隨著涉足領(lǐng)域的拓寬和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，A集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是最近老總卻陷入了煩惱。公司準(zhǔn)備投資一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，已經(jīng)論證通過準(zhǔn)備上馬了，但是幾位高層在事業(yè)部總經(jīng)理的人選上產(chǎn)生了很大的分歧。一派認(rèn)為應(yīng)該選擇公司內(nèi)部的得力干將小王，而另一派主張選用從外部招聘的熟悉該業(yè)務(wù)的小李，大家各執(zhí)己見，誰也不能說服對(duì)方，最后還是需要老總來拍板。那么，究竟哪一種選擇更好呢？

我們先來看看這兩種方式各自的利弊吧。

內(nèi)部選拔的利弊分析

內(nèi)部選拔的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下方面：

1、招聘成本和效率。從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對(duì)較高。但企業(yè)內(nèi)部要有一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)和選拔體系。

2、選拔的效度與信度。企業(yè)和員工之間的信息是對(duì)稱的，用人風(fēng)險(xiǎn)比較小，成功率較高。企業(yè)對(duì)于內(nèi)部員工工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握。

3、員工激勵(lì)。內(nèi)部選拔能夠給員工提供更多的成長(zhǎng)空間，使員工的成長(zhǎng)與組織的成長(zhǎng)同步，容易激勵(lì)和鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍，達(dá)成美好的遠(yuǎn)景。

4、價(jià)值觀念。長(zhǎng)期的磨合，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的價(jià)值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高。

5、學(xué)習(xí)成本。內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有人員、業(yè)務(wù)模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調(diào)，因而可以更快地進(jìn)入角色，學(xué)習(xí)成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。

內(nèi)部選拔也存在一些明顯的弊端：由于新的崗位總是有限的，內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的關(guān)系，甚至導(dǎo)致人才的流失，這是企業(yè)很不愿意看到的；企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期的“近親繁殖”“團(tuán)體思維”“長(zhǎng)官意志”等現(xiàn)象，不利于個(gè)體創(chuàng)新和企業(yè)的成長(zhǎng)，尤其是中小型企業(yè)。

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外部招聘的利弊分析

外部招聘的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下方面：

1、外部交流。外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)同時(shí)可借此樹立良好的外部形象。新員工能夠帶給企業(yè)不同的經(jīng)驗(yàn)、理念、方法以及新的資源，使得企業(yè)在管理和技術(shù)方面都能夠得到完善和改進(jìn)，避免了近親繁殖帶來的弊端。

2、鯰魚效應(yīng)。外聘人才可以在無形當(dāng)中給組織原有員工施加壓力，形成危機(jī)意識(shí)，激發(fā)斗志和潛能。壓力帶來的動(dòng)力可以使員工通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)而共同取得提高。

3、選擇范圍。外部人才挑選的余地要比企業(yè)內(nèi)部大得多，能招聘到更多優(yōu)秀人才，包括特殊領(lǐng)域的專才和稀缺的復(fù)合型人才，可以為企業(yè)節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)的費(fèi)用。

外部招聘存在的問題：由于信息不對(duì)稱，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現(xiàn)“逆向選擇”；外聘員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間來進(jìn)行磨合和定位，學(xué)習(xí)成本高；外聘人員可能由于本身的稀缺性導(dǎo)致較高的待遇要求，打亂企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系；外聘可能挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突；“外部人員”有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法融入企業(yè)文化氛圍之中。

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企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)應(yīng)遵循的幾個(gè)原則：

1、高級(jí)管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部?jī)?yōu)先原則

在人力資本成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力重要組成部分的今天，高級(jí)管理人才對(duì)于任何企業(yè)的發(fā)展都是不可或缺的。企業(yè)在高級(jí)管理人才的選拔過程中應(yīng)當(dāng)遵循內(nèi)部?jī)?yōu)先的原則。

高級(jí)管理人才能夠很好地為企業(yè)服務(wù)，一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)服務(wù)；另一方面更重要的是對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀念的認(rèn)同，愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己全部的能力和知識(shí)。而后者是無法在短期內(nèi)完成和實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)造就的人才，更能深刻理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)的核心價(jià)值觀，由于長(zhǎng)期受企業(yè)文化的熏陶，已經(jīng)認(rèn)同并成為企業(yè)文化的信徒，所以也更能堅(jiān)持企業(yè)的核心價(jià)值觀不變。而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的。

同時(shí)企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)骨干，都是以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行工作，分工協(xié)作，密切配合，而核心價(jià)值理念相同的人一同工作更容易達(dá)成目標(biāo)，如果觀念存在較大差異，將直接影響到合力的發(fā)揮。

