愛華網(wǎng)???? 對于法國小家電企業(yè)集團(tuán)賽博和丹麥啤酒制造商嘉士伯而言，盡管這兩家公司所處行業(yè)截然不同，但都曾有過相似經(jīng)歷：試圖在蘊(yùn)藏?zé)o限商機(jī)的中國市場爭奪領(lǐng)先地位。2002年賽博集團(tuán)的增長頗為遲緩，年增長率僅為0.2%，中國業(yè)內(nèi)排名第32。嘉士伯也曾是中國啤酒市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的追隨者，不僅公司規(guī)模較小，市場份額亦不到1%，并且缺乏明確的可持續(xù)發(fā)展路線。在意識(shí)到這個(gè)問題后，兩家公司立即開始著手解決。2006年，賽博開始收購中國領(lǐng)先家電制造商蘇泊爾的股份，這一戰(zhàn)略舉措使其市場份額出現(xiàn)了穩(wěn)定快速的增長。到2010年，賽博一躍成為中國小家電市場的第五位。嘉士伯則開始收購中國本土啤酒廠，或建立合作關(guān)系。2002至2011年間，外生性收入的復(fù)合年增長率高達(dá)43%，內(nèi)生性增長率亦達(dá)到31%。根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)Euromonitor的報(bào)告，嘉士伯在中國啤酒行業(yè)排名第十，以中國西部地區(qū)為重心，同時(shí)也是該地區(qū)的市場領(lǐng)導(dǎo)者。 即使在經(jīng)濟(jì)增長放緩期間，中國也創(chuàng)造了全球其它市場無法比擬的擴(kuò)張機(jī)會(huì)。但賽博、嘉士伯和其它許多公司也意識(shí)到，光靠單打獨(dú)斗很難取勝。兼并購和合資企業(yè)一直是在中國市場取得成功的戰(zhàn)略方案之一。實(shí)際上，在財(cái)富500強(qiáng)的前200家公司中,僅有約四分之一的公司完全依賴內(nèi)生性增長在中國發(fā)展。 兼并購交易對交易雙方所發(fā)揮的轉(zhuǎn)型作用不斷加大，帶來了產(chǎn)業(yè)鏈上游業(yè)務(wù)、研發(fā)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，分享核心能力以及其它在中國實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的方法。除了原本旨在獲得監(jiān)管準(zhǔn)入的意圖外，跨國公司還希望通過外生性增長降低國內(nèi)生產(chǎn)和出口的成本、縮短業(yè)務(wù)組合的差距、加強(qiáng)市場通路能力——這些都是在中國企業(yè)通常占優(yōu)勢的領(lǐng)域。 令人咋舌的成本差距 讓我們首先來看成本層面。本土企業(yè)通常遵循更寬松的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，并享受更低價(jià)的原材料、更低的勞動(dòng)力成本和更低的后臺(tái)管理費(fèi)用，這早已是公開的秘密。中國市場的生產(chǎn)成本差異之大令人咋舌。以泳裝和地毯行業(yè)為例，分析顯示某本土公司的本地生產(chǎn)單位成本比領(lǐng)先跨國公司在中國的單位生產(chǎn)成本低了40%。 再來看中國公司的市場通路方法。與跨國企業(yè)相反，中國公司通常會(huì)建立覆蓋廣泛的內(nèi)部分銷網(wǎng)絡(luò)，將重心放在一線以外的城市，這些地區(qū)也是主要增長來源。在二線城市滲透率最高的前10大牙膏品牌中，有7個(gè)是本土品牌，其中每個(gè)品牌的滲透率都達(dá)到30%或更高。在高增長的二線到五線城市中，本土公司可能擁有5000人的實(shí)地銷售團(tuán)隊(duì)，而跨國公司需要數(shù)年的時(shí)間才能成功復(fù)制這個(gè)模式。 對于縮短產(chǎn)品組合的差距，跨國公司可利用中國公司的強(qiáng)大本土品牌來吸引更廣泛的客戶群體——添加不同價(jià)格區(qū)間產(chǎn)品或鄰近產(chǎn)品細(xì)分。 跨國公司不斷搜尋最具吸引力的兼并購交易，從而獲取成本優(yōu)勢、市場通路以及其它能力來加速增長。在這個(gè)過程中，他們也發(fā)現(xiàn)了哪些方法有效，哪些是無效的。 確定交易主題 正如全球其它國家一樣，在中國取得交易成功的關(guān)鍵之一就是在項(xiàng)目最開始時(shí)就明確知道你想從這宗并購或者合資交易中得到什么。在制定增長戰(zhàn)略時(shí)，首先明確兼并購交易將如何促進(jìn)增長，隨后列出重點(diǎn)目標(biāo)公司的名單。