愛(ài)華網(wǎng)???? 1968年12月27日，美國(guó)的阿波羅八號(hào)在完成繞月飛行后返回地球途中，一位地面工作人員的兒子問(wèn)他：是誰(shuí)在駕駛阿波羅八號(hào)呀?地面的控制中心把這個(gè)問(wèn)題傳達(dá)給了阿波羅八號(hào)里的宇航員安德斯，安德斯回答說(shuō)：我想現(xiàn)在主要是牛頓在駕駛吧。如果這個(gè)問(wèn)題同樣問(wèn)你：是誰(shuí)在管理著你的公司呢? 提出過(guò)戰(zhàn)略地圖、核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)業(yè)革命等概念的倫敦商學(xué)院教授加里·哈默的回答是：現(xiàn)在管理你公司的是一小群辭世已久的理論家和實(shí)務(wù)界人士，這些人早在二十世紀(jì)初就發(fā)明了現(xiàn)在管理的規(guī)則和慣例。先賢們的影響力太大，乃至于各家公司的管理技術(shù)大同小異。這也是CEO們跳槽易如反掌的原因，因?yàn)楦骷移髽I(yè)駕駛艙的管理儀表裝置如出一轍。 哈默認(rèn)為，現(xiàn)代管理學(xué)不只是一套有用的工具與技術(shù)，它還是一種典范(paradigm)。這些典范成了管理者的世界觀，而不光是思考方式，它是一套公認(rèn)的信念，決定了什么問(wèn)題值得去解決或者是可以被解決。而我們成了這些典范的囚徒，依據(jù)典范的標(biāo)準(zhǔn)才能篩選出什么問(wèn)題有解，只有有解的問(wèn)題我們才愿意推動(dòng)解決。那些典范凡事以效率優(yōu)先，太過(guò)抽象的，太過(guò)復(fù)雜的通常都被認(rèn)為不值得解決。其實(shí)，牽制組織績(jī)效的最終限制不是業(yè)務(wù)模式，也不是運(yùn)營(yíng)模式，是與資源調(diào)度、計(jì)劃部署、工作編排和鞭策激勵(lì)有關(guān)的管理模式。管理模式不靈了，大家都得遭殃。那些公司的高層，應(yīng)該是因?yàn)樗麄兊呢暙I(xiàn)更大，而不是因?yàn)榻M織賦予了他們頭銜和權(quán)力。今后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該更具流動(dòng)性，并能隨著每次任務(wù)(project)而調(diào)整。 這一期，我們封面文章的題目就是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的動(dòng)因分析，哈默對(duì)未來(lái)的呼喚不是平地起高樓，是和管理學(xué)的經(jīng)典思維有呼應(yīng)的，在系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人切斯特·巴納德 (Chester I.Barnard)1938年的著作《管理者的功能》里，巴納德就這么揭示了組織：組織是成員因共同的使命與目標(biāo)而產(chǎn)生合作行為的有機(jī)體，管理者的權(quán)威來(lái)自于成員的接受意愿，而管理者的任務(wù)就是竭盡所能激發(fā)成員的合作與努力。我們?cè)诜饷嫖恼滤峁┑倪@些案例，動(dòng)因各異，但是邏輯都很一致，那就是通過(guò)人、權(quán)力和資源的重新分配，達(dá)到組織成員與組織目標(biāo)的內(nèi)在一致性。所以，請(qǐng)關(guān)注他們的這個(gè)邏輯，而不要只是研究組織結(jié)構(gòu)圖。
有資格贏 想贏與怕輸](http://img.413yy.cn/images/a/06020206/020609484090540693.jpeg)
如同戰(zhàn)爭(zhēng)的動(dòng)作分兩種：進(jìn)攻和防御，我覺(jué)得，企業(yè)的決策也可以分成兩類：想贏的和怕輸?shù)?。?chuàng)新和變革類的決策，基本屬于想贏的。裁員和關(guān)店類的決策，基本屬于怕輸?shù)?。面向未?lái)所做的決策基本屬于想贏的，試圖重復(fù)過(guò)往輝煌的決策基本屬于怕輸?shù)?。提升效能的決策基本屬于想贏的，提升效率的決策基本屬于怕輸?shù)?。其?shí)，想贏和怕輸常常是決策的一體兩面，很難簡(jiǎn)單劃類的，我這么說(shuō)是想提供一種思路：你得明白能給未來(lái)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決策才是好決策。
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