后，用一個(gè)周末的晚上寫了一篇3000字左右的文章。他為文章取了個(gè)情緒化的名字《聯(lián)想員工親歷聯(lián)想大裁員：公司不是家》。他有點(diǎn)感傷地寫道：“我突然想起來(lái)第二次世界大戰(zhàn)時(shí)某位著名將軍說的話?！易屖勘蠎?zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因?yàn)槲乙幌氲剿麄冇衅拮?、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈?。不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時(shí)候，是把我們想象成螞蟻嗎？” 4月16日，在聯(lián)想召開的新財(cái)年誓師大會(huì)上。柳傳志親自就《聯(lián)想員工親歷聯(lián)想大裁員：公司不是家》做出了回應(yīng)。他先是向被裁的員工誠(chéng)懇地說“對(duì)不起”，認(rèn)為“有一部分員工被裁，和整個(gè)管理層的決策失誤有關(guān)，和戰(zhàn)略制定的失誤有關(guān)”，但他為楊元慶的做法解釋說，“如果元慶用為局部員工負(fù)責(zé)的思想方法去考慮問題，中國(guó)就會(huì)失去聯(lián)想”。柳傳志號(hào)召員工們要前進(jìn)，前進(jìn)過程中會(huì)碰到困難，也會(huì)有損失請(qǐng)大家對(duì)損失承擔(dān)的方式有所諒解。 此次裁員之后，聯(lián)想人力資源部門的調(diào)查顯示：當(dāng)時(shí)員工的士氣跌到了歷史最低點(diǎn)。經(jīng)過深入分析后，人力資源部門的工作人員發(fā)現(xiàn)，士氣低落的真正原因自然與裁員有直接關(guān)系，但問題的根源在于：?jiǎn)T工在這種公司重大的事件面前很被動(dòng)，因?yàn)闆]有事前溝通，大家根本不了解公司的戰(zhàn)略意圖。人力資源部門決定嘗試亡羊補(bǔ)牢，與員工做裁員戰(zhàn)略溝通。經(jīng)過一系列補(bǔ)救措施，到5月底再次調(diào)查時(shí)，員工的士氣提升了20%。 PC業(yè)王者歸來(lái) 士氣上升了，楊元慶的擔(dān)子卻沒有卸下。在2004年6月聯(lián)想內(nèi)刊一篇題為《信心、行動(dòng)，激情變革》的卷首語(yǔ)中，引用了一段“耶穌履?！钡墓适拢阂d門徒見耶穌在海上行走，于是祈求耶穌讓自己也能在海上行走。耶穌說，你來(lái)！于是那門徒也在海面上走了起來(lái)?？勺吡艘欢沃螅吹?jīng)坝康暮＠耍瑑?nèi)心產(chǎn)生了恐懼心理，身體開始往下沉。耶穌見狀，過來(lái)一把拉起他說，你這小信的人哪，為什么要疑惑呢？這是一則關(guān)于信心的寓言——這期內(nèi)刊卷首語(yǔ)寫道：“在變革中，我們可能體味到痛苦，我們可能暫時(shí)看不到結(jié)果，我們可能會(huì)聽到這樣那樣的質(zhì)疑，但無(wú)論如何，我們都不能失去對(duì)變革的信念，更不能停滯變革的步伐。否則，就會(huì)失去品嘗變革最終帶來(lái)的甘甜滋味的機(jī)會(huì)?！?p> 如何變革？怎樣變革？楊元慶通過業(yè)務(wù)報(bào)告研究發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想集團(tuán)原來(lái)一直高速成長(zhǎng)的聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的銷售在2001年突然掉頭直下，市場(chǎng)份額開始往下掉，這種下降態(tài)勢(shì)一直持續(xù)了好幾年?！拔覀儺?dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)模式是不主張接觸客戶的，完全通過渠道。但渠道丟掉一個(gè)客戶，它也不告訴我們，我們也沒讓它告訴我們。所以有些客戶丟掉以后，我們也不知道?！睏钤獞c嚴(yán)肅地說，“最讓聯(lián)想感到羞恥的是，我們只看到丟單，卻看不到對(duì)手的蹤影！” 經(jīng)過調(diào)查，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)那個(gè)“潛伏的敵人”原來(lái)是一家名叫“戴爾”的美國(guó)PC公司。為了學(xué)習(xí)戴爾的成功模式，聯(lián)想成立了“戴爾項(xiàng)目研究組”并命名為“D項(xiàng)目”，“D項(xiàng)目”小組從研發(fā)、渠道、客戶群體、售后服務(wù)等將戴爾翻了個(gè)底朝天。小組經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，戴爾最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于：直銷模式、零庫(kù)存、以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化。 2003年8月，取到經(jīng)的聯(lián)想開始嘗試打破業(yè)績(jī)飛降的魔咒。他們?cè)谌珖?guó)市場(chǎng)陸續(xù)建起電話直銷隊(duì)伍，在不到兩個(gè)月的時(shí)間里，華東區(qū)的電話直銷部門就完成了近800萬(wàn)元的銷售額，把臺(tái)式機(jī)、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品等多種產(chǎn)品成功賣給成百上千家成長(zhǎng)型企業(yè)客戶。初試告捷之后，聯(lián)想將電話直銷部門升級(jí)，與分銷部門齊頭并進(jìn)。2004年5月，在聯(lián)想的內(nèi)部研討會(huì)上，“雙模式”在激烈的爭(zhēng)論中應(yīng)運(yùn)而生——“雙模式”的定義變得清晰而準(zhǔn)確：將兩套業(yè)務(wù)模式分開：既保持分銷制，也引入直銷模式。自此催生了聯(lián)想后來(lái)制勝的一個(gè)重要法寶—雙業(yè)務(wù)模式。 “雙模式”并非簡(jiǎn)單地將直銷和分銷部門一分為二，而是要重新設(shè)定和協(xié)調(diào)內(nèi)部流程，在人員管理、財(cái)務(wù)制度、操作流程等方面，關(guān)系型與交易型模式都存在天壤之別。要保證兩類模式在資源分配中相互不干擾、協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)在聯(lián)想內(nèi)部兼容不同業(yè)務(wù)流程與價(jià)值鏈的柔性企業(yè)目標(biāo)，設(shè)計(jì)難度可想而知。2004年，聯(lián)想開始著手在產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、供應(yīng)鏈及服務(wù)等五個(gè)環(huán)節(jié)分出兩種模式，目標(biāo)是在鞏固聯(lián)想零售市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的基礎(chǔ)上，集中突破大客戶市場(chǎng)。 2004年春夏之交，聯(lián)想的多元化業(yè)務(wù)群發(fā)生了翻天覆地的變化。公司的核心業(yè)務(wù)依然是依托公司運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和管理平臺(tái)的PC及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，統(tǒng)稱為“信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群”；除此以外，聯(lián)想把上一個(gè)“三年規(guī)劃”中誕生的商用IT、消費(fèi)IT兩大業(yè)務(wù)群組合并；手機(jī)業(yè)務(wù)被集中成為“移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群”，它是未來(lái)的重點(diǎn)，而IT服務(wù)等其他業(yè)務(wù)將以更靈活的機(jī)制促進(jìn)健康發(fā)展。變革后，聯(lián)想在多元化時(shí)的六大業(yè)務(wù)群組不僅數(shù)量上砍去一半，布局也更清晰。聯(lián)想的多元化路線自此拐了個(gè)大彎，重新回歸到了PC主業(yè)上來(lái)。 經(jīng)過“D項(xiàng)目”、“雙模式”、激情變革等一系列重大舉措后，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)模式和銷售模式更加清晰，無(wú)論是主要PC業(yè)務(wù)還是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的執(zhí)行更加靈活有力。一個(gè)新的聯(lián)想即將精神抖擻地重新踏上更遠(yuǎn)的國(guó)際化征程。 海航篇 從中國(guó)方圓到世界的lenovo 2004 -2010年 摘要：聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略里清晰寫著：第一步，宣布聯(lián)想換標(biāo)；第二步，收購(gòu)IBM業(yè)務(wù)；第三步，借力奧運(yùn)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。這幾步棋每一著看起來(lái)都驚險(xiǎn)萬(wàn)分。稍有不慎就可能落得滿盤皆輸?shù)木置?，但是?lián)想還是步步相扣地完成了自己的計(jì)劃。成為中國(guó)企業(yè)中為數(shù)不多的真正達(dá)到國(guó)際化水準(zhǔn)的企業(yè)。 龍象共舞 來(lái)自IBM的橄欖枝 2004年，許多步入青春期的中國(guó)企業(yè)開始躁動(dòng)不安，而跨國(guó)并購(gòu)似乎就是迎接他們的“成人禮”。這時(shí)的聯(lián)想正準(zhǔn)備撿起自己耽擱了16年的國(guó)際夢(mèng)，誰(shuí)也沒有想到，這個(gè)中國(guó)PC業(yè)的民族大旗會(huì)成功地將PC行業(yè)中的“藍(lán)色巨人”拉到中國(guó)本土。 時(shí)間倒回到2001年，“當(dāng)喬伊斯第一次來(lái)到聯(lián)想和我們提出出售想法時(shí)，我和柳總都把它當(dāng)成了天方夜譚?！睏钤獞c嘴里的這位喬伊斯，指的是當(dāng)時(shí)IBM負(fù)責(zé)全球服務(wù)業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁約翰·喬伊斯。早在2002年5月，當(dāng)時(shí)處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的IBM就向聯(lián)想伸出了試探的“橄欖枝”。柳傳志和楊元慶當(dāng)時(shí)都覺得不可思議：IBM怎么就看上了聯(lián)想呢？要知道，在IT界素有“藍(lán)色巨人”之稱的IBM可是PC業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的締造者。包括柳傳志和楊元慶在內(nèi)的聯(lián)想人可以說都曾都是IBM的粉絲。 但當(dāng)IBM主動(dòng)“求嫁”時(shí)，楊元慶雖然心動(dòng)，但被謹(jǐn)慎穩(wěn)重的柳傳志一口回絕，“IBM的人2001年到北京和楊元慶談過這個(gè)事，我沒有多加考慮就把這個(gè)事給槍斃了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的難度和風(fēng)險(xiǎn)比今天大得多，這是要命的事?！甭?lián)想毫不猶豫的拒絕，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的聯(lián)想覺得自己的實(shí)力還不夠，也沒有做好心理準(zhǔn)備。另外當(dāng)時(shí)的聯(lián)想剛開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，許多收購(gòu)項(xiàng)目正在如火如荼地進(jìn)行。 