交易主題必須清晰地傳達(dá)交易理由——通常不超過5~6條重要支持論點(diǎn)，說明為什么這項(xiàng)交易有令人信服的商業(yè)意義。根據(jù)貝恩對近250位全球高管的調(diào)查，在90%的成功交易中，收購方的管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)盡早確定清晰的投資主題。通常用一頁就可以列清交易主題，包括業(yè)務(wù)匹配度、戰(zhàn)略重要性、可接受的估值范圍、主要風(fēng)險(xiǎn)和潛在整合問題。 華潤雪花是SABMiller和華潤創(chuàng)業(yè)有限公司于1994年建立的合資企業(yè)，其中SABMiller持股49%，華潤創(chuàng)業(yè)控股51%。成立至今，這家合資企業(yè)已在中國完成了對十多家地區(qū)性啤酒廠的收購，成功整合多個(gè)品牌和運(yùn)營體系。憑借超過115年的啤酒釀造經(jīng)驗(yàn)和遍布75個(gè)國家的200多個(gè)品牌，SABMiller為合資企業(yè)注入了重要的釀造工藝和低成本經(jīng)驗(yàn)，以及快速整合和合并新收購公司從而擴(kuò)大規(guī)模的能力。華潤則帶來了本地市場專業(yè)知識(shí)以及重要的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在搜尋收購目標(biāo)時(shí)，合資企業(yè)會(huì)評估是否可以和如何利用SABMiller和華潤的優(yōu)勢來達(dá)成交易。SABMiller提供了兼并購的能力、管理并購后整合的系統(tǒng)化方法以及通過實(shí)驗(yàn)室測試和工廠走訪來嚴(yán)格控制質(zhì)量的專家。另一方面，華潤則提供了本地關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為潛在交易來源，并擁有良好的政府關(guān)系使審批流程更加流暢。 如何開展交易 一旦公司了解了為何要進(jìn)行交易，下一個(gè)重要決策就是決定到底是建立合資企業(yè)還是通過并購交易來收購多數(shù)股權(quán)。這兩種方法在中國市場都有成功的案例。 貝恩公司為此制定了專門的分析工具，協(xié)助公司從兩種方法中選擇最合適的方法。該分析工具基于兩個(gè)因素：交易能帶來的潛在價(jià)值，以及跨國公司所需的控制程度(見圖1和圖2)。貝恩會(huì)要求公司提出和回答一系列問題，從而幫助其更好地了解潛在合作價(jià)值和必要控制程度。 舉例來說，為了確定潛在價(jià)值，必須衡量必要能力寬度、合作深度、合作范圍和合作時(shí)間跨度。為了評估控制需求，則必須確定新公司所創(chuàng)造的價(jià)值、跨國公司如果單獨(dú)發(fā)展的成功概率、失去知識(shí)產(chǎn)權(quán)等核心資產(chǎn)的可能性——這是外資公司在中國運(yùn)營的一個(gè)重要考量——以及承擔(dān)所有投資風(fēng)險(xiǎn)的意愿程度。價(jià)值和控制需求越高，兼并購是最佳方案的可能性就越高。當(dāng)合作價(jià)值和控制需求相對較低時(shí)，合資企業(yè)則是明智的選擇。 無論采用哪種途徑，采取嚴(yán)謹(jǐn)和可復(fù)制的方法來取得成功和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，都能大大提高在中國市場取勝的幾率。
定制合資方案 歐洲某家重工業(yè)設(shè)備制造商深知只有在中國獲得一席之地才能立足于全球市場，但同時(shí)也必須面對中國公司及其“足夠好”產(chǎn)品所引發(fā)的激烈競爭。因此，這家公司選擇建立合資企業(yè)來提升成本競爭力和擴(kuò)大本地網(wǎng)絡(luò)。為了防止知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失，它將業(yè)務(wù)重心放在知識(shí)產(chǎn)權(quán)敏感度較低的產(chǎn)品。同時(shí)，公司也維持了高端產(chǎn)品組合，但是利用了合資企業(yè)來控制成本，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤率。 在簽署合作意向書后不到一年的時(shí)間里，這家歐洲重工業(yè)設(shè)備制造公司就與一家中國公司建立了合資企業(yè)。任何交易成功的關(guān)鍵是清楚了解合作雙方能帶來的資源和優(yōu)勢，確保合資雙方能有效滿足對方的獨(dú)特需求。這家歐洲公司就采用了以下五個(gè)步驟為合資企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 1. 