愛(ài)華網(wǎng)???? 成功的CLO不僅能意識(shí)到增值的機(jī)會(huì)，還會(huì)設(shè)計(jì)出具體的學(xué)習(xí)與發(fā)展策略，并展示組織的價(jià)值。失意的CLO通常只是嘗試和組織策略保持一致，提供的所有學(xué)習(xí)方案也大多和實(shí)際業(yè)務(wù)分離。在設(shè)計(jì)首席學(xué)習(xí)官的角色以及他們?yōu)槠髽I(yè)增值的關(guān)鍵問(wèn)題上，聆聽(tīng)全球CLO們的獨(dú)特見(jiàn)解，會(huì)給人以更深刻的洞察。 盡管一些人并無(wú)“首席學(xué)習(xí)官”的官方頭銜，但他們履行的其實(shí)正是CLO的職責(zé)。他們是角色模型、思想領(lǐng)導(dǎo)者以及學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的專家。 最關(guān)鍵的是，他們提供了關(guān)于如何在組織內(nèi)部實(shí)施CLO職能的共同建議： ·展示學(xué)習(xí)與發(fā)展功能為何是組織戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分（且經(jīng)常顯著地影響戰(zhàn)略） ·在學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域進(jìn)行大量投資，創(chuàng)立一種機(jī)制來(lái)顯示投資的價(jià)值，比如企業(yè)大學(xué) ·采用強(qiáng)有力的舉措保證學(xué)習(xí)項(xiàng)目與業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，并定期解決業(yè)務(wù)問(wèn)題 ·像經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣來(lái)運(yùn)作學(xué)習(xí)型組織，有效且高效地進(jìn)行學(xué)習(xí)管理、成本管理 ·展示學(xué)習(xí)方案的成果，并與企業(yè)高層、利益攸關(guān)方相連，確保他們理解學(xué)習(xí)的價(jià)值 ·明確人才管理也是重要的責(zé)任，包括從人才招聘到保留的管理 ·確保得到高級(jí)主管（特別是CEO）的有力支持，使其參與學(xué)習(xí)并樹(shù)立榜樣 倪捷 綠源集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CLO 做學(xué)習(xí)型運(yùn)動(dòng)的第一推動(dòng)者 2004年，我在思考一個(gè)問(wèn)題：如何成為綠源學(xué)習(xí)型運(yùn)動(dòng)的推動(dòng)者？對(duì)比首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官等崗位后，我給自己任命了一個(gè)新“官”：首席學(xué)習(xí)官。 這個(gè)想法源于彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出的五種修煉模式：系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。我認(rèn)為，CLO的核心目標(biāo)之一，就是要嘗試通過(guò)這些修煉辦法來(lái)提升組織運(yùn)作的“群體智力”，打造一個(gè)出色的學(xué)習(xí)型組織。 當(dāng)時(shí)，綠源公司已步入“七年之癢”發(fā)展階段，市場(chǎng)占有率、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)缫巡豢赏斩Z(yǔ)。但是，隨之而來(lái)的各種問(wèn)題成為了綠源持續(xù)發(fā)展的瓶頸，其中，最為突出的就是團(tuán)隊(duì)問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)，除核心成員外，學(xué)歷普遍不高，面對(duì)取得的成績(jī)和新形勢(shì)，或迷茫，或自滿，或不適應(yīng)??團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題不解決，綠源不可能更進(jìn)一步。 于是，我們?cè)诠緝?nèi)部發(fā)起了一場(chǎng)“學(xué)習(xí)海爾，創(chuàng)新綠源”的活動(dòng)，企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)而以服務(wù)為導(dǎo)向。隨后，受臺(tái)灣、日本企業(yè)的影響，綠源又引進(jìn)企業(yè)精益管理的理念，并掀起“學(xué)習(xí)豐田，打造百年企業(yè)”的活動(dòng)。大批先進(jìn)的現(xiàn)代管理模式被引入綠源，比如TQM全面質(zhì)量管理體系、JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理、6S現(xiàn)場(chǎng)管理等。 經(jīng)過(guò)一系列的學(xué)習(xí)和融會(huì)貫通，我們還將TPS精益生產(chǎn)理念與綠源實(shí)際情況結(jié)合，創(chuàng)造了一種獨(dú)特的管理模式——LPS（Luyuan Production System）。這是一套以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以準(zhǔn)時(shí)化（JIT）和自動(dòng)化為支柱，以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理的方式。 