愛華網(wǎng)???? 訪綠地集團(tuán)董事長(zhǎng)張玉良
21年前從上海市農(nóng)委下海，憑借上海市農(nóng)委、建委下屬企業(yè)出資的2000萬(wàn)元起家，做成如今“房地產(chǎn)主業(yè)突出，能源、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展”的特大型企業(yè)，綠地董事長(zhǎng)張玉良帶領(lǐng)綠地集團(tuán)在2012年跨入了世界500強(qiáng)，在2012美國(guó)《財(cái)富》世界企業(yè)500強(qiáng)中位列第483位，在2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中位列第73位，在以房地產(chǎn)為主業(yè)的綜合企業(yè)集團(tuán)中排名第1位。 作為一個(gè)在市場(chǎng)搏殺中成長(zhǎng)壯大的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)頭羊，張玉良對(duì)世界500強(qiáng)的成長(zhǎng)之路有著更深的感悟，在他看來(lái)，中國(guó)企業(yè)要成為世界500強(qiáng)不僅要有一個(gè)偉大的夢(mèng)想，還需要審時(shí)度勢(shì)，把握市場(chǎng)和社會(huì)需求，以中國(guó)式的創(chuàng)造力和智慧推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。 競(jìng)爭(zhēng)不是“零和”博弈而是雙贏 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：作為中國(guó)內(nèi)地以房地產(chǎn)為主業(yè)的首家（目前唯一的）世界500強(qiáng)企業(yè)，從2005年提出“2011年前后沖刺世界企業(yè)500強(qiáng)”目標(biāo)至今，綠地實(shí)現(xiàn)了從中國(guó)企業(yè)向世界級(jí)企業(yè)的跨越。據(jù)了解，綠地將繼續(xù)保持年30%的增長(zhǎng)速度，力爭(zhēng)到2015年實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)收入超過(guò)5000億元，并躋身世界企業(yè)200強(qiáng)。這種高速的增長(zhǎng)是怎樣實(shí)現(xiàn)的，如何在高增長(zhǎng)和健康成長(zhǎng)合理布局之間實(shí)現(xiàn)平衡？ 張玉良：綠地實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的核心動(dòng)力及保障在于四點(diǎn)：第一是大勢(shì)與環(huán)境。改革開放大環(huán)境中鄧小平同志南方講話20年來(lái)，為企業(yè)改革創(chuàng)新創(chuàng)造了優(yōu)越的發(fā)展環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。上海市委市政府、有關(guān)委辦的信任支持，以及兄弟省市改革開放的理念，使上海企業(yè)能夠成功走向全國(guó)。在此背景下，綠地牢牢把握住每一次發(fā)展機(jī)遇，秉持進(jìn)取精神，在搶抓機(jī)遇中大踏步前進(jìn)。 第二是機(jī)制與體制。上海市委、市政府及上級(jí)主管部門始終鼓勵(lì)綠地在公司法框架內(nèi)堅(jiān)持并創(chuàng)新適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的體制、靈活高效的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制。這種機(jī)制體制的創(chuàng)新，使綠地集國(guó)有與民營(yíng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)于一身，形成完全區(qū)別于其他企業(yè)的發(fā)展活力。 第三是商業(yè)模式。綠地始終圍繞市場(chǎng)不斷優(yōu)化創(chuàng)新商業(yè)模式，房地產(chǎn)主業(yè)在堅(jiān)持高度專業(yè)化的同時(shí)實(shí)行產(chǎn)品適度多元，通過(guò)多品類產(chǎn)品疊加組合提升附加值；堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)適度多元化，并不斷提升效益，有效平衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 第四是靠?jī)?yōu)秀文化及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。綠地推崇并實(shí)踐符合時(shí)代要求、社會(huì)主流和企業(yè)實(shí)際，樸實(shí)、務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。綠地唯才是用的用人觀，要求領(lǐng)導(dǎo)身先士卒、以“背影效應(yīng)”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的文化在實(shí)踐中愈加深入人心。 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：綠地的策略是做政府所想、為市場(chǎng)所需，在這樣的策略下，綠地形成了四大特點(diǎn)與三大基本做法，這也被業(yè)界認(rèn)為是綠地在房地產(chǎn)界的成功密碼，這種模式在10余年中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)快速發(fā)展過(guò)程中是如何形成并完善的？是否存在可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)？ 張玉良：在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中我們總結(jié)出來(lái)的是順應(yīng)地方黨委和政府的發(fā)展需要，順應(yīng)民意和市場(chǎng)需要，企業(yè)方能獲得良好的發(fā)展環(huán)境、核心資源和市場(chǎng)空間。 