為不同的戰(zhàn)略產(chǎn)品確定差異化的定位 針對商品化產(chǎn)品，合資企業(yè)憑借知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可參與產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)營。但對于高端產(chǎn)品，合資企業(yè)僅作為代工廠(OEM)，而歐洲公司仍保持對研發(fā)、銷售和售后服務(wù)的嚴(yán)格控制。 2. 提供合作伙伴所需資產(chǎn)和能力 例如，這家歐洲公司提供了商品化產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)，提升合資企業(yè)在“足夠好、高銷量”中國細(xì)分市場的競爭力。 3. 進(jìn)行壓力測試和尋找影響合資成功的潛在障礙 這家歐洲公司和中國公司共同合作，全面考慮從土地價(jià)值到實(shí)現(xiàn)合資企業(yè)銷售目標(biāo)的必要能力等各方面因素。 4. 在重要細(xì)節(jié)上保持意見統(tǒng)一 雙方公司投入大量時(shí)間共同協(xié)商對合資企業(yè)成功至關(guān)重要的諸多細(xì)節(jié)，并最終達(dá)成一致。這些細(xì)節(jié)包括：董事長、董事會(huì)成員、CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的任命、定價(jià)問題、實(shí)物出資的估值等。 5. 制定執(zhí)行計(jì)劃，列出建立合資企業(yè)和全面投產(chǎn)的關(guān)鍵步驟 指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和其它關(guān)鍵決策，項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)實(shí)施這些決策，并推動(dòng)向合資企業(yè)架構(gòu)過渡。其中最重要的就是建立矛盾解決方案以及退出機(jī)制，以便在合資企業(yè)偏離正軌時(shí)能夠有效地保護(hù)雙方的利益。 確定兼并購目標(biāo) 取得兼并購成功的公司擁有諸多共通點(diǎn)：在一開始就設(shè)定了清晰的戰(zhàn)略和投資主題;制定了明確的整合計(jì)劃和流程，旨在合理管理風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)構(gòu)建投資主題的關(guān)鍵因素;清楚了解他們在尋找怎樣的目標(biāo)公司，與公司的戰(zhàn)略是否契合，以及如何制定整合計(jì)劃;執(zhí)行系統(tǒng)化的篩選流程。只有在完成上述工作后，這些公司才做好了制定投資決策的準(zhǔn)備。 某家跨國烈酒公司認(rèn)為兼并購是在中國擴(kuò)張的唯一途徑。中國對該公司的超高端和高端品牌的需求仍然較小。在認(rèn)清楚這個(gè)事實(shí)后，公司首先對鄰近行業(yè)細(xì)分進(jìn)行了全面的篩選并確定了重點(diǎn)機(jī)會(huì)，評估了不同價(jià)格、心理和人口細(xì)分的公司。首先按照公司規(guī)模對重點(diǎn)行業(yè)的1400家公司進(jìn)行篩選，只評估每個(gè)行業(yè)的前50大公司。隨后根據(jù)地區(qū)性市場地位和價(jià)格細(xì)分進(jìn)行篩選(僅關(guān)注可升級至高端產(chǎn)品的高增長細(xì)分)。最后考慮目標(biāo)公司的可及性，剔除有其它戰(zhàn)略投資者投資股權(quán)的公司。經(jīng)過實(shí)地考察后，根據(jù)業(yè)務(wù)匹配度、合作意愿和業(yè)務(wù)吸引力制定目標(biāo)公司的名單。 但找到合適的收購對象只是成功的第一步。根據(jù)我們的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，取得兼并購成功的公司往往具備制度化的兼并購能力：建立專門的核心兼并購團(tuán)隊(duì)，招募具備豐富兼并購經(jīng)驗(yàn)的成員;及早向生產(chǎn)線員工賦予權(quán)責(zé)，要求他們對長期結(jié)果負(fù)責(zé);制定清晰的兼并購政策和目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)，了解何時(shí)應(yīng)該放棄交易——確定了放棄交易的價(jià)位;使用激勵(lì)機(jī)制來推動(dòng)合適的交易，而并非所有交易。
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