優(yōu)識 “借力經(jīng)銷商發(fā)展生意”系列專題——

經(jīng)銷商管理方法篇之二：??

如何應(yīng)用ROI管理經(jīng)銷商——經(jīng)銷商ROI盈利模型

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隨著市場競爭的白熱化程度進(jìn)一步加深，各個行業(yè)的廠商對于渠道和網(wǎng)絡(luò)的要求越來越高。隨著渠道精耕、重心下沉的發(fā)展趨勢，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小，而廠商對經(jīng)銷商的要求卻越來越高，渠道覆蓋、終端維護(hù)、產(chǎn)品配送、賬款回收……每件工作都要做，且都要按照廠商的要求去做。經(jīng)銷商的投入是越來越大，回報卻并沒有得到相應(yīng)地增長。不做KA是等死，做KA是找死；不做渠道精耕沒銷量，做渠道精耕沒利潤。隨著市場精細(xì)化運作的進(jìn)行，原來被掩蓋在大區(qū)域、粗放經(jīng)營情況下的廠商和經(jīng)銷商之間的矛盾終于爆發(fā)了出來。

情景1：大品牌的業(yè)務(wù)員一進(jìn)經(jīng)銷商的門，迎來的是劈頭蓋臉的抱怨：“做你們品牌跟做苦力一樣，一車貨比不上人家一箱貨賺錢。人家就看見我每天一車車往外送貨，說我生意做的大，誰知道每天這么多人，這么多車，做你們的產(chǎn)品連油錢都掙不出來！”

情景2：小品牌的業(yè)務(wù)員一進(jìn)經(jīng)銷商的門，迎來的是劈頭蓋臉的臭罵：“你看看你看看，你的產(chǎn)品都長毛了！當(dāng)初說得好好的，做你們的產(chǎn)品賣一件頂人家賣兩件，現(xiàn)在人家賣十件你們也賣不出去一件。一天賣這點貨連房租都不夠付。趕緊跟你們廠商說說，給我搞點促銷把庫里的貨清了！”

情景3：中檔品牌的業(yè)務(wù)員一進(jìn)經(jīng)銷商的門，看到的還是一張臭臉：“你說你們這個牌子，講銷量比不過人家大品牌，講利潤又不高。你看看人家的產(chǎn)品，要么能跑量帶貨，要么能賺錢，你說你們這個牌子有什么好處，要不是和你們經(jīng)理有多年的交情，為了幫朋友，我怎么也不會接這個牌子！現(xiàn)在還訂那么高任務(wù)，趕緊打申請把目標(biāo)降一降，沒了任務(wù)完成獎勵，我這一年可就算白做了！”

搞得所有牌子的業(yè)務(wù)員都是滿腦子郁悶：這是怎么了，難道現(xiàn)在生意真得這么難做？其實大家都中了經(jīng)銷商的苦肉計。究竟該如何說服經(jīng)銷商配合廠商的工作，通過提升經(jīng)銷商的經(jīng)營水平從而提升廠商自身的銷量呢？本文將會從經(jīng)銷商ROI模型出發(fā)，詳細(xì)分析如何應(yīng)用ROI模型在渠道覆蓋、終端建設(shè)、庫存物流、財務(wù)管理、組織管理和信息管理六個方面對經(jīng)銷商進(jìn)行管理，從而實現(xiàn)“借力經(jīng)銷商發(fā)展生意”。??????????????????????????

經(jīng)銷商ROI盈利模型

經(jīng)銷商常常會向我們抱怨“我們的投入很大啊，像車呀，人員啊……”，“我們花了很多的錢來買你們的貨”，這是經(jīng)銷商的思維，他們往往只關(guān)注短期利潤，只看投入，不看長期產(chǎn)出。但是作為廠家的業(yè)務(wù)員應(yīng)該具有正確的思維，應(yīng)該看得清經(jīng)銷商的投入和回報，并且能夠和經(jīng)銷商把它分析透。而經(jīng)銷商ROI盈利模型就是這樣一個工具，用以分析經(jīng)銷商的投入帶來怎樣的回報，分析做我們的產(chǎn)品究竟是否賺錢。

生活中的ROI：假設(shè)你在銀行存了2500元，銀行的利息為1.98%，一年后的ROI=回報/投資×100%=（2500×1.98%）÷2500×100%=1.98%

經(jīng)銷商ROI盈利模型：經(jīng)銷商的ROI=稅前純利潤（全年）/營運資金（月均）。經(jīng)銷商ROI指的是經(jīng)銷商將資金投入在我們的產(chǎn)品上所獲得的單位回報，即投資的效率問題