2、外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式

當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識(shí)老化周期縮短，原有的特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)成為學(xué)習(xí)新事物新知識(shí)的一種包袱，企業(yè)受到直接的影響。這種情況下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之一。不僅因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏所缺的專業(yè)人才，同時(shí)時(shí)間也不允許坐等企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部選拔與外部招聘相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。

3、快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道

對(duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠?jī)?nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相對(duì)較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。

4、企業(yè)文化類型的變化決定了選拔方式

如果組織要維持現(xiàn)有的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，不妨可以從內(nèi)部選拔，因?yàn)閮?nèi)部的員工在思想、核心價(jià)值觀念、行為方式等方面對(duì)于企業(yè)有更多的認(rèn)同，而外部的人員要接受這些需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且可能存在風(fēng)險(xiǎn)；如果企業(yè)想改善或重塑現(xiàn)有的企業(yè)文化，可以嘗試從外部招聘，新的人員帶來的新思想、新觀念可以對(duì)企業(yè)原有的東西造成沖擊，促進(jìn)企業(yè)文化的變化和改進(jìn)完善。

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案例解析

1、通用電氣：從內(nèi)部產(chǎn)生CEO

《從優(yōu)秀到卓越》一書在總結(jié)了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗(yàn)之后得出結(jié)論：“從公司之外請(qǐng)來被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在１１家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有１０家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部選拔的。”

西方有些著名企業(yè)很早就形成了內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與任用的用人策略與機(jī)制。例如，通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、３Ｍ公司等著名公司，在他們合計(jì)高達(dá)１７００年的歲月中，只有４個(gè)ＣＥＯ是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。

美國(guó)通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程于１９世紀(jì)早期形成，選拔繼任者成為通用領(lǐng)導(dǎo)者的一種習(xí)慣與責(zé)任。杰克8226;韋爾奇提前９年開始選擇接班人，他的前任瓊斯就提前７年（自１９７４年始）開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時(shí)間把９６個(gè)可能人選減少到６人，其中包括韋爾奇。為了測(cè)驗(yàn)這６個(gè)人的能力，瓊斯任命每個(gè)人都擔(dān)任“部門經(jīng)理”，直接接受ＣＥＯ辦公室的領(lǐng)導(dǎo)。隨后的三年里讓每個(gè)候選人經(jīng)歷各種嚴(yán)格的挑戰(zhàn)，韋爾奇最終贏得了這場(chǎng)嚴(yán)酷的耐力競(jìng)賽。這種嚴(yán)格的、馬拉松式的領(lǐng)導(dǎo)人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機(jī)制不可比擬的。

美國(guó)的西屋電氣公司，70年代是與GE公司處在同一水平上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但由于接連選錯(cuò)了5個(gè)CEO，這個(gè)曾經(jīng)是美國(guó)家喻戶曉的公司現(xiàn)在已風(fēng)光不再。

解析：企業(yè)在選擇高層管理人員時(shí)，應(yīng)將更多的目光投向企業(yè)內(nèi)部。如果需要從外部進(jìn)行選擇，則需要從技能、素質(zhì)、管理理念和價(jià)值觀念多方面仔細(xì)考察，盡量減少可能由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2、菲利浦高層變革

上世紀(jì)90年代初，在飛利浦公司處于危難之際走馬上任的迪默，盡管他本人是通過內(nèi)部晉升走上CEO位置的，但為了改變當(dāng)時(shí)的組織文化，形成創(chuàng)新、參與的組織氣氛，他對(duì)高級(jí)管理層進(jìn)行了大幅的人事改革，直接從企業(yè)外部進(jìn)行招聘。到1994年中期，原來的高層管理者只留下4名，而且14名高層管理者只有5名是荷蘭人。到1993年底，飛利浦公司的財(cái)務(wù)狀況就得到了根本性好轉(zhuǎn)。

解析：在管理者的選拔過程中必須有目的地考慮文化的因素，無論是文化的吻合還是差異。內(nèi)部選拔可以承載和傳遞強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，外部招聘的新鮮血液可以給企業(yè)文化中帶來新的元素，促進(jìn)企業(yè)文化的完善和提升，使得企業(yè)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境，健康發(fā)展。

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內(nèi)部選拔優(yōu)先還是外部招聘優(yōu)先，對(duì)于不同層次的人才、不同環(huán)境和階段的企業(yè)應(yīng)采取不同的選擇，必須視企業(yè)的實(shí)際情況來定。這就需要企業(yè)在既定的戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況分析和未來情況預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)的用人策略，建立內(nèi)部的培養(yǎng)和選拔體系，同時(shí)有目的、有計(jì)劃、分步驟地展開招聘選拔工作，給予企業(yè)內(nèi)外部人才公平合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，以形成合理的人才梯隊(duì)，保證企業(yè)未來的發(fā)展。

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