在這場(chǎng)學(xué)習(xí)型運(yùn)動(dòng)中，不僅引進(jìn)的各種管理模式實(shí)現(xiàn)了綠源生產(chǎn)效益的最大化，還使得學(xué)習(xí)在綠源成為了一種風(fēng)氣、一種潮流、一種制度，為最終形成綠源“經(jīng)濟(jì)組織”“學(xué)?！焙汀吧鐓^(qū)”三大特色企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。 組織學(xué)習(xí)與修煉是企業(yè)不可缺少的一環(huán)。對(duì)CLO來(lái)說(shuō)，要推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織發(fā)展，就需要： 1. 確保在整個(gè)組織中營(yíng)造一種相互激勵(lì)的學(xué)習(xí)氛圍； 2. 讓高層重視并支持首席學(xué)習(xí)官的工作； 3. 既要促使公司內(nèi)部接受首席學(xué)習(xí)官，也要讓外部的攸關(guān)方認(rèn)同組織學(xué)習(xí)； 4. 讓核心骨干頻繁走出去，把高水平講師定期請(qǐng)進(jìn)來(lái)。 此外，學(xué)習(xí)已不像以往那樣只是一個(gè)獨(dú)立的功能區(qū)域。在未來(lái)，企業(yè)在學(xué)習(xí)、員工參與度、一體化、企業(yè)文化再造等方面，將有求于首席學(xué)習(xí)官。作為學(xué)習(xí)型運(yùn)動(dòng)的第一推動(dòng)者，如何創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的最好機(jī)遇，重構(gòu)學(xué)習(xí)職能，首席學(xué)習(xí)官應(yīng)當(dāng)仁不讓。 凱文·懷爾德（Kevin Wilde） GM副總裁兼CLO 讓學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)同行 首席學(xué)習(xí)官應(yīng)該成為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略及其落實(shí)的首要倡導(dǎo)者。他們應(yīng)當(dāng)與頂頭上司在調(diào)整和推動(dòng)戰(zhàn)略方面進(jìn)行協(xié)作。他們還應(yīng)當(dāng)努力成為業(yè)務(wù)專家，與業(yè)務(wù)高管們保持步調(diào)一致。 在通用磨坊（GM），我的戰(zhàn)略是確保實(shí)現(xiàn)員工們“要成為高檔品牌”的承諾。我要執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，并在市場(chǎng)上“成為前沿”。學(xué)習(xí)與開(kāi)發(fā)便是一項(xiàng)“前沿內(nèi)容”。 將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)是一件頗費(fèi)精力的事情。集中式培訓(xùn)、創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)小組和體系、把學(xué)習(xí)和變革議程聯(lián)結(jié)、通過(guò)會(huì)議讓整個(gè)公司都參與培訓(xùn)，是可以嘗試的方法。對(duì)CLO而言，集中式培訓(xùn)的難題在于如何經(jīng)營(yíng)和使用預(yù)算。不過(guò)，不要一開(kāi)始就討論投資回報(bào)率，這應(yīng)該是一項(xiàng)后續(xù)的工作，在剛開(kāi)始就討論它，只能是空談而已。 對(duì)于后續(xù)工作，CLO可以花費(fèi)10%的時(shí)間和預(yù)算，討論這些問(wèn)題： ·技能差距——我們是否正在選擇正確的技能 ·這個(gè)學(xué)習(xí)方案到底是否可行 ·它確實(shí)奏效了嗎 CLO們有時(shí)會(huì)夸下?？趤?lái)吸引他人的注意。他們不應(yīng)該做出這種過(guò)度的承諾。他們要在初期就把期望明朗化，雇傭更好的人，利用外部的技術(shù)人才。為了使學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)相聯(lián)結(jié)，找到業(yè)務(wù)焦點(diǎn)問(wèn)題才是關(guān)鍵所在。比如，公司想要更多的創(chuàng)意，那么，學(xué)習(xí)職能就要制定相應(yīng)的議程，用他們盡可能有的多種方式來(lái)提升創(chuàng)造力。 CLO們應(yīng)當(dāng)與商業(yè)案例同行，把公司的問(wèn)題帶到課堂上，把實(shí)際問(wèn)題與案例研究納入到實(shí)踐學(xué)習(xí)中去。商業(yè)是一種需要你充滿激情去做事的活動(dòng)。CLO們需要與業(yè)務(wù)保持聯(lián)系，并在深層次上與它結(jié)合，通過(guò)自己的判斷將其融入生活。 CLO還要努力成為一個(gè)人力資源通才，這樣才能對(duì)公司構(gòu)成影響力，學(xué)習(xí)部門可以從合作伙伴那里獲得支持。參與學(xué)習(xí)的員工們可以在繼任、學(xué)習(xí)、組織效益、輿論、績(jī)效經(jīng)營(yíng)、個(gè)人技能發(fā)展、組織變革等方面扮演綜合型的角色。