但是到2003年冬天，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略嚴(yán)重受挫之后，高層決定重新開始考慮國(guó)際化道路。聯(lián)想之所以踏上久違的國(guó)際化道路，原因有三： 第一，是為了順應(yīng)國(guó)家戰(zhàn)略發(fā)展的需要。 中國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，經(jīng)濟(jì)全球化深刻影響著中國(guó)發(fā)展，國(guó)家鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)走出去，充分參與全球競(jìng)爭(zhēng)，拓展海外市場(chǎng)。國(guó)家政策的支持更加堅(jiān)定了聯(lián)想國(guó)際化的信心，聯(lián)想順應(yīng)這一戰(zhàn)略，率先走出國(guó)門，成為中國(guó)企業(yè)走出去的探路者。 第二，是為了應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)變局。 聯(lián)想并不是為了國(guó)際化而國(guó)際化，而是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)去國(guó)際化，它的內(nèi)在動(dòng)力是增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)觸摸到PC市場(chǎng)的“天花板”：30%左右的市場(chǎng)份額，處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，要想突破30%的市場(chǎng)份額，付出的代價(jià)將會(huì)非常大。而國(guó)際化，無(wú)疑是打破這種“天花板”限制的一種選擇。 第三，聯(lián)想一直以來(lái)都有自己明確、清晰的企業(yè)愿景———要成為值得信賴、受人尊敬的國(guó)際化企業(yè)，要成為一家世界級(jí)、卓爾不群、基業(yè)長(zhǎng)青的科技公司。作為一家中國(guó)的公司，聯(lián)想肩負(fù)著向全球展現(xiàn)中國(guó)形象的責(zé)任。為了達(dá)到自己的“企圖心”，國(guó)際化是必需的選擇。 這個(gè)時(shí)候，IBM也恰好沒有與其他幾個(gè)交易對(duì)象談攏，于是再次找到聯(lián)想，舊事重提，希望能夠把IBM的PC業(yè)務(wù)與聯(lián)想并購(gòu)。這次聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)層開始認(rèn)真考慮這場(chǎng)“跨國(guó)婚姻”的可能性。 就當(dāng)去學(xué)習(xí)吧 2003年，IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部高級(jí)副總裁史蒂夫·沃德[ 史蒂夫·沃德先生現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。自2005年5月聯(lián)想正式完成對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)收購(gòu)后，沃德先生開始擔(dān)任此職務(wù)。此前他是IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的高級(jí)副總裁兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部、IBM零售商店解決方案事業(yè)部以及IBM 打印系統(tǒng)事業(yè)部的工作。]再次登門拜訪聯(lián)想。那時(shí)，沃德負(fù)責(zé)的部分由筆記本電腦擴(kuò)展到全部電腦系統(tǒng)。 直到2003年夏天， IBM再次提出希望合作的想法，聯(lián)想首席財(cái)務(wù)官馬雪征認(rèn)真地研究了IBM調(diào)整后的結(jié)構(gòu)，感覺這個(gè)公司的結(jié)構(gòu)明顯“變輕”了。楊元慶和馬雪征又開始動(dòng)心，他們找到柳傳志，小心翼翼地向這位老帥提出：“我們是不是可以去看一下？”面對(duì)楊元慶和馬雪征三番五次地試探，柳傳志不忍心再拂面子，在沉吟片刻后，他鄭重地點(diǎn)了點(diǎn)頭，說：“那就去看看吧?！蹦┝诉€不放心地叮囑一句：“就權(quán)當(dāng)是學(xué)習(xí)吧。” 2003年11月份，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬松帶著團(tuán)隊(duì)終于踏上了去美國(guó)的飛機(jī)。IBM方面非常重視這次聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)的來(lái)訪，甚至向聯(lián)想開放了全部資料。一行人足足考察了一個(gè)星期，回國(guó)后抑止不住沖動(dòng)和激情，馬上找到馬雪征想組織一次匯報(bào)。那時(shí)聯(lián)想正在做下一個(gè)3年規(guī)劃，圣誕節(jié)和春節(jié)期間，大家開始結(jié)合IBM的例子，深入探討聯(lián)想究竟是走多元化還是國(guó)際化的問題。會(huì)議桌上聯(lián)想人的豪情和壯志如節(jié)日的鞭炮一樣“噼噼啪啪”不停地爆響。春節(jié)一過，聯(lián)想集團(tuán)年輕的高管團(tuán)隊(duì)齊齊亮出共識(shí)：應(yīng)該并購(gòu)IBM。 中國(guó)龍和美國(guó)象的交誼舞 由于并購(gòu)雙方迥然相異的文化背景，各種沖突從并購(gòu)剛開始就未曾中斷。中方強(qiáng)調(diào)禮儀之邦的熱忱，奉行東道主應(yīng)該熱情好客的傳統(tǒng)美德；而美國(guó)人注重獨(dú)立自主，認(rèn)為出差屬于個(gè)人事務(wù)，如果沒有特殊要求就應(yīng)該自行解決。 在聯(lián)想高層決策中，即便遇到同樣的情況，兩國(guó)高管的處事態(tài)度也不一樣。