愛(ài)華網(wǎng)???? 2013年4月，博策盟盛促成了IDEX Corporation公司對(duì)FTL Seals Technology的收購(gòu)計(jì)劃。FTL Seals Technology是一家專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)高完整性的旋轉(zhuǎn)密封件、特殊軸承以及其他定制產(chǎn)品的制造企業(yè)。在這之前，博策盟盛曾幫助各種行業(yè)的公司找到合適的“歸宿”，那么，是什么讓博策盟盛深知收購(gòu)雙方的心理呢？ 這家公司的創(chuàng)始人Brian Rebbettes認(rèn)為：融資和轉(zhuǎn)讓企業(yè)從根本上來(lái)說(shuō)是一種市場(chǎng)銷(xiāo)售行為。也正因?yàn)槿绱?，博策盟盛才能做到比別的企業(yè)更加了解行業(yè)與市場(chǎng)，他賦予了博策盟盛能夠從潛在的市場(chǎng)里面去尋找客戶的特質(zhì)，這是其他并購(gòu)公司所難以企及的，實(shí)際上，博策盟盛尋找客戶的方式往往是直接而有效的，這也是在很多完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中生存的基礎(chǔ)。 博策盟盛的逆向思維 雖然世界經(jīng)濟(jì)依舊處于艱難復(fù)蘇階段，但博策盟盛卻在這樣的環(huán)境中如魚(yú)得水。博策盟盛戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)理韓藹哲認(rèn)為，環(huán)境越是不好的時(shí)候，企業(yè)越需要各處籌措的資金來(lái)協(xié)助它們發(fā)展。事實(shí)上，博策盟盛的一個(gè)特點(diǎn)就是更愿意進(jìn)入已經(jīng)飽和的市場(chǎng)。比如多年前，博策盟盛開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)的這種收購(gòu)公司已經(jīng)達(dá)到了市場(chǎng)飽和度，但即使這樣，博策盟盛在美國(guó)還是發(fā)展得非常迅速，之所以會(huì)這樣，韓藹哲認(rèn)為是因?yàn)樗麄兲峁┑姆?wù)和別人是不同的。 這與很多企業(yè)逆向發(fā)展的邏輯是相通的。在商場(chǎng)中，有些企業(yè)會(huì)在行業(yè)最為紅火的時(shí)候逐漸收縮自己的業(yè)務(wù)，控制現(xiàn)金流，降低杠桿。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)衰退，行業(yè)運(yùn)行至低谷時(shí)，這些企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)大自己的規(guī)模，進(jìn)行并購(gòu)或擴(kuò)產(chǎn)。博策盟盛適應(yīng)這樣的邏輯思維，一方面，它給這樣的企業(yè)帶來(lái)了更顯著的效益；另一方面，在不好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，博策盟盛能撒網(wǎng)到企業(yè)內(nèi)部，從而更有效地尋找到可能的投資者。 這樣的系統(tǒng)對(duì)于博策盟盛并不難理解，一直以來(lái)，博策盟盛總是通過(guò)市場(chǎng)查詢的方式去尋找客戶，是因?yàn)樗m合這個(gè)公司的發(fā)展，才會(huì)跟它聯(lián)系。這和一些企業(yè)的“你認(rèn)識(shí)誰(shuí)？因?yàn)槲艺J(rèn)識(shí)你，所以我給你介紹”完全不同。此外，博策盟盛還擁有著令同行羨慕的信息庫(kù)。每一年博策盟盛都至少會(huì)和五萬(wàn)多個(gè)潛在的收購(gòu)者通過(guò)電話聯(lián)系。到現(xiàn)在，博策盟盛的數(shù)據(jù)庫(kù)中已經(jīng)有五千萬(wàn)家公司的資料。而且，博策盟盛還和一萬(wàn)六千個(gè)世界性的投資銀行有著合作關(guān)系，可以想象這是一個(gè)何等龐大的網(wǎng)絡(luò)，所以，博策盟盛可以為大多數(shù)客戶提供200個(gè)以上的意向企業(yè)，這是多年積累的結(jié)果，更是按照市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作的結(jié)果。 企業(yè)并購(gòu)的核心 很多企業(yè)并不知道如何挑選好的并購(gòu)企業(yè)，要知道，每年因不合適并購(gòu)而強(qiáng)行并購(gòu)的企業(yè)多不勝數(shù)，它們最終的結(jié)局大多是不歡而散。根據(jù)法國(guó)興業(yè)銀行的調(diào)查，全世界只有30%的并購(gòu)是成功的，剩下的70%是不成功的。 在博策盟盛看來(lái)，這樣的結(jié)果并不意外，在他們的標(biāo)準(zhǔn)中，有一點(diǎn)是至關(guān)重要的，這就是被出售企業(yè)有沒(méi)有潛在的增長(zhǎng)力。很多投資方看不到被出售企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)形勢(shì)，只有把它顯化出來(lái)，雙方才會(huì)實(shí)現(xiàn)共贏，很多其他的公司常?？催@個(gè)企業(yè)過(guò)去的表現(xiàn)和目前的狀態(tài)，博策盟盛認(rèn)為這樣評(píng)估是很難實(shí)現(xiàn)雙方共贏的。博策盟盛國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理安斯德認(rèn)為，雖然看起來(lái)好像這是每個(gè)人都應(yīng)該懂的問(wèn)題，但實(shí)際上真正做起來(lái)的時(shí)候，沒(méi)有幾個(gè)人能夠做到這一點(diǎn)。 