與人力資源合作，可以帶來(lái)更高的學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)影響力。 當(dāng)然，CLO需要對(duì)學(xué)習(xí)富有激情。他們一定要學(xué)過(guò)一些新東西，因?yàn)樗麄兊氖姑褪侨?gòu)筑個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的潛能，并確認(rèn)和引發(fā)出其他方面的潛力。他們應(yīng)當(dāng)總是視自己為專業(yè)人士——“一直做自己的事”。 凱倫·科歇爾（Karen Kocher） CIGNA集團(tuán)信諾大學(xué)CLO 完善你的知識(shí)、經(jīng)歷與規(guī)劃 在擔(dān)任信諾（CIGNA）全球首席學(xué)習(xí)官近六年的時(shí)間里，世界大部分區(qū)域的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)已變得更加動(dòng)蕩和復(fù)雜化，而這種趨勢(shì)似乎成為了一種常態(tài)。對(duì)CLO來(lái)說(shuō)，在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，要想讓企業(yè)和個(gè)人都走向成功，已越來(lái)越具有挑戰(zhàn)性。 我認(rèn)為，這些知識(shí)與能力是CLO需要關(guān)注的重要方面： ·業(yè)務(wù)知識(shí)，包括全球主流的趨勢(shì)，特別是那些將會(huì)對(duì)你當(dāng)前或計(jì)劃中的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的。 ·興趣和能力，比如識(shí)別弱項(xiàng)，影響他人注意并顧及這些弱項(xiàng)，并鼓勵(lì)他人全面評(píng)估，以獲取更明智的策略和更好的成果。 ·擁有領(lǐng)導(dǎo)變革的勇氣，讓它深深地貫穿于整個(gè)組織（這也是CLO的職責(zé)之一）。 ·把好奇心轉(zhuǎn)化為知識(shí)，再將知識(shí)投于行動(dòng)，這將使你本人和你的公司都受益良多。 ·建立并維持強(qiáng)大的個(gè)人和職業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，它們是構(gòu)思學(xué)習(xí)項(xiàng)目和驗(yàn)證成效的來(lái)源。 ·靈活性，它意味著在維持原計(jì)劃破壞程度最小的情況下，CLO要能夠根據(jù)需求，迅速停止、再評(píng)甚至改變方向。 ·行動(dòng)導(dǎo)向，CLO應(yīng)該明白何時(shí)需要做出有依據(jù)的決定，并采取切實(shí)行動(dòng)。 ·虛心向其他所有人學(xué)習(xí)，無(wú)論他們的職級(jí)是高是低，無(wú)論是成功還是失敗的經(jīng)驗(yàn)。 首席學(xué)習(xí)官需要有廣泛的興趣愛(ài)好，豐富的歷練會(huì)為自己帶來(lái)機(jī)遇。當(dāng)CLO們對(duì)世間萬(wàn)物產(chǎn)生濃厚的興趣時(shí)，他們會(huì)很想知道外部世界的更多信息，并且，期待能利用這些知識(shí)做出一些改變。在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的過(guò)程中，CLO還可以創(chuàng)建一個(gè)廣泛的交際網(wǎng)絡(luò)，這會(huì)成倍增加他們的能力。接觸各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職務(wù)，比如IT、銷售、風(fēng)險(xiǎn)管理和人力資源等，不僅能讓自己獲取不同業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域的大量經(jīng)驗(yàn)，更可以從不同企業(yè)和地域?qū)W得思維的多元化，加深對(duì)“體系”一詞的理解。就CLO的角色而言，這些經(jīng)歷都是非常珍貴的。 除此之外，還有兩件事被證明，對(duì)CLO的角色認(rèn)識(shí)與職業(yè)發(fā)展大有裨益： 一是盡可能多地去“閱讀”，從各種不同渠道獲取資源。比如，我的“閱讀”清單包括：《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》《大西洋月刊》《麻省理工科技創(chuàng)業(yè)》《哈佛商業(yè)評(píng)論》《快速企業(yè)》《金融時(shí)報(bào)》以及《國(guó)際先驅(qū)論壇報(bào)》等正規(guī)出版物。同時(shí)，我也訂閱了全世界的大量博客、電郵服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)社群，從而得以了解新產(chǎn)生的不同信息，充實(shí)自己的大腦思維。 二是積極參加有意義的外界活動(dòng)。它能夠拓展CLO的思維方式。比如，我參加的活動(dòng)涵蓋了社交媒體科技研討會(huì)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室、亞洲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者論壇、《紐約時(shí)報(bào)》專欄作家座談會(huì)等各個(gè)領(lǐng)域。 CLO還需要深諳職業(yè)生涯規(guī)劃之道。人們都希望自己可以說(shuō)“我的職業(yè)生涯是按照計(jì)劃好的那樣發(fā)展的”，但事實(shí)并非如此。