中國(guó)高管以和為貴，就算不舒服也會(huì)憋在心里；美國(guó)高管則會(huì)大聲疾呼，不管有沒有道理先說出來(lái)。喬健曾這樣描述新聯(lián)想開會(huì)的場(chǎng)景：開會(huì)之前，外國(guó)員工在會(huì)議室里一邊討論天氣、互相問候家人，一邊熱情擁抱，而中方則安如泰山的坐在一旁，任憑外籍同事興高采烈的喧鬧。會(huì)議開始后，外國(guó)員工滔滔不絕，經(jīng)常表達(dá)奇思妙想，而中國(guó)員工則沉默是金，洗耳恭聽；分配任務(wù)時(shí)，老外都踴躍舉手，并把目標(biāo)訂得極富挑戰(zhàn)性，而中方則被動(dòng)接受，并降低標(biāo)準(zhǔn)。 完全迥異的處事方式就會(huì)形成彼此的溝通錯(cuò)位。老外覺得中國(guó)員工缺乏激情，不敢擔(dān)責(zé)，甚至不友好；而中方則認(rèn)為他們的新同事過于張揚(yáng)，好大喜功，光說不練。喬健毫不避諱的說：“這樣的情況我們每時(shí)每刻都在遭遇，即便做了巨大的努力，類似的問題依然存在于現(xiàn)今的聯(lián)想?！?p> 但聯(lián)想并沒有強(qiáng)制性的把一種文化凌駕在另一種文化之上，而是從大局出發(fā)，“什么風(fēng)和煦就吹什么風(fēng)。”在并購(gòu)之初楊元慶就提出“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的六字方針，縮短雙方的磨合期。他對(duì)“六字方針”的解釋簡(jiǎn)單而明晰：“首先就是大家彼此要坦誠(chéng)，有問題放在桌面上來(lái)；第二個(gè)要尊重。不要認(rèn)為自己過去的文化都是最好的、或者最優(yōu)秀，要先去尊重對(duì)方的文化，然后再看誰(shuí)的好、誰(shuí)的不好；第三點(diǎn)要妥協(xié)。如果大家都堅(jiān)持自己的意見，可能最后就出現(xiàn)問題。[ 節(jié)選自《再聯(lián)想》] 無(wú)論如何，雙方經(jīng)過三年的試探、了解、談判，在喜悅和失落、跌宕與轉(zhuǎn)折中，這場(chǎng)跨國(guó)婚姻獲得了一個(gè)成功的開端。 打造國(guó)際化的組織人才體系 聯(lián)想與IBM的全球并購(gòu)不僅把聯(lián)想推向了國(guó)際舞臺(tái)，也把聯(lián)想的人力資源管理推到變革的第一線。真正的國(guó)際化企業(yè)不僅是形式上的國(guó)際化，更重要的是有一個(gè)國(guó)際化的組織和人才隊(duì)伍。如何在國(guó)際化變革的過程中打造國(guó)際化的人才隊(duì)伍，聯(lián)想之前的PC企業(yè)尚沒有這樣的先例。作為先行者的有榮耀，也有更多的坎坷和經(jīng)驗(yàn)。綜合來(lái)說，聯(lián)想組織和人力資源方面的國(guó)際化舉措主要集中在四個(gè)方面：組織變革、文化融合、國(guó)際化人才儲(chǔ)備和本土人才培養(yǎng)。 1）組織變革三部曲 并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)既是聯(lián)想國(guó)際化的標(biāo)志，也是聯(lián)想人力資源變革的導(dǎo)火線，與并購(gòu)一同來(lái)到的還有兩個(gè)不同組織結(jié)構(gòu)的整合。組織變革最重要的問題就是如何實(shí)現(xiàn)組織整合與企業(yè)業(yè)務(wù)變革的結(jié)合。 因此在并購(gòu)之初，聯(lián)想認(rèn)真分析了與并購(gòu)相關(guān)的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，認(rèn)為此次整合一定會(huì)遇到四大風(fēng)險(xiǎn)：首先是并購(gòu)以后兩個(gè)不同組織人員配置之后的流失風(fēng)險(xiǎn)；其次是不同組織的客戶忠誠(chéng)度缺失，而引發(fā)的顧客流失風(fēng)險(xiǎn)；第三個(gè)就是不同組織的業(yè)務(wù)整合不成功的風(fēng)險(xiǎn)；最后的風(fēng)險(xiǎn)也是最可怕、影響最大的，即文化整合不成功帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?；谶@種認(rèn)識(shí)，聯(lián)想以“最大程度地減少風(fēng)險(xiǎn)”為組織變革目標(biāo)，將整個(gè)企業(yè)的并購(gòu)整合設(shè)計(jì)分為三個(gè)階段。 第一階段：為了避免并購(gòu)整合過程中前期準(zhǔn)備不足，太過急躁產(chǎn)生震蕩，引發(fā)員工的流失，因此最初沒有涉及組織整合的實(shí)質(zhì)部分，只是兌現(xiàn)聯(lián)想對(duì)員工和股東的承諾。 第二階段：與IBM的PC業(yè)務(wù)并購(gòu)之后半年，進(jìn)入到第二階段，力求通過創(chuàng)新品牌和提升效益來(lái)增強(qiáng)聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力，并在品牌創(chuàng)新的過程中實(shí)現(xiàn)組織的自然整合。為了提升整體效益，聯(lián)想整合了全球的采購(gòu)部門；為了提高創(chuàng)新能力，聯(lián)想整合了全球的研發(fā)部門；為了提高品牌價(jià)值，聯(lián)想整合了不同品牌的業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范等等。此階段不但實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想并購(gòu)過程中業(yè)務(wù)領(lǐng)域的自然整合及變革的流暢，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了薪酬調(diào)整、晉升政策、績(jī)效管理等多個(gè)板塊的人力資源變革。 第三階段：與IBM的PC業(yè)務(wù)并購(gòu)已經(jīng)過去了6年，聯(lián)想組織變革的第二階段也順利完成，可以說整個(gè)組織基本上融合在一起。