愛華網(wǎng)??? 實(shí)踐證明，生產(chǎn)方式是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增強(qiáng)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵因素之一。實(shí)踐證明，生產(chǎn)方式是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增強(qiáng)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵因素。長(zhǎng)期以來，世界許多國(guó)家，特別是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家和新興工業(yè)化國(guó)家，都堅(jiān)持不懈地致力于生產(chǎn)方式的研究。繼美國(guó)人發(fā)明了"流水線"生產(chǎn)方式之后，日本人在此基礎(chǔ)之上又開發(fā)出了更加獨(dú)特、更加優(yōu)異的生產(chǎn)方式──準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。這一具有革命性的生產(chǎn)方式誕生在日本的豐田公司，所以它也常被稱為"豐田生產(chǎn)方式"，并被美國(guó)知名學(xué)者命名為"精益生產(chǎn)"。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)具有驚人的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》一書中寫道，20世紀(jì)40年代，豐田公司的生產(chǎn)率僅相當(dāng)于美國(guó)同行的1/8。在豐田公司帶動(dòng)持續(xù)改善創(chuàng)造并實(shí)踐準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（近20年被人們稱為"精益生產(chǎn)"）后，日本汽車業(yè)進(jìn)步神速，效果卓著，至20世紀(jì)80年代，日本汽車工業(yè)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越美國(guó)，比如，日本裝配一輛汽車的用工量?jī)H為14人、制造一輛車身用工2.9小時(shí)、制造一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)用工2.8小時(shí)，美國(guó)則分別為33人、9.5小時(shí)和6.8小時(shí)。2002年，汽車工廠效率調(diào)查公司哈伯合伙公司公布的調(diào)查結(jié)果顯示，與日產(chǎn)、豐田、本田公司等三家日本主要對(duì)手相比，美國(guó)公司的生產(chǎn)力仍難望其項(xiàng)背。豐田、本田、日產(chǎn)當(dāng)年在北美生產(chǎn)的車輛，每部的獲利是通用的3倍。美國(guó)與日本汽車業(yè)獲利的差距，使得日本汽車公司能把更多的資金投入產(chǎn)品，因而更能吸引美國(guó)消費(fèi)者，從通用、福特與戴姆勒-克萊斯勒手中奪走更多的市場(chǎng)占有率。杰弗瑞·萊克指出，美國(guó)汽車購(gòu)買者最常閱讀的雜志《消費(fèi)者報(bào)告》2003年一項(xiàng)研究顯示，從過去7年所有汽車制造商生產(chǎn)的車款中，評(píng)選出最值得信賴的38款車，其中，豐田/雷克薩斯就囊括了15款車，通用汽車、奔馳、寶馬等，沒有一款車躋身這38名之列；豐田沒有一款車被列入"應(yīng)該避免購(gòu)買"的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近50%入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過50%。當(dāng)年豐田的產(chǎn)品開發(fā)流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設(shè)計(jì)耗時(shí)不到12個(gè)月，而其他競(jìng)爭(zhēng)者通常得花上兩三年。這年豐田公司在美國(guó)市場(chǎng)的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒汽車少92%。至2007年，豐田一舉超越通用，從一家日本本土的小型汽車企業(yè)一躍成為全球第一。近十幾年，精益巨大的效益在不同行業(yè)均取得驚人的效果。2002年開始，美國(guó)增長(zhǎng)最快的百貨零售商沃爾瑪使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)來幫助公司至少每周兩次對(duì)商店的存貨進(jìn)行補(bǔ)充。許多沃爾瑪?shù)纳痰昝刻於寄艿玫剿拓?。沃爾瑪?shù)闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯一般每?jī)芍懿叛a(bǔ)充一次它們的庫(kù)存。沃爾瑪能夠保持與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的服務(wù)水準(zhǔn)，但是它的存貨持有成本只有其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1/4，這節(jié)約了大量的成本。較快的存貨周轉(zhuǎn)率幫助沃爾瑪在零售業(yè)中獲得了一種基于效率的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2006年，沃爾瑪?shù)膸?kù)存周轉(zhuǎn)率約8次，山姆會(huì)員店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也約11次。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式后產(chǎn)生了巨大的效果。天津某國(guó)企改制公司，于2006年由作者團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)啟動(dòng)精益改善，取得驚人的效果。其不良品率從2006年的20 800ppm，2008年大幅度降低到400ppm；其汽車空調(diào)配件產(chǎn)品為30ppm，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。2010年，汽車空調(diào)配件產(chǎn)品進(jìn)一步降低到8ppm。其流水線返品（DPME）在國(guó)內(nèi)40多家同類企業(yè)中，2007年倒數(shù)第三，2008年DPME指標(biāo)正數(shù)第三。不到四年，該企業(yè)年?duì)I業(yè)額從8 000萬元猛增到6億元。天津某上市公司于2009年7月由作者團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)啟動(dòng)精益改善，在市場(chǎng)營(yíng)銷上升背景下，一年內(nèi)試點(diǎn)產(chǎn)品線產(chǎn)成品庫(kù)存降低70%，在制品降低近60%。圖2-1 某上市公司精益改善試點(diǎn)線庫(kù)存與銷售額變化對(duì)比本章將要研究討論的是，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的目標(biāo)和目標(biāo)體系、思想基礎(chǔ)、運(yùn)作方式、基本原則。
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