不過(guò)，我仍會(huì)建議那些有潛力成為CLO的朋友，制定一份職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，這會(huì)讓自己獲得更多的跨業(yè)務(wù)、跨地域和跨行業(yè)的工作機(jī)會(huì)。 除了更具計(jì)劃性，CLO還能在個(gè)人和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做些什么呢？如果是我，一定會(huì)仔細(xì)地聽(tīng)取更多人的意見(jiàn)。因?yàn)閷?duì)許多事物的強(qiáng)烈興趣和高參與度，也許會(huì)給CLO帶來(lái)一種可怕的錯(cuò)覺(jué)——自己已經(jīng)知道得足夠多了，不需要再?gòu)膭e人那里獲取建議。 大衛(wèi)·萬(wàn)斯（David Vance） 卡特彼勒大學(xué)創(chuàng)始人 讓核心領(lǐng)導(dǎo)人盡早參與進(jìn)來(lái) 在卡特彼勒大學(xué)，部門學(xué)習(xí)計(jì)劃進(jìn)程既是自上而下的，也是自下而上的。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們確信企業(yè)需要了解其關(guān)鍵的成功要素，員工們則確信通過(guò)學(xué)習(xí)是可以獲得它們的。這些學(xué)習(xí)計(jì)劃滿足了像商業(yè)頭腦、經(jīng)營(yíng)變革以及六西格瑪?shù)确矫娴男枨蟆?p> 當(dāng)學(xué)習(xí)以一種能透徹了解成本和利潤(rùn)的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)時(shí)，主管們都會(huì)變得很輕松?？ㄌ乇死沾髮W(xué)的CLO議程集中在學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營(yíng)變革上，而不是繼任計(jì)劃、人才管理方面。如果組織績(jī)效職能與學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，將會(huì)對(duì)組織帶來(lái)更大的效益。 不過(guò)，當(dāng)CLO嘗試將學(xué)習(xí)當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)運(yùn)營(yíng)時(shí)，很容易犯這樣的錯(cuò)誤：在規(guī)劃過(guò)程初期，委派過(guò)多的任務(wù)。 在一次由重量級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人、股東們出席的會(huì)議上，大家討論著組織目標(biāo)和學(xué)習(xí)對(duì)這些目標(biāo)的潛在影響。有一點(diǎn)十分關(guān)鍵：CLO或培訓(xùn)副總裁必須親自參加這些會(huì)議，并且，最好帶上1~2名學(xué)習(xí)高管（負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)計(jì)劃的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和推廣）共同參加。并且，CLO不能允許自己及其他核心組織領(lǐng)導(dǎo)人委派他人代替本人參會(huì)，原因主要有三個(gè)： 第一，在很多等級(jí)分明的企業(yè)中，如果CLO不參加會(huì)議，那么，想讓高層領(lǐng)導(dǎo)者（比如分管銷售或生產(chǎn)的高級(jí)副總裁）參加就會(huì)變得比較困難。如果一場(chǎng)會(huì)議沒(méi)有重要到需要CLO參加的地步，其他領(lǐng)導(dǎo)人憑什么要花費(fèi)時(shí)間呢？副總裁只會(huì)委派自己團(tuán)隊(duì)中的下屬去參加。這將成為一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。因?yàn)闆](méi)有副總裁在場(chǎng)，其他員工很難對(duì)學(xué)習(xí)計(jì)劃做出戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)上的深度討論。況且，被委派出席的下屬不可能完全充當(dāng)副總裁的發(fā)言人。因此，這樣的會(huì)議通常會(huì)變成關(guān)于日期、目標(biāo)受眾、主題和成本的簡(jiǎn)單討論，而不是關(guān)于學(xué)習(xí)的潛在影響和價(jià)值的、更有戰(zhàn)略性的溝通，更不會(huì)為了確保學(xué)習(xí)策略的成功而提到各個(gè)部門在計(jì)劃中應(yīng)該承擔(dān)的的角色、責(zé)任。 第二，即使其他副總裁接受了會(huì)議邀請(qǐng)，CLO仍然需要出場(chǎng)，以確保這是一個(gè)真正高級(jí)別的戰(zhàn)略討論。有時(shí)，其他副總裁不會(huì)用戰(zhàn)略的眼光來(lái)看待學(xué)習(xí)，所以，也就不太希望探討企業(yè)目標(biāo)與學(xué)習(xí)計(jì)劃的關(guān)系，或者不贊同學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的預(yù)期影響。他們不情愿拿出必要的支持，也不愿意為了學(xué)習(xí)計(jì)劃的成功而改變他們的管理方式。所以，CLO一定要出席，并可以在場(chǎng)主持整場(chǎng)討論。這不是一件容易的事情，但它屬于CLO的職責(zé)范疇之一。 