因此，第三階段的目標(biāo)是保持聯(lián)想在盈利不斷增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的完全整合。[摘自百度文庫(kù)《聯(lián)想：國(guó)際化下的人力資源挑戰(zhàn)》] 2）文化融合 許多企業(yè)認(rèn)為并購(gòu)失敗的原因在于業(yè)務(wù)、整合戰(zhàn)略不正確、管理不善、是缺乏員工支持的原因等等。但是仔細(xì)想想，其實(shí)這些分歧都因文化差異引起。值得慶幸的是，聯(lián)想從并購(gòu)的第一天起，就非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。一方面，聯(lián)想的HR們一邊自問：在聯(lián)想內(nèi)部，到底有哪些文化能讓我們的員工愿意相信企業(yè)的未來(lái)會(huì)更好，也會(huì)為自己是聯(lián)想人而自豪，并致力于創(chuàng)造聯(lián)想的未來(lái)？比如 “誠(chéng)信”是聯(lián)想非常重要的文化內(nèi)涵，這讓每一個(gè)聯(lián)想人更有勇氣面對(duì)挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)保有非常高的忠誠(chéng)度。另一方面，聯(lián)想人力資源部把更多的精力放在發(fā)現(xiàn)并有效解決國(guó)際并購(gòu)中存在的種種文化沖突上。這些文化沖突主要表現(xiàn)在以下方面： 先溝通再執(zhí)行，還是邊執(zhí)行邊溝通 可以說，聯(lián)想的并購(gòu)不僅帶來(lái)了文化沖擊，也引入了“哪種工作方法更合理”的爭(zhēng)論。在聯(lián)想，過去員工們習(xí)慣在工作中確定好目標(biāo)之后便馬上開始執(zhí)行。但是西方人的工作習(xí)慣卻是在整件事情還沒有一個(gè)完整設(shè)想的時(shí)候就拿出來(lái)溝通，通過溝通與大家一起完善思路和設(shè)想。這樣一來(lái)，新的設(shè)想就會(huì)成為集體的思維結(jié)晶，由于獲得了大家的認(rèn)可，在執(zhí)行時(shí)就可以得到更多人的支持和推動(dòng)。 聯(lián)想人力資源部充分肯定了溝通在工作中的積極作用，并認(rèn)為通過溝通能夠有效地提高工作效率，因此在企業(yè)內(nèi)部積極推動(dòng)員工在工作中的交流和溝通。 進(jìn)一步分析，不管是全球化發(fā)展還是并購(gòu)，不管是文化沖突還是人才引進(jìn)，最核心的東西都是溝通。聯(lián)想全球并購(gòu)中所產(chǎn)生的問題多數(shù)是缺乏有效溝通造成的，因此進(jìn)行“產(chǎn)生影響力的溝通”是聯(lián)想人力資源管理一直倡導(dǎo)的。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)溝通不只是語(yǔ)言的問題，更需要強(qiáng)化語(yǔ)言以外的東西。這首先就包括專業(yè)的能力和知識(shí)背景。其次，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)要把溝通建立在信任的基礎(chǔ)上。有的員工雖然是具備較高的語(yǔ)言和專業(yè)能力，但不能與他人有效溝通，這可能就是因?yàn)闇贤p方的方式有問題或者互相之間缺乏信任。 考核標(biāo)準(zhǔn)全球統(tǒng)一還是因地制宜 并購(gòu)之后，文化沖突產(chǎn)生的問題還會(huì)出現(xiàn)各個(gè)工作細(xì)節(jié)中，比如在人力資源部做考核時(shí)，就遇到了如何選擇考核單元的問題。雖然聯(lián)想已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際化的公司，但并不是說在國(guó)際化公司里工作，就是國(guó)際化人才。因此，聯(lián)想的員工被細(xì)分為三類：第一類就是在中國(guó)本土工作，面向本土客戶的人才；第二類是在中國(guó)工作，但需要支持全球性業(yè)務(wù)的人才；第三類是在海外工作，工作內(nèi)容與全球性業(yè)務(wù)密切相關(guān)的人才，他們可以說是真正的全球性人才。在這樣的劃分下，聯(lián)想的考核標(biāo)準(zhǔn)也有各自的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容側(cè)重。 雖然在許多跨國(guó)企業(yè)中，針對(duì)海外員工的考核主要集中在員工工作的大方面，強(qiáng)調(diào)大局觀，不會(huì)把考核單元界定得特別細(xì)小。但是在聯(lián)想，針對(duì)中國(guó)本土的員工來(lái)說，則采用細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，如果還用全球的業(yè)績(jī)考核他們，將他的工作業(yè)績(jī)和全球業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，也會(huì)顯得不公平，同時(shí)也不能讓員工信服。 強(qiáng)調(diào)效果還是強(qiáng)調(diào)流程 在聯(lián)想規(guī)模不是很大時(shí)，工作問題可以通過開會(huì)尋求解決方案。但是聯(lián)想全球并購(gòu)之后，公司規(guī)模日益擴(kuò)大，很多事情就需要按照科學(xué)的工作流程，按部就班地解決。因此，很多聯(lián)想老員工都會(huì)置疑有必要這樣做嗎？只要工作出成效就好了，不需要按照流程死板地工作。但是作為專業(yè)的人力資源管理者，要站在跨國(guó)公司的角度來(lái)看問題，認(rèn)真按照每個(gè)流程工作，就會(huì)讓所有的事情變得更有條理，這也會(huì)在聯(lián)想內(nèi)部形成正確的工作方法，邁出緩解并購(gòu)混亂局面的第一步。 