多年以前，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我閱讀了一本介紹印尼華僑林紹良發(fā)家史的書。當(dāng)年印尼為實(shí)現(xiàn)橡膠國(guó)產(chǎn)化，政府號(hào)召企業(yè)主種植橡膠。林紹良明知種植橡膠并不賺錢，但他按政府的意圖做了，在政府最需要的時(shí)候大面積地種植。作為回報(bào)，他獲得政府給予的低價(jià)土地。從此，他的事業(yè)飛黃騰達(dá)，終成印尼首富。 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：我們注意到綠地還有條軍規(guī)是做市場(chǎng)所需，而中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)配置過(guò)渡，又在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)加了眾多的調(diào)控因素，市場(chǎng)變化已經(jīng)經(jīng)歷了幾個(gè)周期，如何在這種特殊的環(huán)境中保持更好的競(jìng)爭(zhēng)力？ 張玉良：綠地提出“為市場(chǎng)所需”，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律做企業(yè)。綠地在投資中堅(jiān)持四條“軍規(guī)”：一是反周期投資策略。在市場(chǎng)低迷時(shí)期主動(dòng)調(diào)整，在市場(chǎng)較好時(shí)期謹(jǐn)慎而為，避免非理性市場(chǎng)競(jìng)價(jià)。二是可快可慢策略，如遇政策環(huán)境調(diào)整，做到能快投也能慢投。三是低成本擴(kuò)張策略。四是高杠桿策略，盡量通過(guò)快速周轉(zhuǎn)，取得經(jīng)濟(jì)規(guī)模和高于行業(yè)平均水平的投資回報(bào)率。 在綠地的戰(zhàn)略詞典中，競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)不是一場(chǎng)“零和博弈”，而始終是雙贏、共享，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是把蛋糕共同做大。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)并舉 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在確保房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先地位的同時(shí)，綠地集團(tuán)積極發(fā)展能源、金融等次支柱產(chǎn)業(yè)。此外，綠地集團(tuán)在商業(yè)、酒店、建筑、汽車服務(wù)等產(chǎn)業(yè)也具有較大規(guī)模和較強(qiáng)實(shí)力，這些產(chǎn)業(yè)中有的是集團(tuán)發(fā)展中為主業(yè)輔助或衍生的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，有的是與主業(yè)無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈，在多元化的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)一直有個(gè)爭(zhēng)議就是多元與主業(yè)的平衡，綠地是否也奉行一元為主、適度多元？ 張玉良：綠地的成功得益于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并舉，平抑風(fēng)險(xiǎn)，疊加盈利。 與外間多數(shù)人的印象所不同，綠地并不是一個(gè)單純的房地產(chǎn)企業(yè)，而是一個(gè)地產(chǎn)、能源與金融三業(yè)鼎立的集團(tuán)。房地產(chǎn)業(yè)是其核心主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，項(xiàng)目遍及全國(guó)24個(gè)省60個(gè)城市，并成功進(jìn)入韓國(guó)濟(jì)州實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略。但與一般地產(chǎn)商不同，綠地在產(chǎn)品類型、品牌、科技含量等方面均居全國(guó)領(lǐng)先地位，超高層、大型城市綜合體、酒店等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)載體建設(shè)方面尤為突出，建成和在建的超高層城市地標(biāo)建筑達(dá)18幢，其中4幢高度位列世界排名前十。在建和經(jīng)營(yíng)中的酒店有近50家。
能源和金融是綠地集團(tuán)的次支柱產(chǎn)業(yè)。目前，其能源已形成涵蓋煤炭生產(chǎn)、加工、儲(chǔ)運(yùn)、分銷及石油倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售等完整產(chǎn)業(yè)鏈，擁有煤礦資源總儲(chǔ)量近6億噸，年產(chǎn)量超過(guò)1500萬(wàn)噸，2011年的營(yíng)收超過(guò)800億元。同時(shí)，綠地還積極打造金融全產(chǎn)業(yè)鏈，控股遼寧盤錦銀行，入股錦州銀行、上海農(nóng)村商業(yè)銀行、東方證券等，并發(fā)起成立了國(guó)內(nèi)注冊(cè)資本額最大的小額貸款公司。2012年1月，綠地金融控股集團(tuán)掛牌成立。 外界看我們每年始終是保持30%~40%的增長(zhǎng)，其中能源產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)的支持至關(guān)重要，金融產(chǎn)業(yè)也為穩(wěn)定綠地集團(tuán)發(fā)展提供了幫助。 綠地就像一粒倔強(qiáng)的種子，牢牢植根于地產(chǎn)的基業(yè)之上，用綠色能源，去點(diǎn)亮擁抱金融的夢(mèng)想。 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：2012年，隨著綠地韓國(guó)旅游健康城開工建設(shè)，綠地集團(tuán)正式開啟海外投資發(fā)展新征程，在澳大利亞悉尼市中心開發(fā)超高層公寓及城市綜合體，自主酒店品牌成功落戶德國(guó)高端酒店，并即將赴泰國(guó)、美國(guó)及歐洲等國(guó)家進(jìn)行城市綜合開發(fā)。