第三，這是一個(gè)讓其他學(xué)習(xí)主管參加學(xué)習(xí)的絕佳機(jī)會(huì)。他們需要了解這些戰(zhàn)略、流程是怎樣產(chǎn)出的，CLO是怎樣和其他企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人互動(dòng)的。因?yàn)樗麄兛赡苁俏磥?lái)的新CLO，而他們自己以后也需要經(jīng)歷這些，所以，CLO有必要幫他們做好成長(zhǎng)的準(zhǔn)備。 回顧過(guò)去，我早期在卡特彼勒錯(cuò)過(guò)了太多的會(huì)議，而原本我可以做得更好。在此建議，當(dāng)CLO可能無(wú)法參加會(huì)議時(shí)，他需要參考這三個(gè)影響因素，盡量參加那些關(guān)鍵性會(huì)議。 帕特·克魯爾（Pat Crull） 時(shí)代華納副總裁兼CLO CLO是學(xué)習(xí)專家也是業(yè)務(wù)專家 CLO們是學(xué)習(xí)專家，但他們的職能還包括要與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人合作來(lái)提升公司的業(yè)績(jī)。 成功的CLO知道提升業(yè)績(jī)的商業(yè)需求是什么，并且將學(xué)習(xí)與之保持一致去幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于要建立一個(gè)由高層管理者全力支持的學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)，將學(xué)習(xí)職能與公司的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)至關(guān)重要。 企業(yè)正在不斷尋找提升投資回報(bào)率的路徑，所以，向管理層展現(xiàn)學(xué)習(xí)的價(jià)值很關(guān)鍵。我所用的一個(gè)方法就是設(shè)置指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的貢獻(xiàn)值），以及評(píng)估學(xué)習(xí)對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生的影響，把這兩項(xiàng)作為學(xué)習(xí)效果的內(nèi)涵。關(guān)鍵的指標(biāo)還可以包括顧客或員工滿意度的提升、失誤的減少，或者財(cái)務(wù)回報(bào)的提升。 為了獲得對(duì)學(xué)習(xí)的持續(xù)支持，CLO必須與主管團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，并與不斷變化的優(yōu)先順序保持同步。在時(shí)代華納，我們會(huì)重復(fù)問(wèn)這樣的問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)向何處發(fā)展？”“我們要做什么才能實(shí)現(xiàn)？”“你對(duì)成功是怎么認(rèn)識(shí)的？”那些能證明自己理解業(yè)務(wù)并能帶來(lái)增值的CLO才會(huì)獲得自信心和領(lǐng)導(dǎo)力后盾。在有限預(yù)算的情況下，這一點(diǎn)尤為重要。為取得成功，CLO還需要與其他領(lǐng)域進(jìn)行協(xié)作，比如信息技術(shù)部、運(yùn)營(yíng)部、市場(chǎng)銷售部等，以更好地了解行業(yè)趨勢(shì)，市場(chǎng)挑戰(zhàn)和客戶關(guān)系。今天的CLO不能僅是學(xué)習(xí)專家，還須是業(yè)務(wù)合作伙伴。 依我的經(jīng)驗(yàn)看，最有效率的首席學(xué)習(xí)官就是那些對(duì)工作充滿激情、有明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)并用合作的工作方式來(lái)達(dá)成目標(biāo)的人。最有追求的CLO還能有效平衡戰(zhàn)略空想者、有效執(zhí)行者的雙重角色。我相信，組織仍然需要首席學(xué)習(xí)官，因?yàn)橛羞h(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到持續(xù)學(xué)習(xí)對(duì)于商業(yè)成功的必要性。 對(duì)于現(xiàn)在躊躇滿志的CLO們，我的建議是，繼續(xù)提高你自己以及你的團(tuán)隊(duì)，滿懷激情地去溝通，并對(duì)自己要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。 這里有一些對(duì)于首席學(xué)習(xí)官走向成功的指導(dǎo)原則： ·在你所在的行業(yè)和企業(yè)中有立足之地 ·設(shè)計(jì)并實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，將業(yè)務(wù)影響力的觀念銘記于心 ·閱讀一些有關(guān)商業(yè)與職場(chǎng)學(xué)習(xí)的出版物（記住，CLO既是業(yè)務(wù)專家，也是學(xué)習(xí)專家） ·在行業(yè)交流中保持積極性。建立并使用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，了解行業(yè)動(dòng)態(tài)：誰(shuí)在做什么？他們是怎樣做得更好的？什么是新生的事物？ ·向最有才華的首席學(xué)習(xí)官學(xué)習(xí)，跟隨他 ·對(duì)于改革要敞開(kāi)胸襟，助推行業(yè)變革 特德·霍夫（Ted Hoff） IBM人力資源副總裁、原CLO 讓CLO變得更偉大 在企業(yè)中，學(xué)習(xí)策略應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，它也應(yīng)當(dāng)是商業(yè)計(jì)劃中的一部分，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是企業(yè)成長(zhǎng)與業(yè)績(jī)的推動(dòng)者。學(xué)習(xí)戰(zhàn)略必須能傳達(dá)商業(yè)價(jià)值理念、整合人力資源與人才戰(zhàn)略，并提供一種針對(duì)效率、效益和創(chuàng)新的保證。 學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)展示其有效性和高效性。為了達(dá)到這一效果，CLO應(yīng)當(dāng)通過(guò)一種集成化的人才戰(zhàn)略，在人們職業(yè)的關(guān)鍵需求點(diǎn)上提供學(xué)習(xí)課程。其他更多的學(xué)習(xí)都應(yīng)成為工作“嵌入式學(xué)習(xí)”的一部分。 在IBM，我們的策略是把學(xué)習(xí)融于實(shí)時(shí)的工作流程。融于學(xué)習(xí)型的工作，是一種更加新穎的學(xué)習(xí)路徑。IBM的目標(biāo)是創(chuàng)建一種“按需工作場(chǎng)所”，工作完成后，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)便通過(guò)IBM內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)給員工們。當(dāng)然，定義公司各類人員的角色，需要花些工夫，CLO需要思考各種工作流程、采用信息計(jì)劃，確定關(guān)鍵學(xué)習(xí)時(shí)間點(diǎn)，并知道它們是如何變化的。企業(yè)中與人相關(guān)的過(guò)程都是動(dòng)態(tài)的，CLO要能知道整個(gè)組織中的信息流動(dòng)點(diǎn)。 此外，我們還關(guān)注商業(yè)價(jià)值的衡量辦法。最好的估值方法是：強(qiáng)化控制小組和參與小組的統(tǒng)計(jì)過(guò)程。對(duì)CLO來(lái)說(shuō)，尋找機(jī)會(huì)建立一個(gè)包括學(xué)習(xí)參與者、非學(xué)習(xí)參與者的集中組織，是非常有益處的。IBM曾努力尋找一種衡量?jī)蓚€(gè)小組業(yè)績(jī)的途徑：一個(gè)小組的員工參加培訓(xùn)，另一組并不參加學(xué)習(xí)（或參與程度極少）。 為了改變那些不相信培訓(xùn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的想法，我曾經(jīng)每年都會(huì)向各個(gè)業(yè)務(wù)單位提交一份關(guān)于學(xué)習(xí)的年度報(bào)告。在每個(gè)主要業(yè)務(wù)單位和地區(qū)，學(xué)習(xí)主管們也會(huì)向我以及企業(yè)進(jìn)行季度匯報(bào)，包括： ·組織的活動(dòng) ·衡量手段——業(yè)務(wù)主管們想知道學(xué)習(xí)最好的員工反饋
·業(yè)務(wù)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 首席學(xué)習(xí)官是世界上擁有非凡機(jī)遇的最好的工作。CLO的角色是推動(dòng)更大的人才戰(zhàn)略，并熟悉業(yè)務(wù)，與掌管業(yè)務(wù)的高層人物接觸。 在最近幾年，對(duì)公司而言，學(xué)習(xí)與知識(shí)已變得極為重要。要成為一名有效率的CLO，了解有關(guān)學(xué)習(xí)的知識(shí)是首要的，也要理解公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并知道如何管理人力資源。CLO要知道如何幫助改善人力資源的剩余部分，給他們提供更多的建議。 未來(lái)的CLO需要在業(yè)務(wù)、財(cái)政、戰(zhàn)略、人才、開(kāi)發(fā)、人力資源與學(xué)習(xí)方面，具備高水平的知識(shí)。如果要使首席學(xué)習(xí)官這個(gè)角色變得更加偉大，CLO們就需要有一種雄心壯志、能力以及來(lái)自管理層的協(xié)助。 邦尼·斯托夫（Bonnie Stoufer）波音學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與發(fā)展副總裁 像做生意一樣去思考 首席學(xué)習(xí)官要了解商業(yè)策略和挑戰(zhàn)，成為市場(chǎng)推動(dòng)者。他們需要與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)保持緊密聯(lián)系，了解公司的未來(lái)發(fā)展方向，并具有將其內(nèi)涵轉(zhuǎn)換為公司勞動(dòng)力的能力。 商場(chǎng)是變幻莫測(cè)的，CLO需要成為思考型領(lǐng)導(dǎo)者，才能建立一個(gè)在動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境中生存的學(xué)習(xí)體系。 