3）積極儲(chǔ)備國(guó)際型人才 聯(lián)想國(guó)際型人才儲(chǔ)備的缺乏在全球并購(gòu)時(shí)顯得特別突出，簡(jiǎn)單來(lái)說當(dāng)聯(lián)想走出國(guó)門之后，才發(fā)現(xiàn)自己還沒有一個(gè)具有國(guó)際管理能力的新型管理者，更不用說是其他層面的巨大國(guó)際人才缺口。因此，聯(lián)想人力資源部有計(jì)劃、有目標(biāo)地進(jìn)行全球招聘，不僅引進(jìn)跨國(guó)人才，吸納大量海歸，而且積極地從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中發(fā)掘符合自己需求的人才，迅速實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的國(guó)際化人才積累。2005年12月，聯(lián)想正式從戴爾引入威廉·阿梅里奧接替沃德?lián)蜟EO。 值得注意的是，聯(lián)想在人才引進(jìn)中也需要解決許多具體但很重要的問題，如招聘時(shí)應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)人才更具使命感和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，還是強(qiáng)調(diào)人才的專業(yè)性和職業(yè)化；另外如何保證引進(jìn)員工和現(xiàn)有員工的公平性，包括薪酬設(shè)計(jì)，職業(yè)機(jī)會(huì)平等等許多方面都需要思考。聯(lián)想認(rèn)為，有針對(duì)性地引進(jìn)不同職位的人才非常重要，但是更要在聯(lián)想現(xiàn)有的員工中動(dòng)心思，既要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平，又要保證外部公平，積極引導(dǎo)本土員工保持良好的心態(tài)，不僅要向海外員工學(xué)習(xí)更多技能，還要增強(qiáng)自己的包容心。 4）培訓(xùn)本土員工 雖然聯(lián)想把國(guó)際型人才作為近兩年來(lái)的招聘重點(diǎn)，但并沒有忽視對(duì)中國(guó)本土人才的培養(yǎng)，因?yàn)橹挥袑?duì)中國(guó)本土人才進(jìn)行恰當(dāng)、及時(shí)的引導(dǎo)，才能讓他們了解中國(guó)人和全球人會(huì)有哪些差別？讓他們正確對(duì)待聯(lián)想的新變化和新要求，更好地理解聯(lián)想，信任聯(lián)想，按照聯(lián)想新的能力模式和要求工作。 過去聯(lián)想招聘時(shí)強(qiáng)調(diào)員工的戰(zhàn)略眼光，優(yōu)先選擇具有較強(qiáng)業(yè)務(wù)能力和較高智商的應(yīng)聘者。但是，成為全球化的企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)國(guó)際化要求員工，特別是高端人才必須具備較強(qiáng)的溝通能力，具有良好的跨組織協(xié)調(diào)能力；另外也要求聯(lián)想員工從上到下都保持謙遜的態(tài)度工作，通過協(xié)同合作，有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效率，爭(zhēng)做自己崗位的專家。 首先，從語(yǔ)言培訓(xùn)入手，有計(jì)劃地把大量的人才外派出去，在增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，也鍛煉他們的英語(yǔ)能力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和英語(yǔ)的雙豐收。聯(lián)想希望通過語(yǔ)言的培訓(xùn)，讓員工能夠更好地融入到企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程中，通過有效溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的融合。如定期組織文化雞尾酒會(huì)，在輕松的氛圍中讓本土員工有機(jī)會(huì)向?qū)＜液秃Ｍ馔抡?qǐng)教問題，如在國(guó)際化的過程中，有困難該如何解決，如何對(duì)老外說“NO”，什么樣的事情可以而且應(yīng)該同大家分享等等。另外，通過特別的語(yǔ)言培訓(xùn)計(jì)劃，推動(dòng)對(duì)本土員工的語(yǔ)言培訓(xùn)，如為了提升高層的領(lǐng)導(dǎo)能力，聯(lián)想在中國(guó)本土還推出了“Top100”計(jì)劃等等。 其次，通過把聯(lián)想過去非常成功的業(yè)務(wù)模式和做法推廣到全球去，來(lái)激勵(lì)、培養(yǎng)本土的人才。聯(lián)想認(rèn)為不管是國(guó)際的先進(jìn)管理方法還是本土聯(lián)想內(nèi)部有效的業(yè)務(wù)模式，都值得聯(lián)想進(jìn)行國(guó)際化的推廣，讓好的工作方法和模型輸出海外，與國(guó)外的員工進(jìn)行知識(shí)分享，獲得所有聯(lián)想人的肯定。 雖然還不能斷言聯(lián)想的未來(lái)一定成功，但是現(xiàn)在的成功卻來(lái)自聯(lián)想在失敗當(dāng)中的摸索，可以說聯(lián)想全球并購(gòu)所面臨的所有挑戰(zhàn)都是非常難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，是過去在中國(guó)根本學(xué)不到的。今天的聯(lián)想不僅成為了國(guó)際舞臺(tái)上的新星，擁有超過27000名的全球員工，而且順利地實(shí)現(xiàn)了ThinkPad和Lenovo的品牌整合，成立了北京運(yùn)營(yíng)中心，實(shí)現(xiàn)了邁出國(guó)門的良性過渡。 為國(guó)際化換標(biāo) 在并購(gòu)IBM同時(shí)，聯(lián)想啟動(dòng)了另一項(xiàng)換標(biāo)計(jì)劃，為聯(lián)想國(guó)際化道路做準(zhǔn)備。