愛華網(wǎng)???? 在競爭壓力的驅(qū)使下，波音公司從1992 年開始醞釀，1994 年正式形成并上馬了稱作DCAC/MRM（飛機構(gòu)型定義控制與制造資源管理）的公司級大型工程項目，總投資數(shù)千萬美元。在經(jīng)歷了企業(yè)流程再造的熱潮、低谷和飽受質(zhì)疑之后，波音公司始終堅持著流程再造的總體思路，按照精益生產(chǎn)原理重新構(gòu)造生產(chǎn)過程，以達到縮減成本，實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)。在經(jīng)歷近20年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，波音公司取得了突破性的進展。 根據(jù)知名的管理學(xué)教授流程leavitt，流程再造是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)的聯(lián)動和協(xié)同：流程、信息技術(shù)、組織形式和人員技能的協(xié)同變動（即所謂的leavitt diamond）。波音公司的案例也證實了這一點。波音公司對企業(yè)的流程進行了深而細致的剖析，歸納出影響有效組織生產(chǎn)和靈活迅速等企業(yè)內(nèi)外部問題。這些問題包括：缺乏對多種生產(chǎn)類型混合生產(chǎn)的有效管理辦法；多場地、多供應(yīng)商、國際性器材物資供應(yīng)管理混亂；生產(chǎn)過程的眾多環(huán)節(jié)有待大大簡化和優(yōu)化；計算機系統(tǒng)平臺環(huán)境繁雜，自行開發(fā)的應(yīng)用軟件數(shù)據(jù)管理不統(tǒng)一，維護日益困難，費用日趨昂貴。為此，波音確定流程再造的總體思路，在完成工程設(shè)計工作后，按照不同的客戶要求，還要進行產(chǎn)品構(gòu)型定義工作，改變按產(chǎn)品圖紙進行有效性管理的辦法，而通過飛機制造順序號和零件號來控制飛機構(gòu)型，企業(yè)的流程在此基礎(chǔ)上做變動，而這也為移動生產(chǎn)線的開發(fā)打下了基礎(chǔ)。具體的流程再造中，采用精益管理的方法比如JIT，科學(xué)分類與合理組織特定生產(chǎn)流程等舉措，解決物資供應(yīng)的矛盾問題。 同時，波音公司搭建了集成統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。當(dāng)時該項目的技術(shù)目標(biāo)是：創(chuàng)立一種能將生產(chǎn)合理分類的、規(guī)范的、特定的生產(chǎn)流程系統(tǒng)；建立對每架飛機唯一的生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫；建立以每架飛機制造順序號為基礎(chǔ)的飛機構(gòu)型控制系統(tǒng)；對所有零件、工裝、原材料的計劃、訂單、采購、庫存，采用一個系統(tǒng)實行統(tǒng)一管理；按照在物料清單（BOM）表中的位置，確定零件、工裝、原材料的采購或生產(chǎn)需求，并編制計劃進度；采用特定的物料管理系統(tǒng)來統(tǒng)一處理一個大的生產(chǎn)區(qū)域范圍內(nèi)的所有需求；采用更改協(xié)調(diào)性模擬和負荷能力平衡分析方法來制定更精確、更協(xié)調(diào)的進度和資源計劃；統(tǒng)一采用集成的PDM 和ERP 系統(tǒng)，保證處理的協(xié)調(diào)性和有效性；有效地采集生產(chǎn)現(xiàn)場和外部供應(yīng)商的反饋信息，保證科學(xué)地決策，實事求是地編制計劃，并提供準(zhǔn)確的可見性圖表狀態(tài)信息。在生產(chǎn)階段，組建了統(tǒng)一的生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫（SSPD），該庫將集中各階段生成的、需要統(tǒng)一管理的所有信息，各階段使用的有關(guān)信息也只能從這里提取，從而保證信息的唯一性、完整性、有效性、協(xié)調(diào)性和無冗余。SSPD 數(shù)據(jù)庫包含的主要信息有：以飛機制造順序號為基礎(chǔ)的飛機構(gòu)型數(shù)據(jù)，以零件號為基礎(chǔ)的零件、計劃、工裝與文檔的配套表，訂單／批量／庫存信息庫，作業(yè)計劃，支持服務(wù)，技術(shù)文檔，工程更改等。可以看出，波音公司的系統(tǒng)不僅僅是完全建立在流程再造的基礎(chǔ)上，而且流程再造的規(guī)劃就是在充分利用IT的基礎(chǔ)上做出的。 對于波音公司的流程再造，配套的組織變革也展開了。比如在定義在新的管理模式時，波音將構(gòu)型定義工作從設(shè)計部門分離出來，劃歸制造工程部門，讓產(chǎn)品構(gòu)型與工藝過程定義、工裝設(shè)計、數(shù)控編程、工藝文檔工作組成一個大的定義工作階段。從總體上講，波音組織機構(gòu)從按功能劃分變?yōu)榘催^程劃分，從集中層次式管理模式變?yōu)椤氨馄健钡墓芾砟Ｊ剑蔀橐粋€帶有流程型組織結(jié)構(gòu)特點的企業(yè)。
流程再造一定不是一個一蹴而就的事業(yè)，尤其對于波音這樣的超級公司，牽一發(fā)而動的不僅僅是全身，還包括大量的供應(yīng)商以及合作伙伴，漸進的流程再造思路是可取的。在這個過程中，堅持不懈地按照既定的目標(biāo)前進非常關(guān)鍵。企業(yè)必須在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整自己，調(diào)整流程再造的思路，或許未來，波音要考慮在流程再造的經(jīng)典目標(biāo)（成本和時間縮減）之外下功夫了。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/29349.html