將指標(biāo)詳細(xì)展開，稅前純利潤（全年）=銷售毛利+其他收入-營運費用；營運資金（月均）=現(xiàn)金+庫存+應(yīng)收賬款-應(yīng)付賬款

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當(dāng)經(jīng)銷商做我們產(chǎn)品的ROI高于行業(yè)平均水平時，我們就可以用此來和競品做比較從而說服經(jīng)銷商。下面我們來看一個例子：

某空調(diào)經(jīng)銷商老趙運作K空調(diào)，其中自有資金200萬元，民間融資300萬元，月息0.8%。一年的銷售額為1500萬元，平均毛利率為5%，完成銷售任務(wù)拿到全年返利2%，全年首期投款獎勵、平時的提貨獎勵加二次配送補(bǔ)貼等項目合計約十五萬元，又有1%左右。各種費用（全年）如下：人員工資加差旅費用：22萬元、賣場固定費用：3萬元、運輸費用：11萬元、倉儲費用：7.5萬元招待費：4萬元、辦公費：3萬元。每月庫存為150萬元，向廠家賒賬150萬元，下縣客戶和賣場賒賬為150萬元。

ROI模型計算如下：

銷售毛利=1500×5%=75萬元

其他收入=1500×3%=45萬元

銷售費用=22+3+11+7.5+4=47.5萬元

管理費用=3萬元

財務(wù)費用=300×0.8%×12=28.8萬元

稅前純利潤（全年）=40.7萬元

庫存=150萬元

應(yīng)收賬款=150萬元

應(yīng)付賬款=150萬元

營運資金（月均）=150萬元

該經(jīng)銷商的ROI=40.7萬/150萬×100%=27.13%

27.13%的投資回報率看似不算高，但是在處于過度競爭的家電行業(yè)里可算得上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過行業(yè)平均水平。做完了自家產(chǎn)品的分析，K空調(diào)的業(yè)務(wù)員小張就開始了與經(jīng)銷商其他品牌的對比分析！

“趙經(jīng)理，您看您的Z品牌，雖然價格低、利潤高，但是沒有市場支持，根本無法進(jìn)入市內(nèi)的商場，只能夠走下縣的渠道，銷量只有500萬。而且質(zhì)量不穩(wěn)定，今年光是售后這邊就至少讓你損失了2、3萬元。整體的投資回報率只有5%，我們的1/4還不到。再看看堂堂的日本S重工雖然利潤極高，但是價位也高，曲高和寡，縣里根本賣不動，只有一百萬元的銷量，還不夠付您在六大商場的進(jìn)場費呢，起碼要達(dá)到兩百萬的銷量才能平衡呀！”

打擊完了家里的，還得讓他斷了外邊的心思。

“老趙，別看著人家G品牌眼紅，雖然人家做了四千萬，可是你知道老馬投了多少錢嗎？庫里壓了一千萬的貨，廠里還趴著五百多萬，各項返利還欠著不計其數(shù)，商場費用全部自己墊！雖然算著有十三四個點的利潤，還要繼續(xù)打款才能拿到，連環(huán)套勒得快上吊了。人家是銀行里有人能弄出來錢，您的銀子可都是八厘的月息湊上來的！小兩千萬呀，您要是跟人湊這么大一筆款子，利息也把你壓死了！”

“H品牌您就更別想了，每縣一個專賣店。咱們這片哪家沒有他的aihuau.com貨，你接過來能分給您多大的地盤。三個縣，五個縣，你現(xiàn)在的身份地位愿意做二批嗎？就愿意他的價格這么透明，你還賺什么錢呀，就為了往下邊送貨的時候湊車省個油錢！”

老趙仔細(xì)想了想，又算了算，這小子說的有道理，看來他們K品牌還是我這邊的支柱產(chǎn)品呀！經(jīng)銷商思路既定，于是乎，小張又輕輕松松地將明年的業(yè)績預(yù)訂了下來！

在與經(jīng)銷商的溝通中，無論經(jīng)銷商對你使用什么伎倆，只要掌握經(jīng)銷商ROI盈利模型知道我們產(chǎn)品對經(jīng)銷商的生意貢獻(xiàn)度，并給經(jīng)銷商算賬，你自然就能管理好經(jīng)銷商了。

究竟如何結(jié)在渠道覆蓋、終端建設(shè)、庫存物流、財務(wù)管理、組織管理和信息管理等方面對經(jīng)銷商進(jìn)行管理，從而實現(xiàn)“借力經(jīng)銷商發(fā)展生意”呢？

敬請留意：“借力經(jīng)銷商發(fā)展生意系列專題——經(jīng)銷商管理篇之二：營銷通路及分銷渠道管理創(chuàng)新”

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