楊元慶這樣解釋聯(lián)想換標(biāo)的決策：“我們不是換品牌，而是換品牌標(biāo)識(shí)，而且在里面保留了聯(lián)想兩個(gè)字，大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)的是這兩個(gè)字，而英文legend認(rèn)知度并不高，所以我們認(rèn)為換標(biāo)不會(huì)影響我們的品牌推廣，也不會(huì)在市場(chǎng)上引起混亂。” 1988年香港聯(lián)想開業(yè)，采用的是英文名稱“Legend”中文“聯(lián)想”也是第一次正式成為公司名稱。叫“Legend”的時(shí)候，聯(lián)想完全沒考慮到“國(guó)際化”的問題。當(dāng)時(shí)聯(lián)想的LOGO是一個(gè)外方內(nèi)圓狀如磁盤的符號(hào)，充分表現(xiàn)了聯(lián)想在起步階段以板卡業(yè)務(wù)、做代理做交互時(shí)候的意識(shí)留存。當(dāng)聯(lián)想真正準(zhǔn)備好邁出國(guó)際化這一步的時(shí)候，方圓的結(jié)構(gòu)被打破，Lenovo的英文字母也以并列的姿態(tài)與中文名“聯(lián)想”靠在了一起。 公司發(fā)展到2004年，“國(guó)際化”已經(jīng)成為兩代聯(lián)想人的夢(mèng)想，換標(biāo)的代價(jià)必然要付出。聯(lián)想“國(guó)際化品牌”的解釋是：三至五年內(nèi)，聯(lián)想銷售額中的25-30%的份額要來(lái)自海外市場(chǎng)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，聯(lián)想首先需要排除的是品牌障礙?！癓egend”在海外市場(chǎng)被注冊(cè)的太多，“Legend”這個(gè)名字在歐洲幾乎被所有國(guó)家都注冊(cè)了，范圍涵蓋了計(jì)算機(jī)、食品、汽車等各個(gè)領(lǐng)域。聯(lián)想要想在國(guó)外發(fā)展就一定要有一個(gè)能受到法律保護(hù)、能合法銷售產(chǎn)品的商標(biāo)，換標(biāo)成為聯(lián)想品牌戰(zhàn)略中的必經(jīng)之路。 最終，聯(lián)想標(biāo)識(shí)落在了自己創(chuàng)造的單詞上——“Lenovo”。Lenovo由Le和novo組成——“l(fā)e”取自原先的“Legend”，承繼“傳奇”之意，“novo”是一個(gè)拉丁詞根，代表“新意”，整個(gè)單詞寓意為“創(chuàng)新的聯(lián)想”。打江山時(shí)需要締造“傳奇”，想基業(yè)常青則需要不斷“創(chuàng)新”， 在品牌標(biāo)識(shí)更迭的過程中，聯(lián)想將“Legend”更名為“Lenovo”，成為進(jìn)軍國(guó)際的第一步，象征著聯(lián)想從“傳奇”走向“創(chuàng)新”的里程。伴隨“Lenovo”的推廣，公司提出新的主打口號(hào)“只要你想”。 品牌是標(biāo)識(shí)加信譽(yù)，絕不是簡(jiǎn)單的標(biāo)識(shí)。聯(lián)想消費(fèi)IT群組市場(chǎng)部經(jīng)理?xiàng)顫嵶龀鋈绱伺袛啵骸按蠹蚁氲禁湲?dāng)勞的時(shí)候想到的是快樂，全家分享，而不是想到一個(gè)漢堡包和一個(gè)標(biāo)識(shí)。如何在業(yè)務(wù)中承接公司的品牌戰(zhàn)略至關(guān)重要?！?p> 借力奧運(yùn)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng) “雖然我的傳遞時(shí)間很短，但我覺得這是我生命中最精彩的一段旅程?！弊鳛?11號(hào)火炬手的聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶,高擎著由聯(lián)想設(shè)計(jì)的祥云火炬，跑過了他人生中短暫而精彩的一段路程，在面對(duì)記者時(shí)，他仍然難以掩飾自己的興奮心情。對(duì)于楊元慶來(lái)說，這段奧運(yùn)之旅足足跑了7年，從聯(lián)想為北京申奧提供技術(shù)支持和服務(wù)開始，聯(lián)想已經(jīng)成為了都靈冬奧會(huì)和北京奧運(yùn)會(huì)的全球合作伙伴。 在北京奧運(yùn)會(huì)之前，還沒有一家中國(guó)企業(yè)國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。2001年7月13日，當(dāng)?shù)?9屆奧運(yùn)會(huì)確定在北京舉行之后，聯(lián)想也開始了為奧運(yùn)全程護(hù)航之路。經(jīng)過3年努力，聯(lián)想終于在2004年加入國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴行列，從而填補(bǔ)了中國(guó)企業(yè)在這項(xiàng)全國(guó)頂級(jí)賽事的空白。 作為2008年奧運(yùn)會(huì)計(jì)算設(shè)備獨(dú)家提供商，聯(lián)想為北京奧運(yùn)提供了1.5萬(wàn)臺(tái)臺(tái)式電腦，還包括筆記本電腦、服務(wù)器、桌面打印機(jī)和顯示器等計(jì)算設(shè)備，北京奧組委的計(jì)時(shí)計(jì)分系統(tǒng)、賽場(chǎng)成績(jī)系統(tǒng)和評(píng)論員信息系統(tǒng)都在聯(lián)想的設(shè)備上運(yùn)行。 為了實(shí)現(xiàn)奧運(yùn)零故障的目標(biāo)，聯(lián)想在奧運(yùn)會(huì)開始之前做了大量的準(zhǔn)備工作。像運(yùn)動(dòng)員一樣，贊助商也是奧運(yùn)會(huì)這個(gè)賽事上的參賽者，為奧運(yùn)會(huì)進(jìn)行的準(zhǔn)備再怎么周密都不嫌夠、演練再多都不嫌多。在很多領(lǐng)域，贊助商提供的技術(shù)和服務(wù)確保奧運(yùn)會(huì)的順利進(jìn)行，可一旦出了婁子，那就像賽場(chǎng)上的重大失誤一樣，原先已經(jīng)搭建好、將向整個(gè)世界以及整個(gè)行業(yè)傳遞贊助商科技和服務(wù)優(yōu)越性的公關(guān)平臺(tái)，一下子就會(huì)變成渲染公司科技和服務(wù)“不過硬”的放大器。 