CLO需要像做生意一樣來(lái)運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)部的職能，并在成本、質(zhì)量、時(shí)間與客戶滿意度方面保持競(jìng)爭(zhēng)之勢(shì)。在波音公司，一切學(xué)習(xí)與培訓(xùn)服務(wù)都計(jì)費(fèi)反饋給客戶。每個(gè)提議和相關(guān)預(yù)算都被劃進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的所屬范疇里，然后這項(xiàng)投資就會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)小組審核，討論他們是否正在把錢花在能夠得到最大回報(bào)的地方。由于每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有一個(gè)支付目標(biāo)，在確認(rèn)不期而至的新任務(wù)時(shí)，用這種工作方式來(lái)設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)與經(jīng)營(yíng)權(quán)衡是非常有效的。 對(duì)于每月的計(jì)劃進(jìn)展情況，我們還向各個(gè)業(yè)務(wù)單位提供月度報(bào)告，并使用一種有力的記分制。它不僅包括諸如每小時(shí)的費(fèi)用、每名員工每年的開(kāi)支和工資百分比之類的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的呈現(xiàn)，也包括交貨時(shí)間、客戶滿意度、生產(chǎn)率指標(biāo)、學(xué)習(xí)者滿意度、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、對(duì)學(xué)習(xí)者和性能的影響方面等。 為了能說(shuō)行話，CLO需要強(qiáng)有力的商業(yè)頭腦。他們需要表明自己正像企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)人一樣在經(jīng)營(yíng)組織。CLO要不斷地詢問(wèn)刻薄的問(wèn)題，并關(guān)注每一元錢增加的價(jià)值。 CLO需要在他們自己的學(xué)習(xí)職能范圍內(nèi)引導(dǎo)變革。當(dāng)代的商業(yè)節(jié)奏是如此快速，以致于傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)模型、方法可能已不再可行。有更廣泛類型的學(xué)習(xí)模型正在被用來(lái)與商業(yè)需求保持同步——建立對(duì)等的、仿真的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，使培訓(xùn)與職場(chǎng)更加接近，并提升知識(shí)經(jīng)營(yíng)體系、職場(chǎng)學(xué)習(xí)以及基于方案的技術(shù)。 CLO需要成為學(xué)習(xí)的榜樣、敏捷的學(xué)習(xí)者。他們需要良好的閱讀能力，并與最新調(diào)查、標(biāo)桿結(jié)果保持同步。建立同行的工作網(wǎng)絡(luò)也很重要，這樣，他們就能從同一專業(yè)的其他人那里學(xué)得不同見(jiàn)解。CLO要回饋這一行業(yè)，并開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)后來(lái)人，以迎接自身所在行業(yè)的未來(lái)挑戰(zhàn)。 鮑勃·科卡倫（Bob Corcoran） GE基金會(huì)主席、原CLO 做貪婪的學(xué)習(xí)者 首席學(xué)習(xí)官的職能是確保組織的文化支持、推動(dòng)學(xué)習(xí)，并且在這種學(xué)習(xí)中繁榮起來(lái)。他們必須留意對(duì)學(xué)習(xí)產(chǎn)生抑制的因素，確保在組織中建立了知識(shí)遷移和貫徹執(zhí)行的體系。 任何組織的學(xué)習(xí)必須與長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度融合。這也應(yīng)是學(xué)習(xí)的價(jià)值觀。學(xué)習(xí)還需要與人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃融合。CLO們應(yīng)當(dāng)了解維持組織中學(xué)習(xí)所需的文化、知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)能力和戰(zhàn)略。 首席學(xué)習(xí)官們必須花費(fèi)時(shí)間去了解領(lǐng)導(dǎo)者及其價(jià)值取向，因?yàn)閷W(xué)習(xí)的推動(dòng)最終還是要靠他們。GE的文化是一種精英文化，嘉獎(jiǎng)和業(yè)績(jī)緊密掛鉤，制約因素來(lái)源于員工們學(xué)習(xí)并運(yùn)用它們的速度。 通常情況下，那些每天都要調(diào)整其職責(zé)的CLO們，就是那些自己和一種基于交易的培訓(xùn)價(jià)值觀捆綁在一起的人。而在那些存在真正的學(xué)習(xí)文化的公司里，CLO不必去證明自己的角色存在性，而是集中精力去不斷地完成滿足學(xué)習(xí)需求的任務(wù)。那才是一些懂得學(xué)習(xí)或培訓(xùn)價(jià)值的公司。 在商業(yè)中，所有的活動(dòng)（包括學(xué)習(xí)）都圍繞著業(yè)績(jī)，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人應(yīng)該永遠(yuǎn)不要忘記這一點(diǎn)。