博策盟盛能做到這一點(diǎn)得益于自己獨(dú)特的系統(tǒng)，每當(dāng)博策盟盛簽一個(gè)客戶之前，它都會(huì)提供一本叫《簡(jiǎn)要》的書(shū)，并且通過(guò)和這個(gè)客戶開(kāi)會(huì)，了解這個(gè)客戶公司的歷史、產(chǎn)品、服務(wù)、人員等等所有的東西與細(xì)節(jié)，雖然這聽(tīng)起來(lái)很難，但這些程序卻會(huì)使博策盟盛對(duì)客戶企業(yè)有一個(gè)非常深入的了解。 而在并購(gòu)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，博策盟盛在每個(gè)小的過(guò)程中都會(huì)有一個(gè)專(zhuān)家來(lái)帶隊(duì)，從最開(kāi)始搞調(diào)研，到第二步的市場(chǎng)、交易方面，到最后的項(xiàng)目完成，專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)會(huì)通過(guò)各種手段來(lái)確保這個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。其實(shí)，博策盟盛一般會(huì)為客戶把所有潛在的投資方都挖掘出來(lái)，通常大概是在230-250個(gè)投資方的數(shù)量級(jí)，然后從中進(jìn)行精選以此來(lái)形成一個(gè)競(jìng)標(biāo)（競(jìng)爭(zhēng)）的形式。 在此過(guò)程中，博策盟盛要確保的最重要的一點(diǎn)是，選取合適的投資方，以保證并購(gòu)最終達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。實(shí)際上，一百個(gè)公司并購(gòu)?fù)瓿芍螅挥?0%的公司是按照預(yù)期的計(jì)劃行進(jìn)的，剩下70%都偏離了。不久前，上海家化與中國(guó)平安鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，正是因?yàn)闆](méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。國(guó)際四大銀行之一的KPMG做過(guò)一個(gè)獨(dú)立調(diào)查，結(jié)果表明，只有30%的投資者，在投資到企業(yè)之后會(huì)去想應(yīng)該怎么做，怎么去考慮到新投資企業(yè)的未來(lái)。根據(jù)最終的結(jié)果，30%的并購(gòu)實(shí)際上并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，30%的投資者沒(méi)有考慮到企業(yè)的未來(lái)，所以70%并購(gòu)是失敗的案例，它的最重要的原因就是沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 博策盟盛要做的其實(shí)就是幫助它的客戶和投資方取得他們想要的最后的目標(biāo)，讓這70%的數(shù)據(jù)越來(lái)越減少。安斯德認(rèn)為，雖然博策盟盛的目標(biāo)是幫助它的客戶以最高的價(jià)格出售他們的企業(yè)，但這并不是說(shuō)他們會(huì)在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中選擇最高的投資者，博策盟盛可能會(huì)選擇第二或者是第三個(gè)，主要是看投資方投資以后會(huì)不會(huì)幫助這個(gè)企業(yè)有更大的發(fā)展，就是在他們投入資金以后有沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃幫助企業(yè)發(fā)展。 家族企業(yè)長(zhǎng)久的秘密
博策盟盛有個(gè)殊榮，叫英國(guó)最優(yōu)秀家族企業(yè)。這也是很多人覺(jué)得不可思議的，一個(gè)家族企業(yè)怎么做并購(gòu)，而且做得還不錯(cuò)。實(shí)際上在博策盟盛內(nèi)部員工看來(lái)，其最重要的核心就是價(jià)值觀。在安斯德看來(lái)，企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)起人的價(jià)值觀是相同的，一個(gè)人如果想要融入一家企業(yè)，就要有共同的價(jià)值觀。 此外，博策盟盛還有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工永遠(yuǎn)是至上的，員工的利益永遠(yuǎn)是第一的。只有這樣，公司團(tuán)隊(duì)才會(huì)有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，愿意為公司賣(mài)力。這個(gè)凝聚核心是博策盟盛創(chuàng)始人給公司帶來(lái)的基因傳統(tǒng)。實(shí)際上，在國(guó)外，并購(gòu)這個(gè)行業(yè)，是人吃人的，幾乎沒(méi)有一家公司像博策盟盛這樣善待員工，博策盟盛這樣做的一大好處是員工與員工之間的關(guān)系非常融洽，這大大提升了他們團(tuán)隊(duì)間的合作力。正因?yàn)橛辛诉@些，公司的員工才會(huì)為博策盟盛如此賣(mài)力地工作，員工為公司賣(mài)力等于為博策盟盛的客戶提供最好、最至上的服務(wù)，這樣就最大化地讓客戶得到了他們所需要的東西。 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)最為困難的那幾個(gè)月里，很多公司都決定要裁員，但博策盟盛卻決定不管有多辛苦，絕不裁一個(gè)人。他們的董事長(zhǎng)說(shuō)：“我不要裁員，即使所有的董事不發(fā)薪水也是這樣。”在他看來(lái)，家族企業(yè)，第一個(gè)字就是“家”。首先要他的員工認(rèn)為他自己是家庭成員，這是家族企業(yè)成功的基礎(chǔ)。安斯德告訴記者，他們的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常說(shuō)：“我在家里面的晚餐桌上怎么跟我家人說(shuō)話，怎么去組織這個(gè)家庭，在公司就怎樣對(duì)待我的員工。”
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