中國(guó)的企業(yè)很少有機(jī)會(huì)站在全球性頂級(jí)體育賽事的贊助商擂臺(tái)上一爭(zhēng)高下。主要是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)個(gè)體實(shí)力與國(guó)際頂級(jí)品牌贊助商還有相當(dāng)大的距離，動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)美元甚至數(shù)億美元的巨額贊助費(fèi)用非一般企業(yè)所能承受。另一點(diǎn)原因是中國(guó)企業(yè)中少有真正意義上的跨國(guó)公司，即使有能力支付巨額贊助費(fèi)，也沒有操作超大型賽事的體育營(yíng)銷和品牌跟進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。因此在全球性賽事的門檻外，中國(guó)企業(yè)徘徊了很久。 然而，奧運(yùn)會(huì)TOP贊助對(duì)于聯(lián)想來(lái)說，正如楊元慶所認(rèn)為的：這事早了也不行，聯(lián)想的實(shí)力沒到；如果不是在北京，以我們今天這個(gè)狀況，可能也不會(huì)做；IBM悉尼不退出的話，電腦這產(chǎn)品放不出來(lái)，也就沒聯(lián)想的份兒；而國(guó)內(nèi)還有很多優(yōu)秀的企業(yè)，因?yàn)轭悇e的原因無(wú)法取得這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。聯(lián)想?yún)s是天時(shí)地利人和都齊了。 通過相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，在2008年奧運(yùn)會(huì)上，聯(lián)想完成了奧運(yùn)會(huì)之前設(shè)定的三個(gè)目標(biāo)，即：一、提升品牌；二、業(yè)務(wù)銷售；三、激勵(lì)員工。事實(shí)上奧運(yùn)會(huì)與聯(lián)想之前設(shè)定的國(guó)際化戰(zhàn)略也起到了相輔相成的作用。 聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略里清晰寫著：第一步，宣布聯(lián)想換標(biāo)；第二步，收購(gòu)IBM業(yè)務(wù)；第三步，借力奧運(yùn)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。這幾步棋每一著看起來(lái)都驚險(xiǎn)萬(wàn)分。稍有不慎就可能落得滿盤皆輸?shù)木置妫锹?lián)想還是步步相扣地完成了自己的計(jì)劃。成為中國(guó)企業(yè)中為數(shù)不多的真正達(dá)到國(guó)際化水準(zhǔn)的企業(yè)。 展望篇 給世界一個(gè)聯(lián)想 聯(lián)想一直不斷地為我們制造著驚喜。 2011年9月8日，柳傳志慎重地宣布聯(lián)想并購(gòu)IBM成功，將帥印交給不到50歲的楊元慶，成功謝幕。 隨著業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，新的并購(gòu)計(jì)劃浮出水面，2011年1月27日，聯(lián)想與日本NEC公司合資創(chuàng)辦一家PC企業(yè)；2011年6月，聯(lián)想以每股13歐元的價(jià)格收購(gòu)德國(guó)MedionAG36.66%的股份，交易總價(jià)值2.31億歐元。聯(lián)想在新的國(guó)際化過程中已經(jīng)駕輕就熟。 2011年第四季度的最新數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想以14%的市場(chǎng)份額坐穩(wěn)了全球第二位置，成功超過戴爾1.4個(gè)百分點(diǎn)。聯(lián)想在全球PC領(lǐng)域的勢(shì)頭已不可阻擋。 與壟斷國(guó)企的國(guó)際化不同，聯(lián)想的國(guó)際化之路完全依靠的是企業(yè)自身在技術(shù)、管理等領(lǐng)域的不斷積累，依靠在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力來(lái)實(shí)現(xiàn)。這對(duì)只有30多年改革開放經(jīng)歷的中國(guó)企業(yè)是難能可貴的。聯(lián)想在發(fā)展歷程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)非常值得我們借鑒。 而今天的聯(lián)想正隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與硬件設(shè)備的加速融合：云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)層出不窮，未來(lái)的消費(fèi)級(jí)PC產(chǎn)品將呈現(xiàn)出便捷、互動(dòng)、娛樂的特點(diǎn)。在平板電腦、智能手機(jī)的新市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的當(dāng)口，聯(lián)想正在積極順應(yīng)這樣的趨勢(shì)，從快速融合的手持電腦終端這個(gè)未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)上展現(xiàn)出旺盛的突破擴(kuò)張能力。 聯(lián)想的新戰(zhàn)略已經(jīng)起錨，作為中國(guó)企業(yè)成功進(jìn)軍500強(qiáng)的代表，無(wú)論進(jìn)退，聯(lián)想的未來(lái)都將給予我們更多的啟示和聯(lián)想。
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