那么綠地如何做到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的平衡？或者說(shuō)綠地在進(jìn)軍海外市場(chǎng)開發(fā)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)和思考要素是什么？ 張玉良：在經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的大背景下，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)會(huì)在全球發(fā)展的坐標(biāo)系中思考和安排自身的發(fā)展。綠地落子韓國(guó)濟(jì)州，是積極利用國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩種資源，充分拓展國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，在加快推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程中不斷獲取先發(fā)優(yōu)勢(shì)，從而獲得更高的發(fā)展質(zhì)量、更大的發(fā)展空間和更快的發(fā)展速度。其次，通過(guò)實(shí)施國(guó)際化，綠地將全方位集成國(guó)際各種優(yōu)勢(shì)資源，為自身發(fā)展所用，并借此不斷增加產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，從而最終全方位和系統(tǒng)性地增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 一家公司的大發(fā)展要經(jīng)歷全國(guó)化、資本化、國(guó)際化三個(gè)步驟。如今綠地的全國(guó)化無(wú)疑已經(jīng)進(jìn)入高峰期，現(xiàn)在要走資本化，同時(shí)進(jìn)行的則是國(guó)際化。 但國(guó)際化是沒(méi)有捷徑的。綠地的海外戰(zhàn)略將以確保盈利、風(fēng)險(xiǎn)可控為前提,穩(wěn)健推進(jìn)。綠地希望通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略,從地方和行業(yè)龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)家龍頭企業(yè)并在全球經(jīng)營(yíng),不僅有世界級(jí)的規(guī)模,更具備世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力、影響力。 以領(lǐng)導(dǎo)者的“背影”影響人 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：我們知道，綠地是國(guó)有控股和員工工會(huì)持股相結(jié)合的國(guó)企改革模范，如何在企業(yè)決策中體現(xiàn)這種改革，保證各方意見的統(tǒng)一和決策的快速有效？ 張玉良：目前，綠地集團(tuán)由上海市國(guó)資委下屬兩家企業(yè)持股51%，800多名員工通過(guò)職工持股會(huì)持股40%多，其余3%為社會(huì)股東持有，是典型的國(guó)有控股下的混合所有制。 由于國(guó)有股東分散，綠地受到的行政干預(yù)少，得以采取完全的市場(chǎng)化管理模式，“經(jīng)營(yíng)班子不是上面配的，而是市場(chǎng)配的”。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)之間往往容易鬧矛盾、相互掣肘，而綠地經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)很簡(jiǎn)單：能做成事的就是好高管，沒(méi)有業(yè)績(jī)、不被市場(chǎng)和員工認(rèn)可的，就會(huì)被淘汰。 “混血”綠地的另一優(yōu)勢(shì)是較好地確立了內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。一方面，通過(guò)職工持股會(huì)構(gòu)建了職工與企業(yè)間的利益共享機(jī)制，決策者跟股東利益一致，如果決策失誤，自己的利益就會(huì)受損，所以不會(huì)隨意決策。另一方面，企業(yè)內(nèi)部不講級(jí)別只重類別，按經(jīng)營(yíng)規(guī)模、利潤(rùn)大小劃分特類、一類、二類企業(yè)，不同類別的企業(yè)待遇拉開差距，每年一評(píng)，業(yè)績(jī)不好的就會(huì)被驅(qū)趕到下一類。 如今，綠地800多名持股員工平均每人持股100萬(wàn)股，職工持股會(huì)設(shè)有內(nèi)部交易平臺(tái)，每季度開市一次，職工如離職可通過(guò)內(nèi)部交易轉(zhuǎn)讓所持股份。這使職工個(gè)人利益始終與企業(yè)利益密切相關(guān)。 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：綠地的多元化、全國(guó)化和國(guó)際化布局決定了綠地必須建立一個(gè)龐大的管理系統(tǒng)，如何在放權(quán)與收權(quán)之間實(shí)現(xiàn)平衡？ 張玉良：你的背影永遠(yuǎn)是下屬的方向。綠地強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，以“背影”影響人，一級(jí)帶一級(jí)。 綠地一方面給下屬單位充分授權(quán)，倡導(dǎo)敢闖敢試的創(chuàng)業(yè)精神，同時(shí)以考核為抓手提升管理水平能級(jí)。拿業(yè)績(jī)講話，以貢獻(xiàn)論地位，下屬單位按照經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)績(jī)分類、分級(jí)，管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行晉降職、增減薪，上自高管，下至員工，概莫能外，徹底摒棄了傳統(tǒng)國(guó)企安于現(xiàn)狀、裹足不前的觀念。
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