CLO并不擁有影響業(yè)績(jī)的全部籌碼，并且，企業(yè)刻意地讓他們變?yōu)橹辛黜浦淖龇ㄊ怯薮赖?。比如薪酬、福利及?jī)效管理之類的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是提升業(yè)績(jī)的基本元素，CLO需要理解這些過(guò)程是如何進(jìn)行的，并找出將他們實(shí)際控制的傳遞流程與這些系統(tǒng)更好協(xié)調(diào)的方法，從而提升績(jī)效，這就足矣。 對(duì)于CLO的預(yù)算審查程序，也應(yīng)該與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們相同。CLO不能指望“免費(fèi)通行”，也就是說(shuō)，他們的預(yù)算計(jì)劃沒(méi)有遭到任何質(zhì)疑便順利通過(guò)，而且，他們也不應(yīng)該接受類似西班牙裁判之類的繁瑣的基礎(chǔ)訓(xùn)練指導(dǎo)。 CLO們還必須在組織內(nèi)關(guān)注學(xué)習(xí)與發(fā)展。業(yè)務(wù)要發(fā)展，人同樣如此。如果CLO停止學(xué)習(xí)并不再成長(zhǎng)，那么，他們職業(yè)生涯的最后日子也就要來(lái)臨了。每一次危機(jī)、每一個(gè)問(wèn)題以及每一次停滯，都是一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。CLO們必須成為貪婪的學(xué)習(xí)者，并且能為組織創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)文化。他們必須成為能提供學(xué)習(xí)體系、方法、環(huán)境和激勵(lì)的推動(dòng)者。 史蒂夫·科爾（Steve Kerr）錢斯勒大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)、GE/高盛首任CLO 傳遞學(xué)習(xí)的真諦 我相信，首席學(xué)習(xí)官的角色是從外部獲得信息并吸收它們，在組織內(nèi)部傳達(dá)知識(shí)，把最好的想法、做法提供給公司。企業(yè)或許會(huì)否認(rèn)這種想法，但是CLO會(huì)引導(dǎo)別人去接受它。 所有企業(yè)CLO的相似之處多于不同，這些角色在開(kāi)始應(yīng)該是相同的，只是他們?nèi)绾问褂檬歉鞑幌嗤摹Ｊ紫瘜W(xué)習(xí)官要管理成本，又要管理人才，并且要得到更多的增值收益。有時(shí)，人們并不分享信息與知識(shí)，只因他們不想。作為CLO，我們需要對(duì)那些阻礙信息與知識(shí)分享的人進(jìn)行思考。比如評(píng)估并嘗試改變獎(jiǎng)勵(lì)制度、政策，以及阻礙知識(shí)交流的工作場(chǎng)所。 CLO應(yīng)當(dāng)回避ROI的問(wèn)題。學(xué)習(xí)成本是已知的，回報(bào)卻是未知的。首席學(xué)習(xí)官要確定的是學(xué)習(xí)是符合成本效益的，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。用于學(xué)習(xí)預(yù)算的成本花費(fèi)要少于一個(gè)高級(jí)主管做出錯(cuò)誤決定的成本。CLO的目標(biāo)就是要保留人才，并讓企業(yè)做出更好的決策。 當(dāng)我在GE、高盛集團(tuán)時(shí)，80%的課程是由公司的高級(jí)主管來(lái)教的。當(dāng)主管們參與到學(xué)習(xí)中時(shí)，他們便懂得了其中的奧妙與價(jià)值?？蛻粢矐?yīng)該參與到學(xué)習(xí)中來(lái)。他們都應(yīng)該去理解學(xué)習(xí)的真諦。 對(duì)于學(xué)習(xí)投資，有一個(gè)不錯(cuò)的理解方法，就是去看每個(gè)受教育者所花費(fèi)的成本：根據(jù)學(xué)習(xí)成本的不同對(duì)員工進(jìn)行分類。但是，人們都以為，如果學(xué)習(xí)做得好，那它會(huì)帶來(lái)一個(gè)高的投資回報(bào)率。這種成本/收益的評(píng)估方法是愚蠢的。你無(wú)法計(jì)算出學(xué)習(xí)的實(shí)際價(jià)值，因?yàn)楦静荒軠y(cè)量它。 要向人們（包括領(lǐng)導(dǎo)人）展示出學(xué)習(xí)是廉價(jià)的，并且不要依賴第三方報(bào)告。CLO需要說(shuō)服高層：學(xué)習(xí)的場(chǎng)所也可以成為他們交流信息的地方。把學(xué)習(xí)課程作為一個(gè)講壇，提高它們的重要性，把信息傳達(dá)給員工們，這樣就值得花時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)。CLO的作用就是改變思想，創(chuàng)建一種無(wú)閡組織。他們要讓人們準(zhǔn)備好去傳遞信息、消除障礙，他們應(yīng)該將學(xué)習(xí)規(guī)劃付諸實(shí)踐，并確保員工們都能知道。 對(duì)CLO來(lái)講，最可能的失敗是沒(méi)有在企業(yè)當(dāng)中運(yùn)用知識(shí)。每個(gè)CLO都是不同的，但如果不能運(yùn)用知識(shí)，傳遞學(xué)習(xí)的真諦，那他們可能無(wú)法開(kāi)展自己的工作。
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